狼的生存環境危機重重，但是由於狼有相當強的危機意識，並能有效地利用敏銳的嗅覺、視覺、聽覺和快捷的反應速度，因而使它逃過了許多危機，戰勝了對手，成為陸地食物鏈中的強者。市場競爭同樣凶險，但是能夠激發危機意識，能夠促使企業上進。居安思危，思則有備，有備無患。如果一家企業在市場競爭中缺乏危機意識，是相當危險的。
1.心存危機者才能生存
在狼的所有競爭者中，人類是狼安全生存的最大威脅。人類善於製造和利用各種工具，使用各種各樣的手段對付狼。在草原上，狼為了生存，必須有高度的危機意識，不僅要眼觀六路、耳聽八方，而且鼻子也要善於分辨氣味。有時候，狼會由於一時的大意，掉進獵人的陷阱，或者被獵人的鋼夾子夾住。所以，狼時時處在危機之中，它們通常走走停停，東張西望，仔細聞聞周圍的氣味，分辨有沒有對手埋伏……
雖然狼的生存環境危機重重，但是由於狼有相當強的危機意識，並能有效地利用敏銳的嗅覺、視覺、聽覺和快捷的反應速度，因而使它逃過了許多危機，戰勝了對手，成為陸地食物鏈中的強者。
生於憂患，死於安樂。狼克服重重危機最終成為了強者，我們的企業為什麼不能夠這樣呢？有人說，一個具有效益、具有競爭力的組織，首先應該感謝敵人。市場競爭雖然凶險，但是能夠激發危機意識，能夠促使企業上進。居安思危，思則有備，有備無患。如果一家企業在市場競爭中缺乏危機意識，是相當危險的。
在市場競爭中，由於外部環境的不確定性，企業不可能不麵臨風險。雖然風險象征著災難，但是風險中也常常蘊藏著潛在的商機，而機會總是鍾情於有準備的人。在市場中，企業具備了危機意識，不僅能夠順利渡過風險，而且還能夠抓住潛藏在風險中的某些商機。
“心存危機者才能生存”，這是英特爾總裁安迪·格羅夫送給全世 界管理者的最好的經營理念，也是他一生經營管理經驗的概括總結，更是英特爾風雨三十年的實踐結晶，這句話充分揭示了英特爾一直執標準芯片之牛耳幾十年而不倒的真諦。
英特爾之所以能獨霸電腦芯片市場20餘年，完全是得益於格羅夫的這種憂患意識和危機精神。曾經，英特爾由於未能預測到日本企業在IT業的崛起，英特爾幾乎被日本企業逼到了懸崖邊上。英特爾本來是存儲器技術的發明者和先行者，但是在與日本公司的競爭中，英特爾在這一業務市場的占有率很快就由原有的40%被蠶食到不足20%。
此時，格羅夫敏銳地意識到危機的來臨，他發覺英特爾已經處在一個至關重要的“危機轉折點”上。格羅夫為了拯救英特爾，含淚放棄了自己發明的存儲器市場，轉而開發微處理器，並在當年研製出386芯片，次年上市；四年後，推出了486係列。此後，英特爾推陳出新的速度越來越快，不久之後586係列誕生，到了1997年，英特爾又推出奔騰係列芯片。通過這一係列的技術創新，英特爾牢牢把主動權掌握在了自己的後裏，把競爭對手甩在了身後，創造了一個“英特爾神話”。
和格羅夫類似，比爾·蓋茨也說過：“微軟永遠離破產隻有18個月。”微軟也曾有過由於缺乏危機意識而險些遭到滅頂之災的經曆，在1994年國際互聯網絡崛起時，微軟遭受了來自全世界的挑戰，各大IT公司包括IBM在內，紛紛以發展網絡技術及相關產品為契機，向微軟發動攻勢。而此時的微軟並沒有準確預測到網絡技術及產品的巨大前景，等到他們發覺這一領域的巨大價值後，網景已在瀏覽器市場占據了80%的份額。好在微軟憑借著雄厚的資本，保住了自己的市場。此後，微軟的危機意識被激發起來，加快了技術的改革和創新，引領著整個業界的潮流。
PC機市場上的新霸主戴爾公司總裁戴爾說得更直接：“我有的時候半夜會醒，一想起事情就害怕，但如果不是這樣的話，那麼你很快就會被別人幹掉。因為他如果比你更厲害，比你更害怕得睡不著覺，你就會被他幹掉。所以我們有時候要自己創造危機，要創造自己的挑戰，即使這個市場沒有對手。”
沒有危機意識是一個管理者最大的危機，孟子在兩千多年前就告誡我們“生於憂患、死於安樂”，危機與安樂是如影隨形的，危機是普遍的，更是客觀存在的。如果管理者不能預先意識到危機，就會使企業陷入危機，並在競爭中處於不利的地位。
沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。請記住，隻有心存危機者才能生存。
德國奔馳公司董事長埃沙德·路透也是一個具有強烈危機意識的人。當你走進他的辦公室時首先映入眼簾的是一幅巨大的恐龍照片，在這幅照片下麵寫著非常醒目的一行大字：“在地球上消失了的，不會適應變化的龐然大物比比皆是。”
世界信息產業巨子、英特爾公司原總裁兼首席執行官安迪·格羅夫也是如此。當有人問及他取得輝煌業績的原因時，他隻說了四個字“懼者生存”。
未來是不可預測的，而人也不是天天走好運的，正是因為這樣，我們才要隨時具有強烈的危機意識，在心理上及實際行動上有所準備，才好應付突如其來的變化！如果沒有準備，不要談應變，光是心理受到的衝擊就會讓你手足無措！有危機意識，或許不能把問題消除，但卻可以把損害降低，為自己找到生路！
時刻保持危機意識就會迎來“生機”，沒有危機意識就會麵臨“殺機”。秦池沒有危機意識，一味地要“闖大市場、幹大事業、創高效益”，可是企業在“創高效益”的同時沒有預見到市場存在的潛在危機，更缺乏危機出現後的應變能力，在奪得中央電視台“標王”後，轟然倒塌，退出了酒業競爭舞台。
餘秋雨曾經說過：康雍乾盛世的衰亡——清朝乃至中國的整體曆史悲劇，就在乾隆這個貌似全盛期的皇帝身上，在山水宜人的避暑山莊內，已經釀就。
強烈的危機意識可以造就成功的神話，同樣，危機意識的缺失就有可能使強大的巨人毀於一旦。危機不會眷顧任何企業，一個組織越是滿足於過去的成就，就容易忽略競爭環境的變化，而喪失危機意識。缺乏危機意識的企業，其變革的意願就越小，創新的動力就越不足，也就越可能在競爭的洪流中遭受挫敗。昨天的輝煌不應是今天的資本，今天的贏家也不一定就是明天市場角逐中的王者。
對危機意識進行培養是企業抵禦危機侵害的有力武器，那麼企業管理者怎樣培養危機意識呢？
第一，樹立全員憂患意識。要培養企業全體員工的憂患意識，管理者首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，並為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備。
第二，設立危機管理的常設機構。它可以由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人。這些成員應保證其暢通的聯係渠道，當危機發生時，該機構自然轉型為危機領導核心。
第三，建立危機預警係統。企業的危機是企業內外環境出現問題造成的，因此，在危機爆發之前，必然要顯示出一些信號。當企業經營過程中出現如下征兆時，就有必要讓決策部門注意並進一步加強監測：對企業或企業管理者形象不利的輿論越來越多；受到政府、新聞界或同行業人士的異乎尋常關注；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的麻煩越來越多；企業的運轉效率不斷降低。
第四，製訂危機管理方案。對於一個企業來說，有效的危機管理可以防止危機的出現或改變危機發生的過程。實施危機管理時，應考慮以下幾個方麵的問題：檢查所有可能造成公司與社會發生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發展的潛在影響；確定公司對各種問題的應對態度；決定對一些需要解決的問題采取的行動方針；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監控行動結果；獲取反饋信息，根據需要修正具體方案。
第五，企業內部媒體公關培訓。在企業發生危機時，企業能否冷靜自如、坦誠大度地麵對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機的關鍵。預先對企業管理者以及公關人員進行這方麵的培訓是非常重要的。
第六，建立並維護良好的媒體合作平台。定期與媒體進行溝通，獲得媒體的信任與支持。
第七，加強企業內部傳播流程管理。企業在適當的時候可以進行危機預演，讓內部人員熟悉發生危機時必須要做的事情。
一個國家如果沒有危機意識，這個國家遲早會出問題；一個企業如果沒有危機意識，遲早會垮掉；一個人如果沒有危機意識，必會遭到不可測的打擊。企業管理者如果沒有了危機意識，危機就會像決堤的黃河水一樣席卷而來。危機並不可怕，沒有危機意識才是最大的危機。這句話，對於所有管理者來說都應該是一句醒世警言。
2.盲目擴張很容易陷入危機
在實驗室裏，動物學家驚奇地發現，狼的糞便裏麵最主要的成分居然是各種動物的毛纖維和一些牙齒，除此之外就是一些像石灰粉似的動物骨骼。狼把獵物身上所有的東西都消化了，除了一些實在沒有營養的物質。據動物學家說，其他動物都不具有像狼一樣強大的消化吸收能為。
在現代企業運營中，如果沒有狼那樣好的消化能力，千萬不可輕舉妄動，盲目擴張企業很容易陷入危機之中。一些“短壽的企業”之所以失敗，大多皆因掉入冒進的陷阱。
30多年的改革開放，不成熟和不規範的特殊市場經濟環境，造就了一批天不怕、地不怕的中國民營管理者。很多人奇跡般地功成名就。企業資產甚至是幾十倍、幾百倍地增長，他們對財富的追逐、對成功的渴望是毫無止境的，在特殊條件下輕易獲得成功，他們便堅信自己無所不能，進而在“做大做強”的口號中迷失了方向。
1994年孫宏斌在天津成立順馳銷售代理公司，主要從事房地產中介業務，一年後將業務範圍擴展到房地產開發。2002年順馳首次異地開發房地產，由此進入快速發展階段。順馳的目標為成為全國房地產行業的No.1。
2003年9月，順馳在上海、蘇州、石家莊、武漢等地獲得開發項目；同年10月，第一個異地項目——“順馳·林溪鄉村別墅”在北京正式亮相；同年12月，順馳取得了北京大興黃村衛星城1號地的開發權。
2004年順馳實現了100億元的銷售目標，同時開發了35個項目，經過發展，成為中國房地產行業中極具影響力的企業，累計實現銷售收入近200億元。
但順馳良好的發展勢頭並沒有持續太久。2004年的瘋狂擴張導致其2005年的銷售收入必須達到100億元才能彌補現金流不足。不幸的是，2005年順馳隻有80億元的現金回款，資金鏈迅速緊張。
與此同時，國務院為控製日益高漲的房價出台了一係列宏觀調控政策，順馳重點投資的華東地區深受調控影響。其中，華東的重點項目蘇州鳳凰城的銷售驟然下跌，每個月2億元的銷售任務幾乎沒有實現過，最差時每個月隻能完成1000多萬元，欠蘇州政府的土地款高達10億元。
麵對日益惡化的形勢，順馳開始自救。2005年11月，順馳大規模裁員20%，員工工資也改為一個季度發放一次。即便如此，也不能緩解順馳資金緊張的局麵。2006年3月，孫宏斌在重新擔任順馳董事局主席後，立即改變順馳的管理框架，撤掉了各個區域的分公司，再一次大規模裁員，同時將一些項目轉讓給合作夥伴，以獲取資金。
在遭遇資金鏈困境時，順馳謀求的多渠道融資進展也不順利。2003年10月，順馳開始謀求上市。2005年上半年，順馳通過香港聯交所聆訊準備上市，但最終因市盈率過低，即使上市也無法實現募集資金的目的而放棄。上市失利後，孫宏斌又加緊在國內外進行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因無法接受順馳利潤率過低而放棄對其投資。此後順馳所進行的各種募集資金辦法也都不了了之。
2006年9月5日，順馳中國控股有限公司與香港上市公司路勁基建有限公司在香港正式簽約，以人民幣12.8億元出讓其55%的股權；2007年1月23日，路勁基建有限公司宣布再投13億元收購順馳近40%的股權，從而持有順馳近95%的股權，而孫宏斌僅持有5%的股權，曾經輝煌的順馳神話終告破滅。
過於宏大的目標成為了順馳滑向衰敗的推手。如果當初管理者將目標定得更為務實一點，順馳也許會成為行業的第一名。與順馳不同的是，美的公司憑借謹慎的戰略目標，通過務實有效的海外合作策略迅速崛起，逐漸成為了行業的領跑者。
2008年7月，美的電器與開利亞洲公司在廣州簽約，合資成立美的開利製冷設備有限公司。新公司初始注冊資本為2億元人民幣，美的電器出資1.2億元，持有60%的股份。
合資項目定位於空調技術和整機的研發與製造，雙方在渠道、製造和產品方麵優勢互補。新企業主要生產開利海外訂單的家用空調和輕型商用空調，不生產美的品牌的產品。同時，公司還將依據訂單需求進行產能規劃，分步進行項目投資與場地布置。
開利亞洲成立於1985年，是美國開利公司的附屬子公司。美國開利則是全球最大的暖通空調和冷凍設備供應商，旗下擁有18個研發中心。此次合作有助於美的空調一直以來的戰略目標——“國內第一、全球三強”的實現。
據相關人士透露，這份合作協議簽署的條款具有排他性：開利以後在中國采購的所有家用空調產品必須由合資公司提供。同時，開利交給其他空調廠家的訂單也將逐步轉給美的開利生產。如此一來，美的能夠鎖定開利國際市場訂單，保證出口數量和合理的利潤水平。這樣就能擁有龐大的訂單數量，美的還可以借此消化部分閑置產能。2007年，美的產銷量為1200萬台，但其產能已達到1500萬台。除了獲得訂單，美的與開利合作，主要還是希望提升自身水平。借助新合資公司，美的致力於成為雙方穩定與長期的資本、產品、技術甚至品牌合作聯盟，美的將充分利用這一契機對接國際品牌製造、技術與管理。
近年來，中國空調業麵臨困難，嚴峻的內外形勢致使許多中小品牌消失。然而，美的卻因對技術的重視躋身空調品牌第一陣營。現在，美的空調的產業鏈非常完整，像壓縮機和電機等核心部件，不僅能實現完全自給，還可輸出，從而獲得不菲的利潤。這就是美的通過產業鏈高效整合所獲得的結果。
其實美的與開利的合作，也存在一定的風險。其中最值得注意的是，美的的整體實力弱於開利。而開利之所以選擇美的，是因為看到對方已經成為國內領先的空調製造及出口企業。它希望通過聯手，鞏固其全球空調老大的地位。