舉個例子，你駕車兜風的時候惦記著小批量的衡量指標，一不小心把自己新的2011款藍色豐田凱美瑞撞了個凹痕。你把車送去代理商處修理，等著聽壞消息。維修技師告訴你需要把保險杠換掉。他去查了查庫存情況，通知你眼下倉庫裏正有一個新的保險杠，可以馬上幫你修好。對每個人來說這都是個好消息，你能早一點拿回自己的車，代理商則多了一個滿意的顧客，而且不用擔心你把車送去其他地方修理。同時，他們也不需要留下你的車，在配件到貨之前提供你一部替代車輛。
在傳統的大批量生產中，避免庫存缺貨的方法是保留大量配件存貨以防萬一。可能2011款藍色凱美瑞的保險杠是常用配件，但如果是去年款或五年之前的款式怎麼辦？你的存貨越多，就更可能有各種顧客需要的不同部件產品。但是大量存貨代價高昂，需要運輸、儲存和追蹤。如果2011款的保險杠有瑕疵該怎麼辦？那麼所有倉庫裏的該部件馬上就報廢了。
精益生產使用“拉動”策略解決缺貨問題。當你把車送到經銷商處修理的時候，消耗了一個2011款凱美瑞保險杠。經銷商的存貨中出現一個“缺口”，由此自動向當地補充存貨的中心，即豐田零部件配送中心（PDC）發出一個信號。PDC配給經銷商一件新的保險杠後，它自己的存貨中也出現了一個“缺口”。同樣的信號再被發到區域倉庫，即所有配件供應商向之供貨的豐田零部件重配中心（PRC）。這家倉庫通知製造保險杠的工廠再多生產一件保險杠，並送至PRC。
這一理想的目標是在整個供應鏈上實現小批量甚至單件流。流程中的每一個步驟拉動對前一步的需要。這就是著名的豐田準時生產方式。
當公司使用這種生產方式時，由於用來以防萬一的存貨（稱為“在製品存貨”，WIP）數量大幅減少，公司的倉庫會立即減容。這種在製品存貨的神奇瘦身就是精益生產名字的由來。這就像是整個供應鏈即刻節食了。
新創企業對他們的在製品存貨也很苦惱。工廠產生出在製品是實打實地堆在地上。而大多數新創企業的工作是無形的，幾乎看不見摸不著。比如在產品推出前，所有花在設計最小化可行產品上的工作就是在製品存貨。未完成的設計、未經證實的假設、多數商業計劃都是在製品。目前為止，我們所討論的幾乎所有精益創業的技巧，都以兩種方式實現其神奇功效，即把推動式轉為拉動式與縮小批次數量。兩者對減少在製品數量均產生淨效應。
在製造業中，拉動方式主要用來確保把生產流程調整至顧客需求的水平。沒有它的話，工廠最終會生產出比顧客真正所需多得多，或少得多的產品。但是，采用這種方式開發新產品就不那麼直截了當了。有些人把精益創業模式誤解為對顧客需求簡單地采取拉動方式。這種假設是基於顧客可以告訴我們要開發什麼產品，並且會對產品開發生成一個拉動信號，開始實施。
我們前麵已經提過，這並非精益創業的運作方式，因為顧客通常不知道他們到底要什麼。我們製造產品的目的是為了進行實驗，從而幫助我們學到如何建立一項可持續的業務。因此精益創業中產品開發的流程是以進行實驗的需要來拉動，從而作出響應。這才是正確的理解。
隻要我們定下想要測試的假設，產品開發團隊就應該盡可能迅速地著手設計並施行這項實驗，使用最小的批次數量把任務完成。要記得，雖然我們根據活動發生先後，把反饋循環寫成開發—測量—認知，我們卻應該以相反的順序來安排計劃：先找出需要知道什麼，再倒回去看為了獲得這個認知，要用什麼產品進行實驗。因此，不是顧客，而是我們“對顧客的假設”拉動了產品及其他功能特性開發的工作。除此之外的工作都是浪費。
清潔技術中的假設拉動
讓我們以加州伯克利的新創企業字母係統能源公司（AlphabetEnergy，以下簡稱“字母能源”）為實例。不管是工廠裏的馬達，還是火力發電廠，所有發電機器或發電流程產生的副產品都是熱量。字母能源使用新型熱電材料開發了一種可以利用餘熱發電的產品。勞倫斯伯克利國家實驗室的科學家耗時10年開發了字母能源使用的熱電材料。