突發事件往往是在人猝不及防的情況下發生的，但作為領導者必須保持冷靜的頭腦，充分發揮領導者組織、協調的職能，調動和指揮一切力量，果斷、堅定地做出決策，防止事態進一步蔓延或惡化。這是對領導能力的檢驗，也是對領導者綜合實力的考核。作為一個領導者，如果能在重大事件或突發事件麵前表現出處變不驚、指揮有方的氣度，就能極大地提升領導威信。
1.應對突發事件要臨危不亂
領導者常常會遇到一些突發事件，而這些事件有的會造成轟動效應，讓一般人處在惶恐之中不知所措。一名優秀的領導者此時應表現出鎮定自若、臨危不驚的氣度來控製事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，這是處理突發事件的關鍵。
在激烈的市場競爭中，企業要鶴立雞群，就必須要有一位具有智謀和膽識的企業家來領導。鞍山鋼鐵公司總經理李華忠就是憑著智謀和膽識，與鞍鋼其他領導同誌一道，駕馭著具有70多年曆史的“鋼鐵聯合艦隊”，沿著改革開放的航標前進，駛向一個又一個豐收的港灣。
1986年1月，李華忠受命於鞍鋼任經理。當時鞍鋼問題眾多，麵對困境，李華忠憑著自己的智慧和膽識作出這樣的決策：堅持走自我積累、自我改造、自我發展的道路，並確定了“以煉鐵為中心組織生產”的戰略方針。
但是任何一項新的決策的實施都不是一帆風順的，李華忠這位企業家也無法擺脫困難的纏繞。在他作出上述決策之後，為了調動各方麵的生產積極性，在黨委和工會支持下，決定在全公司開展奪鐵保鋼競賽活動。沒想到競賽進行到第三天，一起罕見的高爐事故從天而降。由於操作者的失職，11號高爐5小時未加焦炭，隻加礦石，結果是幾千噸冷料凝固在爐膛內。高爐“難產”，大大影響了鞍鋼本來生產就不足的鐵產量。
麵對鞍鋼這一重大的事故，李華忠急中生智，很快想出解決問題的方案，並經過短時間冷靜的考慮，毅然果斷地作出三條既冒險、又留有後路的科學決策：一是先處理事故，後追究責任者，立功者可將功補過；二是立即送風搶險；三是同時研究並提出扒爐子方案。九天之後，李華忠終於在險中獲勝。
楚漢戰爭時，項羽和劉邦對峙於廣武，項羽吩咐暗處埋伏的弓弩手朝劉邦放冷箭，一支利箭正中劉邦胸口。劉邦險些從馬上摔下來，左右將領大驚失色。就在中箭的那一刻，劉邦心知：要是部下知道了他傷勢嚴重，必然會亂了方寸。萬一項羽趁火打劫，後果就不堪設想了。於是，他彎下腰來，不去摸胸口的箭傷，而是摸著腳大聲罵道：“臭蠻子，你的技術不行，隻射中了我的腳趾頭！”將領們見劉邦隻是受了一點輕傷，都鬆了一口氣。
回到軍營之後，劉邦在幾個心腹照料下包紮了傷口，又穿上了厚重的盔甲，用木棍子支撐著騎到馬上，到各營寨巡視了一番。這樣一來，下麵的將士們都確信劉邦傷勢不重，所以沒有發生騷亂。消息傳到了項羽那邊，項羽隻好放棄了乘勝攻打漢城的計劃。劉邦則贏得了養傷的時間，日後才有了東山再起。
劉邦贏在了臨危不亂。他把事態嚴重性的傳播緊緊控製在了極小的範圍內，讓大部隊相信事情是朝著好的方向發展的。這樣一來，軍心穩定，軍隊就能保持高昂的戰鬥氣勢。
“打蛇要打七寸”，對待危機亦是如此，因為打蛇打錯了，就要驚蛇，可能危及生命，而危機處理錯了卻足以亡企業。
辦企業本質上就是“長跑”，比馬拉鬆還要遠距離的長跑，絕非能一蹴而就。作為領導者必須要抱定打持久戰的信念，長期奮鬥。昌河汽車老總劉洪德說：“企業要想長久發展，必需穩健地走好每一步！”
在整個行業不景氣的時候，華為總裁任正非曾經說過：“冬天總會過去，春天一定到來。我們趁著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道度過嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的失敗往往是成功之母。在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。”
俗話說：“病來如山倒，病去如抽絲。”危機的到來也和疾病一樣是突如其來的，對待危機有時也如對待疾病，先得“看、聞、聽、問”查出危機的症結所在。危機並不是一個單發性的因素，有其起因、積累和爆發過程。隻有了解了危機的本質，才能對症下藥，見魚撒網，研究出解決方案，然後在這幾個解決方案中尋求一個風險和收益比較適中的方案，果斷實施。
在重大事件或突發事件麵前，能否做到處事不驚、控製住場麵，也是對領導者領導力的檢驗，也可以說是對領導者綜合實力的考核。而對重大事件與突發事件進行有效控製與處理，又是當今時代對領導者的特別要求，因而每一個領導者都要培養起這種素質。
總之，作為一個領導者，如果能在重大事件或突發事件麵前表現出處變不驚、指揮有方的氣度來，便能極大地提升領導威信。
2.培養高度鎮定的心理素質
領導者常常會麵臨著一些緊急、為難、棘手的問題。要處理它們，鎮定自若、不亂方寸是非常重要的，這是一種將帥風度。那些身經百戰的將領，多有四麵受阻而處亂不驚的經曆。諸葛亮在兵馬短缺、外援不濟的困境中，就是依靠鎮定自若的心緒策劃出一場空城計，成為古今中外以少勝多、以弱勝強的經典戰例。
領導者作為一個特殊的社會群體，擔負著發展與穩定的雙重任務，肩負著工作、社會、家庭等多重角色，麵臨著發展與責任、人際關係、多重誘惑等多方麵壓力。如何在日益紛繁複雜的工作中勝任本職工作，能否在各種突如其來的事件中保持高度鎮定已成為領導者事業成敗的關鍵，有很多領導者都是火暴型性格，急躁易怒，猶如鞭炮一樣見火就著，隨時都有可能“爆炸”。具有這種性格的領導者，難以成功地自我控製，在不想發火的時候發火，不該發火的時候發火。有的時候，因發怒而破壞了自己愉快的心境；有的時候，因發怒而損害了下屬的感情及工作的積極性；更有的時候，則因發怒而把事情辦得更糟，甚至造成難以挽回的後果。所以，保持高度鎮定的第一條就是“慎怒”。
汶川大地震時，安縣桑棗中學校長葉誌平沉著應對，組織學生緊急而有序地疏散，無一學生傷亡，可以稱得上奇跡，這和他既重視教學又重視安全，平常做好演練有著密切的關係，但沒有他的大災麵前的高度鎮定會有這樣大的成就嗎？
清朝著名愛國將領林則徐，看出了發怒的危害，自書“製怒”條幅掛於中堂。就像短路效應會將整個電器燒毀一樣，任何直接的衝突和鬥爭都會讓參與的雙方付出代價，不僅沒有人能夠真正贏得勝利，而且還要承受仇恨帶來的後遺症。所以，如果發生了爭吵，一定要記住：免開尊口。先聽聽別人的，讓別人把話說完。要盡量做到虛心誠懇，通情達理。靠爭吵絕對難以贏得人心，何況爭吵也解決不了問題。
春秋時期有個藍田侯叫王述，性格本來十分暴烈。針對這個弱點，他在與人相處時就很注意自控，輕易不為旁人所激怒。
有一次，一個叫謝無奕的人氣勢洶洶地找上門來，當著王述的下屬說了很多難聽的話。王述看了他一眼，一聲不吭，默默地站起來，轉過身麵壁而立。
謝無奕罵了半天，見王述並不理他，隻好泄氣地離開了。直到他離去很久，王述才問下屬： “他走了嗎？”
下屬回答：“走了好大一會兒。”
他長籲一口氣，這才轉身坐到桌案前，繼續處理公務。
人是情緒化動物，領導者也不例外，但是隻有能克製自己的情緒的人才能做好領導。王述的處理方式是針對自己的性格弱點采取了麵壁沉默。即使在不允許沉默的情況下，領導者也要學會降低聲調，放慢語速，心平氣和地與對方交流。當感覺到情緒快要爆發時，心中默念十次：“我是自己的主人，我要掌控情緒。”
領導者在任何場合都要克製自己，盡量去理解下屬的觀點和怒氣。雖然這樣做並不容易，可是如果這樣做了，對方必然會報以善意的響應，甚至會嚐試來理解領導者的問題。
管理學家梅比爾說，有一個寧靜的心情，才能完全控製你的情緒，有一種沉著的精神，才能把握你的自我。一個能夠包容別人冒犯的領導者，不僅可以化解攻擊和衝突，避免兩敗俱傷，更能贏得周圍人對領導者的尊重與佩服，對於樹立自己的形象具有不可低估的作用。
領導者要培養高度鎮定的心理素質，首先要在危機中保持冷靜。“滄海橫流，方顯出英雄本色”，危機是領導者大顯身手的舞台。危機可以鍛煉人，也可以毀滅人。工作中的危機和個人的危機，都是對領導者的考驗。而且，越是在危機中， “政敵”也就越容易出現。領導者在此時更是慌亂不得。盡曉危難於心，鎮靜袒露於態，這是危機中需要的領導品格。
其次，要全局在胸，增強理智，不為情緒所幹擾。大家都熟知這樣一句話：小不忍則亂大謀。領導做工作時，涉及到的都是具體的人，而且常常處於矛盾的焦點。領導者要站得高看得遠，不做情緒的奴隸。以怒製怒，以怨報怨，不僅無助於化解矛盾，反而釀成大禍。不如退而結網，“猝然臨之而不驚，無故加之而不怒”，耐心細致，情理結合地去解開“疙瘩”。
再次，要有雅量，不可“遷怒”。一個誌在成就事業的人，必須具有雅量。在現實生活中，上下之間，班子內部，因工作發生磕磕碰碰在所難免，若相互謙讓一下，便會“海闊天空”、“煙消雲散”，甚至結下深厚友誼。要做到遇事講雅量，就要學會寬容人、體諒人、理解人，要拿得起、放得下，尤其是自己心情不好時，不能拿下屬當“出氣筒”。
一個領導者要想在下屬心目中享有崇高的威信，要想在工作中有所建樹，就必須不斷地進行心理修養，完善自己高度鎮定的心理素質。提高在重大事件麵前保持從容大度、鎮定自如、遊刃有餘的能力是提高領導魅力的重要內容。古往今來，一些優秀的領導者在工作中，尤其是在重大事件麵前所表現的氣定神閑、瀟灑自如、指揮若定的能力讓人歎服。
作為現代領導者，提高這方麵的領導魅力，應該做好以下幾點：
（1）要博覽群書加強學習。淵博的知識、良好的心態、清晰的思路，來自於自己的勤奮學習和豐富的知識儲備。如前秦東晉淝水之戰時，晉弱秦強，可東晉大都督謝安臨危不懼，方寸不亂，大戰前夕登山遊覽，下棋娛樂，最終靠智謀取得了勝利。
（2）要深入調研摸實情。保持從容鎮定，一個重要原因緣自於知己知彼，緣自於對形勢的正確判斷和把握。如諸葛亮之所以欣然接受三天造十萬支箭的任務，是因為他對當地氣候變化了如指掌，知道能用“草船借箭”；之所以敢唱“空城計”，在城樓上優雅地彈琴，是因為他對司馬懿性格的深刻了解，知道司馬懿認為自己一生謹慎，從不冒險。掌握實際情況對於領導保持從容鎮定的心態至關重要。
（3）要見微知著做預案。凡事預則立，不預則廢。提前做好防範預案是在重大事件麵前能夠保持沉著冷靜、泰然處之的重要方法。注重吸取教訓，增強工作的主動性、預見性、前瞻性，不斷探索新辦法，提出新對策，提前製訂出切實可行的預案，做到有備無患。
3.應對突發事件舉措應有力
突發事件往往是在人猝不及防的情況下發生的，但作為領導者必須保持冷靜的頭腦，充分發揮領導者組織、協調的職能，調動和指揮一切力量，果斷、堅定地做出決策，防止事態進一步蔓延或惡化。可以采取以下措施：
（1）親臨現場，靠前指揮
突發事件發生以後，領導要在第一時間內趕赴現場，從而根據事件發展的需要，迅速調集有關部門、人員，有效地控製態勢。必要的時候，要在現場建立臨時指揮機關，高效率地承擔起指揮責任。
在突發事件的現場，如果沒有領導的統一指揮，一旦參與處理的有關單位各自為戰，互不溝通，就有可能形成群龍無首、一盤散沙的局麵，不利於處置工作的順利進行。
美國作為世界第一強國，他們處置突發事件的模式，很值得我們借鑒。
2001年9月11日，美國發生了震驚世界的飛機撞擊“世界貿易中心雙塔”事件，即“9-11事件”。當時，美國總統布什正在一所小學給孩子們讀書，白宮辦公廳主任安德魯-卡德兩次打斷總統的講話，先後向他彙報了前後兩架飛機撞擊大樓事件。
布什總統走出教室，立即與副總統切尼、紐約市市長、聯邦調查局局長聯係，聽取了他們對整個事件的看法，然後，命令聯邦政府利用一切資源幫助受害者和他們的家屬，同時展開全麵調查，找尋恐怖活動的元凶。並當即決定推遲另一教育主題活動，迅速乘坐空軍一號飛機返回華盛頓。時任美國國務卿的鮑威爾正在秘魯訪問，聞訊他取消了原對哥倫比亞的訪問，迅速趕回美國國內；國家安全事務助理賴斯也取消了正在進行的外交政策演講活動。
在華盛頓，美國軍事指揮中樞五角大樓旁邊發生了兩次爆炸，五角大樓隨即被淹沒在火光之中。白宮安保人員以最快速度將切尼、賴斯等人護送至白宮地下掩體辦公。與此同時，國防部長拉姆斯菲爾德立即命令全國戰備提高到“防衛三級”，空中指揮機立即升空，同時派出戰鬥機為總統專機“空軍一號”護航。交通部長則緊急指示聯邦航空局命令所有在空中的飛機降落，避免民航飛機繼續被恐怖分子用作武器。此外，在“9-11”襲擊發生數小時後，布什政府就根據“政府持續運作計劃”成立了一個“影子政府”，以確保在華盛頓遭到致命襲擊後美國政府能夠繼續運作。
美國應對突發事件之所以能做到這麼迅速、有力，就在於他們製定有完備的應急預案，並在平時加強演練，使之更具有實戰性，一旦遇到突發事件，處置起來就會得心應手。
（2）收集信息，判明真相
領導是應對整個突發事件的神經中樞，隻有了解事件的真相，才能準確地做出判斷。這個時候，要把各方麵的信息搜集起來，從中篩選出最有價值的資訊，以最快的速度分析事件前因後果，從而製定出最具針對性的處置方案。
在“9-11事件”中，當第一架飛機撞上大樓的時候，白宮辦公廳主任安德魯-卡德即向布什總統作了彙報。如果一架飛機撞上某個大樓，有很多原因可以導致這個結果。或飛行航線出了問題，或飛機失去控製等等，所以，布什總統在等待更進一步的消息。