采用我們在IMVU開發的一種技巧，也是讓產品報告具有使用價值的一種方法。我們的報告數據及其基礎構架就是產品本身的一部分，由開發團隊掌握；而不是把分析或數據放到其他係統中。這些報告就張貼在我們的網站上，每位有員工賬號的人都可以看到。
每個員工可以隨時登錄係統，挑選一項目前或過去的實驗，便可以看到一頁簡明的實驗結果概述。這些單頁概述逐漸成為公司上下解決產品爭議的實際準則。當人們需要證據支持他們認識到的某項觀點時，他們就會帶上打印出來的單頁去開會，堅信每個看了這份文件的人都會了解其含義。
可審查
當聽到自己鍾愛的項目是個失敗時，我們大多數人都想要責怪傳來消息的人、數據、經理人、老天爺，或其他我們想得到的人或事。因此第三個“可”的衡量指標，即“可審查”是非常必要的。我們必須確保數據對所有員工來說都是可信的。
IMVU的員工會揮舞著那張單頁報告，證明自己的認知觀點，解決產品爭端。但這個過程通常不那麼順暢。大多數時候，當經理人、開發者或相關團隊在麵對可能否決自己寶貝項目的決議時，爭論的失意方就會質疑數據的真實性。
這樣的質疑比大多數經理人願意承認的還要多，而且糟糕的是，很多數據報告係統都無法回複他們的質疑。之所以會這樣，有時是出於保護顧客隱私的考慮，它本意良好，但不該用在這裏。更常見的情況是，缺少這類支持性文件的原因僅僅是由於它們被忽視了。大多數的數據報告是由業務經理人和分析師創建，而不是產品開發團隊，因為後者的工作隻是排出產品功能的優先順序，並進行開發。對必須使用這些係統的經理人而言，他們隻能查看各份報告是否彼此一致，但卻常常無法檢驗這些數據是否與現實相符。
解決辦法是什麼？第一，記得“人也是衡量指標”。我們需要親自測試這些數據，在繁雜的現實世界中和顧客交談。這是查證報告裏的情況是否屬實的唯一方法。經理人必須有在真實顧客中抽查數據的能力。它的另一個有利之處在於，能提供這種詳細審查程度的係統，可以讓經理人和創業者有機會了解為什麼顧客會做出如數據所示的行為。
第二，在產品報告的創建中，必須確保生成報告的機製不會太複雜。隻要有可能，就應該直接從總數據中得出報告，而不是通過中介的係統，這樣可以減少出錯機會。我注意到，每次如果一個團隊的判斷或假設是被有技術問題的數據推翻的話，那麼團隊的信心、士氣和自律精神就會被破壞。
我們在好萊塢或書本雜誌的傳奇世界中看到的創業家成功故事，總是從一個模子裏刻出來的。首先，大膽的主人公突然頓悟，想出一個絕妙的點子。接著，我們了解了他們的個性和品格、他們如何盡享天時地利，以及如何跨出驚人一步開創了企業。
然後出現了電影蒙太奇。這一段常常很短，也就是幾分鍾的圖像或旁白，說明時間流逝。我們看到，主人公建立團隊，在實驗室裏工作，在白板上奮筆疾書，完成銷售，或猛力敲擊鍵盤什麼的。在蒙太奇的結尾處，創業者已經取得成功。接下來的故事變得更有趣：他們如何分享成功果實，誰上了雜誌封麵，誰告了誰，以及對未來的影響。
不幸的是，決定新創企業成功的真正工作發生在蒙太奇之中。但它實在太過乏味，因而沒有在故事中出現。創業活動中隻有5%用於構想大創意、商業模式、進行書麵策劃，以及分配勝利果實。剩餘的95%都是用創新核算來衡量的艱苦工作：諸如決定產品優先排序、確定瞄準或傾聽哪些顧客，以及有勇氣把偉大的理想投入不斷的測試和反饋中去。
在新創企業所有的決定中，有一個決定最困難、最耗時，並且是最大的浪費源頭。我們都必須麵對這個重大考驗：決定何時轉型，何時堅持。要了解在電影蒙太奇中到底發生了什麼，我們就要理解如何轉型。這是第八章的主題。