第十章 交付價值
第一節 銷售渠道的選擇與管理
銷售渠道是生產企業將產品送到消費者手上的中間環節，總的說來銷售渠道可以分成兩大類：直銷和分銷。直銷是指企業通過自己的銷售隊伍完成銷售的全過程，而分銷是通過合作夥伴將產品銷售到消費者手上。直銷可以是銷售人員麵對麵地直接向最終用戶推銷，也可以是電子商務，即通過電話、互聯網及其他非麵對麵的方式成交，通過物流企業將產品送到客戶手上。分銷一般是通過分銷商、代理商、零售商、專賣店以及係統集成商、增值服務商等方式由第三方公司向最終用戶銷售產品，提供完整服務或部分服務。
選擇什麼樣的銷售渠道既與產品的特性和複雜程度有關，也與產品的價值有關，一般說來複雜的產品用直銷方式比較有效，因為消費者對產品的了解有限，需要“專家”介紹，而簡單的產品消費者自己知道如何選擇，所以大多用代理或零售渠道。另外，運用不同的渠道還要權衡製造商的能力和滿足用戶需求的平衡，因為選用不同的銷售渠道將直接影響到製造商的成本結構、服務質量、品牌形象、市場覆蓋率和市場控製能力，所以並沒有絕對的好壞之分。我們在這裏用一個簡單的模型來介紹四種情況下如何選擇銷售渠道，當然這些建議僅供參考，不同產品、不同地區可以靈活運用。
第一種：高價格的複雜產品，采用麵對麵直銷。如果產品很複雜，就需要有一支懂得產品特點的銷售隊伍，他們了解自己產品與競爭對手的差別在哪裏，能根據用戶的需求介紹推薦產品，成為用戶的“顧問”。但是，如果產品應用麵廣，或者需要改造、變型才能滿足消費者的需要，用係統集成商和增值服務商分銷可能更好，這樣既可以彌補本企業的不足，也可以建立廣泛的戰略聯盟，營造有利於本企業發展的生物鏈。
第二種：低價格的複雜產品，采用專賣店，代理商直銷、零售。有些產品盡管比較複雜，但是由於價值低，無法承受廠家直銷模式，因此通過專賣店和代理商來分銷、零售就比較有效，因為廠家可以培訓專賣店和代理商的銷售人員，使他們了解產品的特性、競爭狀況和銷售策略，從而有效地促銷產品。
第三種：高價格的簡單產品，采用代理商零售、專賣店、電子商務。在電子商務出現之前，對於高價格的產品，消費者購買時比較慎重，會反複比較不同品牌產品的性能和價格，由於專賣店或代理商的銷售人員對某一類產品很熟悉，可以提高消費者的信心，促成銷售。電子商務出現以後，一些標準化的高價值產品開始通過網絡渠道進行銷售，既降低了廠家的銷售成本，加快了銷售周期，也使企業能有效地掌握用戶信息和市場動態。從消費者的角度看，電子商務既降低了購買價格，也能直接從廠家處得到高水平的服務，沒有後顧之憂。
第四種：低價格的簡單產品，采用大眾化零售店、電子商務。低價格產品走大眾化零售渠道是多年來很多企業和消費者的首選，但是電子商務出現以後，形勢開始發生變化，特別是那些大家非常熟悉的標準化產品，如圖書、光盤、數碼產品、小家電、化妝品、家居產品等，消費者不再需要到實體店去挑選（也可以在實體店選擇比較，在網店下訂單），在網上通過電子商務即可以用更低的價格完成交易。
網絡銷售這幾年有了突飛猛進的發展，像以C2C和B2C為主的淘寶網，以B2C為主的當當網、卓越網、京東商城等；還有很多B2B的行業網站，像阿裏巴巴、中國網庫等網站。越來越多的企業開始認識到電子商務的重要性，因為這是未來市場的製高點。為了打消部分客戶的顧慮，一些銷售複雜產品的企業也在嚐試用電子商務和直銷或零售相結合的方式來銷售低價格的複雜產品。由電子商務進行初選，完成前期工作，再由直銷人員或零售點來完成最後的銷售。總而言之，電子商務在未來的商業社會中將扮演越來越重要的角色，甚至徹底改變人們的購物習慣，任何一個有遠見的企業都不能忽視它的發展和影響，應及早動手、迎接挑戰，後麵我會專門討論這個話題。
在確定了銷售渠道類型以後，除了直銷以外，還要對初步選定的幾個潛在渠道合作夥伴進行評估，以提高合作的成功率，並維持雙贏的局麵。總的說來，在選擇各種銷售渠道合作夥伴時要考慮以下幾個因素：
(1)風險的對稱性，即一旦合作失敗，雙方的損失是否一樣大？如果合作失敗對某一方的影響遠遠大於另外一方，這種合作就處於不對稱的狀況，其破裂和失敗的可能性就比較大，因為損失小的一方討價還價的餘地大，可以以小博大，往往令合作失敗後損失大的一方騎虎難下。
(2)目標的一致性，合作雙方之所以願意合作，一定有共同的利益，但是合作雙方卻並不一定有共同的目標。有些企業可能是為了彌補自己的不足而尋找合作夥伴；有些企業是為了借雞下蛋或借船出海而尋找合作夥伴；還有一些企業是為了建立戰略聯盟、共同發展而尋找合作夥伴。長遠的成功合作通常是那些在一開始就有共同目標的企業。
(3)文化的相容性，企業文化是一個企業價值觀念的具體體現，什麼樣的人是“好人”，什麼樣的行為得到讚揚，什麼樣的行為受到唾棄，會影響企業中每個人的行為方式。如果合作雙方的企業文化差異太大，就會有根本上的衝突，到頭來產生相互猜疑和不信任，最終影響雙方的合作，無法同甘苦共患難。
(4)技能的互補性，穩定的合作一定是互相取長補短，在技術、產品、服務、管理、市場覆蓋、品牌形象等方麵至少有兩個方麵是各有所長，誰也缺不了誰，這樣誰也不會感到吃虧或賺便宜，有一種相互依賴性。
總而言之，銷售渠道的選擇有很多基本的原則、科學的方法和實用的工具可以借鑒，是企業長遠發展的重要保證，千萬不可匆匆做決策，跟著感覺走，否則必有後患。
第二節 運用“銷售漏鬥”有效掌控銷售隊伍
前麵已經講過銷售渠道有直銷和分銷兩大類，這裏著重探討直銷時如何管理銷售隊伍，從而既能保護企業的利益又能激勵銷售人員、幫助銷售人員。在這裏先探討“銷售漏鬥”這個概念。所謂“銷售漏鬥”是一個形象的概念，是銷售人員直銷、係統集成商和增值服務商分銷時普遍采用的一個銷售工具。漏鬥的頂部是有購買需求的潛在用戶；漏鬥的上部是將本企業產品列入候選清單的潛在用戶；漏鬥的中部是將本企業產品列入優選清單的潛在用戶（二個品牌中選一個）；漏鬥的下部是基本上已經確定購買本企業的產品，隻是有些手續還沒有落實的潛在用戶；漏鬥的底部就是我們所期望的成交的用戶。
為了有效地管理銷售人員或係統集成商、增值服務商，就要將所有潛在用戶按照上述定義進行分類。處在漏鬥上部的潛在用戶其成功率為25%；處在漏鬥中部的潛在用戶其成功率為50%；處在漏鬥下部的潛在用戶其成功率為75%。這樣做有幾個方麵的好處：
一是能很方便地計算銷售人員的定額，因為采用銷售漏鬥管理的產品大多是高價值的複雜產品，潛在用戶一般不會看了產品就馬上下訂單，從有購買需求和意向到產品選型，實際購買過程少則1～3個月，多則6～12個月時間。通過加權分析，在年初即可以很科學地分配每個銷售人員的年度定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產品，目前處在漏鬥的上部，計算定額時就是100×25%＝25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負責區域內所有潛在用戶加權後的數值相加就得出了總的年度定額。
當然有些銷售人員為了降低定額（因為定額低的話容易超額完成任務，可以多拿獎金或傭金），有可能不願意把潛在用戶都列在漏鬥清單上（即藏單），也可能改變潛在用戶在漏鬥中的位置，這都是經常出現的普遍問題，需要用嚴格的製度來約束，而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單，而這個用戶從未在漏鬥上出現過，作為上司的銷售經理應當如何做呢？一方麵這個大單子幫助本部門、甚至本企業完成了銷售任務；另一方麵，這種做法與公司要求相去甚遠。
規範的大公司通常會這樣做，一方麵銷售人員應當得到的獎金或傭金一分也不會少，因為這是年初時公司的承諾，不能因為銷售人員不按要求去做而撕毀協議。另一方麵，銷售經理或公司高層經理會明確地告訴這位銷售人員和其他人員，這樣做會喪失個人的信譽，永遠也不會得到公司的重用或提升，因為一個人的職位越高，權力就越大，有能力而沒有人品或耍小心眼的人，是不配擔任管理工作的。
二是可以有效地管理和督促銷售人員，銷售經理通過定期（最好每周一次）檢查部下的銷售漏鬥，從而能夠及時發現問題。比如在某個銷售人員的漏鬥中，有一個潛在用戶在很長一段時間裏一直停留在某個位置，這時候銷售經理就會提出質疑，問一下為什麼，如果總是處在漏鬥的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買，處在搖擺不定的狀態，也可能是銷售人員長期沒有聯係，情況掌握的不準；如果總是處在漏鬥的中部，可能是潛在用戶麵對兩難的選擇，拿不定主意，也可能是潛在用戶已經被競爭對手搶去，隻是潛在用戶不願明說，總是說還在考慮之中；如果總是處在漏鬥的下部，可能是潛在用戶公司內部有問題，比如意見不一致、資金不到位、上級領導不批準等。分析出原因之後才可以對症下藥。
三是在給銷售人員分配地盤時有指導作用。為了平衡銷售人員的負擔，分配地盤時要平衡，避免有人“富得流油”，有人“窮得揭不開鍋”。有了銷售漏鬥，就能大概知道每個地區的業務量，而不是按照省市、行業簡單地劃分。對於發達地區來說，有些省市可能同時有多個人負責，隻是側重麵不一樣。與此相反，對於欠發達地區來說，也可能一個人負責多個省市的業務。如果按照行業來劃分地盤的話，道理也一樣。另外，發達地區銷售人員的定額一般高於欠發達地區，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業績的標準既看定額高低，也看超額完成任務的比例，讓銷售人員覺得各有利弊，沒有絕對的好壞之分。
四是避免銷售人員跳槽時帶走重要用戶。銷售漏鬥的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動態，因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人財產”，而是公司的“集體財產”，銷售人員有一份，銷售經理也有一份。當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經理就要及時檢查核對銷售漏鬥，要求離職員工與接替該崗位的新銷售人員一道進行交接。對於處在漏鬥下部（75%成功率）的潛在用戶要兩人一起上門交接，告訴潛在用戶從今以後將由某某人負責他的工作。處在漏鬥中部（50%成功率）的潛在用戶要進行電話交接，要離職的銷售人員與潛在用戶聯係上之後告訴對方，從今以後由本公司某某新人負責貴公司的業務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，並商定下一步的會麵時間。對於處在漏鬥上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了75%和50%潛在用戶的交接之後，就開始挨個進行電話聯係，通報對方本公司人員的變化情況，並安排時間拜訪客戶，詳細探討下一步的業務合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為購買方的采購人員不可能今天說這家公司的產品好，明天說那家公司的產品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況，就形成了一種壓力，采購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。