控製市場節奏，包括新產品開發的節奏、價格與規模的節奏、競爭的節奏。未來成功企業家的營銷能力，便主要體現在他對市場節奏的掌握上。
三是“學習配置”，成為一個主動積極的資源配置者。未來市場的共享與競爭將同時存在，當競爭進行到一定程度的時候，行業領袖之間的默契便顯得十分的重要了。而要實現資源的高效配置便需要企業在體製上進行持續的創新。2000年，麥肯錫公司對美國78家公司的研究報告表明：“為做好資源配置所需的企業結構和體製結構之間的協調，有時候似乎會違反內部一致性。”也就是說，企業必須不斷地對自身的體製進行改造和創新，形成一種開放式的企業文化和體製結構，以適應無時不在的挑戰與整合。
惟一可以延續的優勢，就是創造新優勢的能力。
對娃哈哈如是，對中國市場上的所有企業莫不如是。
1989年麻省理工學院教授查爾斯·漢迪出版了著名的《非理性的年代》（《TheAge of
Unreason》）。在書中他第一次提出了“不確定年代”這一新概念。他指出，未來的時代是“不連貫”和“不確定”的，“3I”（信息information、情報intellegence、想法ideas）的突變性出現，使得任何企業必須時刻保持一種求變的心態和組織結構，必須全身心地堅持學習和創新。漢迪在書中寫道：“我們過去習以為常的東西開始動搖，未來的形態就掌握在我們這些雕塑者手中，我們為自己而雕塑未來。隻有一句預言站得住腳，那就是——沒有一句預言能站得住腳。”
漢迪的聲音遠遠走來，已越來越清晰。在過去的幾年裏，IT網絡泡沫的破滅，安然、安達信、施樂以及世界通信醜聞的爆發，華爾街信用體係的搖搖欲墜，以及中國無數知名企業的沉浮飄搖，讓我們對未來有了更多的警覺和清醒。
沒有一句預言站得住腳，沒有一家企業的未來是確定的，沒有一種營銷的模式是永恒的，沒有一次成功是可以被複製的。
每一天都充滿了疑問和挑戰。我從來處來，卻已無法退回；我向去處去，卻沒有必然的絕對。
“道可道，非常道。名可名，非常名。無名，天地之始。有名，萬物之母。”
關於娃哈哈和宗慶後的“非常營銷”，肯定還有更精彩的續篇。
未來，已經提前到來，且在不確定之中。
營銷案例“幸運”的冰茶
可口可樂的配方是美國喬治亞州的約翰·彭伯頓醫生於1886年發明的。他在自家的後院裏將碳酸水和糖以及其他原料混合在一隻大鐵鍋中，調製出了這種風靡全球100多年的褐色液體。一個很有趣的營銷命題是：如果當年約翰·彭伯頓醫生將他的配方及“可樂”進行了專利注冊，那麼，百事可樂就不可能麵世，可口可樂還會有日後的輝煌嗎?
恰巧，在中國的飲料市場上有一個與此命題很有關的案例。
1993年，旭日升集團推出“旭日升冰茶”，打響中國茶飲料市場的第一槍。隨後幾年裏，旭日升迅速走紅全國，到1997年，銷售額突破20億元，成為飲料領域的新星。也是在這時，娃哈哈、康師傅等飲料巨子也看好茶飲料市場，紛紛推出了冰茶係列。
1999年，旭日升突然向國家工商局提起訴訟，以“冰茶”為旭日升品牌的“特有名稱”為由申請保護，並援引《反不正當競爭法》的有關條款，要求娃哈哈等停止“侵權行為”。旭日升集團認為，“冰茶”是旭日升集團的科研發明，為全球獨有的“充氣茶飲料”，因此，任何企業都不得生產“冰茶”產品。
由此，一場關於冰茶的名稱之爭赫然挑起。
娃哈哈等公司認為，“冰茶是茶飲料的一種，是茶商品的通用名稱”。在一份遞交給有關職能部門的公函中，娃哈哈提供證據表明，早在1904年，美國人就發明了“冰茶”，雀巢等公司都銷售過多種冰茶產品；而在國內，1985年就已經出現了“冰茶”這個名稱，在1993年便至少有湖南、北京的兩家企業推出了冰茶係列。