按照其他公司的做法，對買到這種不合格啤酒的消費者(即使他飲用後受到傷害)，給予一定的賠償就可以了，沒必要興師動眾，付出昂貴的代價。
海內肯啤酒不僅使消費者從此往後對它絕對放心，而且贏得了顧客對其產品的絕對信任。等到回收完以後，新的海內肯啤酒重新在市場上出現時，消費者毫不猶豫打開錢包購買海內肯啤酒。海內肯啤酒公司這一舉動，反映出一個企業對消費者高度負責的質量信念，通過這一事件之後，引發了消費者對海內肯啤酒的忠誠，同時也使海內肯公司占領了更大的市場，獲取更大的利潤。
質量是維護顧客滿意和信任的最好保證，要想贏得顧客的信任，就要加強產品質量方麵的控製，並以高品質的優勢去迎接市場競爭的挑戰。
摩托羅拉：質量文化變革
20世紀70年代以來，摩托羅拉的質量改進之路充滿艱辛：持續受到來自競爭市場的打擊。一家日本公司從摩托羅拉手中購走摩托羅拉在美國的一家電視機製造廠後，迅速采取行動，給工廠的運作模式帶來了極大的變化。在這家日本公司的管理下，工廠生產的電視機的缺陷率隻有原來摩托羅拉管理下的1／20。20世紀70年代末和80年代初，公司參與反不正當競爭運動，想通過政策保護來麵對競爭壓力。最後，甚至連摩托羅拉自己的首席執行官都不得不承認“我們的質量在衰退”(Main，1994)，於是摩托羅拉決定認真地采取質量戰略。摩托羅拉當時的首席執行官鮑勃·高爾文從企業文化方麵開始著手公司的質量改進之路，最終他在摩托羅拉質量改進中取得的巨大成就，成為了企業的象征。
有一天，摩托羅拉的CEO鮑勃·高爾文在與他的高級幕僚們開會，會議的主題是總結過去、放眼未來，討論如何才能使公司更具競爭力。突然，有位市場營銷經理插話了——他是一位備受人們尊重的人：“的確，我們都在竭盡全力使公司具有卓越的表現，但是坦率地說，我們的質量還很差!”
他的話說完，所有在場的人都大吃一驚：他們根本不同意他的說法。於是，激烈的討論開始了；接下來便是大家分頭就“質量”主題展開的調查。不久，結論上來了：他們原先的做事方法並非像他們想像的那樣好，在質量改進方麵，他們還有許多必須要做的事情。事實讓大家清醒過來：過去那套做事的方法已不再具有競爭力了，甚至成為了思想的桎梏；必須重新啟動一場全新的競爭，為客戶創造價值!
於是，在公司各部門中高層領導的參與和指導下，一場“質量文化”革命正式啟動了。它的核心概念是：改變心智、改變價值觀及改變角色模式，為客戶創造價值。這些核心理念具體落實在文化改造的“41”上：鼓舞(Inspiration)：必須激勵員工積極投身保持公司競爭力所需要的變革；信息(Information)：必須告訴員工要變革什麼並給予他們足夠的培訓，以分享新的文化成果；實施(Implementation)：必須實施與新的文化相關的變革；製度化(Institutionalization)：必須使新的變革成為每一個人參與的日常工作的一部分。並按6個步驟循序展開：自上而下承諾；衡量與跟進檢查；設定較高目標；強化教育培訓；樹立成功榜樣；進行獎賞與分享。
“質量文化”革命運動實施不久，人們的信念開始改變了。由認為質量是質量部門的事，變為“質量是每一個人的事”；由認為質量改進方麵的修修補補，變為“全方位提高質量”——既小修小補，又大刀闊斧；由認為改進質量太費時間，變為減少做事所需的時間實際上就是提高質量；由認為質量計劃主要是針對諸如產品和製造部門的，變為質量應引起一切部門的關注，從製造部門、服務部門和行政部門到外部供應商與代理商等組織，為企業提供發展與質量經營相關的良機。