所稱的信息輸入偏見（inputbias）。
例如，某些公司根據員工待在辦公室的時間來評定績效，然而這兩者之間並沒有必然的關係。另一種常見的情況是，投資分析師依據企業在研究與發展上的支出判定創新的程度，然而事實上，報表上的數字大多是會計操作的結果，不代表真實的情況，這也是一種信息偏見。或是許多公司依據客服人員通話時間的長短衡量工作效率，然而卻有可能因此做出錯誤的決定，傷害了客戶關係。
不過，修華茲也提到，某些情況下很難直接判斷結果的好壞。舉例來說，管理者應如何量化一位員工過去一年的生產力，尤其屬於創意型的工作內容；有時候輸入信息與結果之間沒有立即的連結，員工的某些努力並不必然會立即產生結果，有可能在下一年才看得到成果。
修華茲認為，決策者很重要的工作之一，便是判斷信息與所要評斷的結果之間是否有真正的關聯。就如同前麵提到的，每一次做出決策之後，都必須重新檢討成效，才能看出當初是否有誤用信息的情形。唯有信息與結果之間的關係是“直接、一致、而且沒有偏見的”，才能正確利用信息，做出明智的決定。
再次，受限於既有的認知。
每個人看待事情都有特定的角度或是思考模式，這就是“認知架構”（frame）。每一個人都是依據不同的特定觀點看待這世界的，因此每一個人看到的都是部份的事實，而不是全部……隻是管理者很少意識到這點，管理者常常忘記自己其實也是限製在某個框架裏，誤以為自己掌握所有的事實。
做決策時，對於問題所采取的不同認知架構，會產生不同的結果。舉例來說，假設現在你接到某位氣憤的客戶來電抱怨，如果你認為他有可能因為心生不滿而去打官司，就會想盡辦法安撫客戶，避免橫生枝節。但如果你將客戶的抱怨視為免費的信息提供來源，便希望了解更多、更深入的問題，不僅可以贏得客戶的信任，更有可能發現新的商機與市場。
除了時時提醒自己的不足，做決策時應盡量傾聽不同立場的人的想法，如不同部門的人或是外部的第三者。同時將新的問題與過去利用相同的思考觀點做出成功決策時的情境相互對照。這次的情況和上次有什麼不同？是否有必要調整自己的認知架構，不能再用過去的經驗來看待這次的問題？等等第四，過度的自信。
當決策者滿懷信心時，是否就一定能做出準確的決策？或是當他們做出準確的判斷時，是否同樣滿懷信心？
許多老板喜歡問業務經理下一季業績達成的可能性，多數的人會回答說他們有九成的信心可以達成業績目標。但是這樣的回答便是落入了華頓商學院行銷學教授魏斯裏·赫金森（J。Wesley Hutchinson）所說的過度自信陷阱。
以下便是常見的過度自信的表現：
當某人做出預測時表示非常有信心，這就是過度自信的表現。如果他的回答有九成的機會成功，真實的情況是可能隻有七成。
如果你承認自己純屬猜測，其實準確度可能還比較高。“有時候直覺很重要，會讓原本一半的成功機會提升至60%。遵循自己的直覺絕對不是一件壞事。”赫金森說道。
當經理人對於一個決策反複不停地思考，除非發現了新的信息或有了新的想法，否則一直重複思考舊有的信息很容易變得過度自信，而且決策的成功機會也不會因此提高。
另一個可能的情況是事實偏見。人們常以為自己所得到的信息是正確的。“管理者會記得許多的事實或是錯誤的事實，管理者早就不記得從何得知，但是總認為自己所記得的事情是正確的，因此誇大了事實的有效性。”
管理者要如何避開這些危險地帶，不讓過度自信妨礙了決策的有效性？赫金森提出了以下的建議：
當管理者在麵對不確定的環境時，一定要假設自己有20%的機會可能犯錯。一方麵這樣比較接近現實；另一方麵，如此一來管理者才會意識到自己的不足，更謹慎地評估與思考，而不會做出過度自信的決策。
不要以為自己知道所有的事情，了解自己的專長所在，同時認清自己有許多不擅長的領域。人們常將自己某個特定領域的專長擴大到所有的事情，錯誤地將自己的經驗移植到不熟悉的領域。
過度自信的原因通常是因為管理者早已認定某件事情是對的，所以管理者隻找尋或是隻看見支持既有立場的信息。管理者應該去尋求與自己的想法相左的意見或是信息，挑戰自己的觀點，才能避免過度自信的盲點。
赫金森建議每個人都應該建立外部記憶資源，例如，用筆記下重要的事件或是訊息，或是保留演示文稿資料等，可以避免記憶出錯的可能。
管理者還要充分發揮團隊決策效益。
很多時候決策的形成不是隻有個人，而必須采納團隊成員的意見，不過常常發生的情況是花了太多時間，卻沒有達成任何的結果。團隊領導者必須視情況的不同，采取最有效的決策形式，激發最多的創意。