1996年初春時節，一群饑餓的“土狼”從華為總部深圳阪田基地出發，開始向國外遷徙、覓食。短短幾年後，因為這群“土狼”的存在，一些跨國巨頭們寢食難安。
在華為出征前的1995年12月26日，任正非在華為內部營銷工作會上作了一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，他對當時局勢的總結是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，那一點點領先的優勢就會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應在該出手時就出手……我們現在還不十分危險，若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”
基於這種危機意識任正非作出判斷—國際化是華為度過“冬天”的唯一出路，並把它寫進《華為基本法》，要把華為做成一個國際化的公司。
1996年3月，華為正式踏入了開拓國際市場的艱苦而漫長的旅程。華為出海的第一站就是即將回歸祖國的香港。因為世界上很多著名的電信運營商和電信設備供應商都雲集於此，香港是世界電信公司最集中的地區之一。
1996年，華為就與李嘉誠旗下的和記電訊公司建立了合作關係，標誌著華為的程控交換機開始進入國際市場。
因為香港將於1997年7月1日回歸祖國，李嘉誠將發展的目光投向內地，正在尋求和內地企業合作，隻是對內地的產品質量和服務還存在憂慮。
香港客戶那時候用慣了西門子的產品—國際與國內市場差別很大，如果連李嘉誠的公司都通不過，就很難取得香港市場電信業務的經營權。網絡間各種程控交換機的性能配合千差萬別，這無疑給華為增加了難度。
剛走出去，任正非就發現了自己產品的不足。剛開始時程控交換機的接通有些不穩定，如果產品不能與和記電訊公司成功兼容對接，那麼，取得電信經營許可證就會成泡影。那個時候每個人的壓力都很大，為了盡快解決問題，大家都放棄節假日和休息時間，吃睡在實驗室裏，輪流安裝調試。經過大家的共同努力，問題終於解決了，產品順利通過了驗收，拿到了香港電信業務經營通行證，成功邁出“揚帆出海”的第一步。
從1998年開始，華為就把觸角伸向世界的核心市場歐美。以俄羅斯為例，1997年4月華為就和俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司在當地建立了合資公司—貝托–華為，以本地化模式開拓市場。
華為進入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李傑說：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄地把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地。1998~1999年我們一無所獲，但我們堅持了下來，並告訴大家，華為還在。”鍥而不舍的堅持讓華為最終有了收獲。雖然第一單合同隻有38美元的業務，到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公裏的超長距離國家光傳輸幹線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
2004年對於華來說，是豐收的一年。這年2月，奧運會承辦方點名要華為為即將召開的雅典奧運會提供全套的GSM設備係統，並表示立即支付訂金。同年3月25日，華為在英國設立歐洲地區總部，英國的權威媒體《泰晤士報》認為：“此舉是中國企業走向國際化的一個重要標誌。”6月，華為光網絡全球市場份額跨杆似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。