要注意的幾個關鍵問題
人們在采用和修改評估製度過程中常會碰到許多問題。對一些關鍵性的問題予以重視和解決，將有助於組織的發展。
1評估想要解決什麼問題
如果評估策劃者不能回答這個問題，他就好比想要控製一條無人駕駛的船。他們應該首先明確組織的大政方針，即所謂“官方”的立場。
策劃者們還需要弄清楚管理者，特別是高級管理者是如何在評估製度上下工夫的。
有的管理者在說“我們需要評估製度”時的口氣就像在說“我們得刷刷大樓的外牆”。我們感到很遺憾，因為一些管理者還沒有認識到評估對人際關係、對人們的感受，以致對工作績效有著多麼重要的作用。
盡管所有的管理者都應該對評估製度的實施充滿激情，但這種要求是不太實際的。我們應該幫助某些管理者，使他們對自己正在推行的評估製度的作用有所認識，這樣才能讓他們切實地行動起來。
在最初的階段，策劃者可以通過三件事情來考查管理者做得如何：管理者尤其是高級管理者應該做什麼；他們要花多少時間；管理者尤其是高級管理者應該如何讓評估製度充滿活力。策劃者還應該和管理者一塊兒弄清楚這樣做的意義何在。這種討論往往有助於管理者擯棄對評估製度固有的偏見和認識。
如果高層管理者對評估製度不太投入，這就會向人們表示：組織的上層不想實施任何形式的評估。這些高層管理者也許認為，評估隻是中層或更低管理層應該處理的事情。在這種情況下，策劃者們可以站在高層管理者的角度對麵臨的困難進行預測，而最終決定的解決方式有兩種：要求高層管理者改變自己的立場，或者放棄實施評估製度。
有的時候，評估製度的推行者和修改者不太願意與管理者產生意見上的衝突。他們覺得同管理者展開辯論是毫無必要的，甚至就連提出辯論的主張也是冒險的，將會“限製自己事業的發展”。然而，如果他們現在不這麼做，隻會把問題留給以後的製度推行者。而對組織外的顧問來說，這種類似的做法隻會讓他們得不到任何報酬，或者失去一位客戶。
2什麼是評估的對象
在評估者和被評估者看來，如果評估製度有很多他們認為重要的內容——那些能讓他們的工作變得有意義、有樂趣、更輕鬆的東西——或者任何一種他們感興趣的東西時，他們會十分樂意采用這種製度。也許，評估製度的策劃者的確無法做到隨時都能讓所有的人滿意，但他至少應該盡可能弄清在什麼時候、由於何種原因，有些人的願望不能在評估中得以實現。
要想明確評估的範圍，我們必須對剛才所討論的評估想要解決什麼樣的問題加以思考。
例如，一個運作比較穩定的組織可能會發現：僅僅憑借對職務說明的評估就可以達到自己的要求。這跟一個在殘酷競爭、變化莫測的市場中奮勇拚殺的組織形成了鮮明的對比：如果想要勝過對手，必須通過定期的監督來提高每個員工的績效，並對員工提出量化的生產目標。
根據近年發展的趨勢來看，成功的評估製度都是相當靈活的。這些製度充分考慮了組織的首要變革，並十分注意長期的目標和計劃。這些評估製度和相關的績效管理措施不僅與變革相適應，並且推動著變革的進行。
3評估與懲戒兩種製度的關係是什麼
許多員工都聽說過在評估會談中解雇被評估者的事情。不管這是虛構還是事實，都阻礙了在評估雙方之間建立具有建設性的對話。
組織必須明確評估與懲戒措施之間究竟有何聯係。許多關於評估的書籍都認為：組織應該向員工表明，針對不合格行為或不完善績效的懲戒措施與評估製度是毫無關係的。
將評估會談變成了自我檢討、自我懺悔的儀式的做法是不切實際的，這會讓事情變得更糟。即使評估與懲戒之間沒有直接的聯係，間接的聯係往往是存在的。
盡管評估會談應該盡可能地避免意外事件的發生，但主持會談的評估者很可能將在會談中對被評估者的技能、績效和行為提出疑問，並在會談中對此加以解決；同時，我們還可能在會談中了解到其他一些嚴重的問題。