唯有變化不變
互聯網正在快速重構所有行業。
現在講這句話，已經很少有人表示異議。但另一個問題卻清晰地擺在了人們麵前；我們該怎麼做？
這個問題幾乎是不可解的，因為可憑借的舊理論支點已經不複存在。這就猶如你原先在陸地上，有很多東西是靜止的，山不動，地不動，水在流；現在來到了大海上，即使是坐在一條大船裏，船身也不免會時而搖擺，時而傾斜，海麵有時風平浪靜，有時則會巨浪狂飆。
我們發現，現在麵對的事和物比以往任何時候都有更多的不確定性。在這個時代裏，唯有變化才是真正不變的。
要解答怎麼應對時代變化的問題，已經不能讓農夫拿著更高級的鋤具對抗海浪，而是要將農夫變成水手。否則，所有對“我們該怎麼做”的解答都不可證偽。
或主動，或被動。農夫已走在變成水手的路上。
商業的變化
21世紀初，商業領域最有活力的是電子商務。但在21世紀第二個十年裏，“電子商務”這個詞可能就要消失了，取而代之的是“商務電子”，或O2O。然後，這些詞也會消失，隻留下“商業”本身。那時候，就像空氣之於人一樣，互聯網將成為商業的必需品。
在這個趨勢下，我們發現不僅傳統商業的邊界日益模糊，商業公司的機製也在不斷改變。傳統企業的科層製和部門分工已經不能適應商業環境，公司企業的集中決策和長審批鏈成了弊端，要靈活地應對，隻有持續地扁平化，並授權給基層部門做決策。這也應了華為任正非先生的名言：“讓聽得見炮聲的人做決策。”
實際上，海爾的張瑞敏先生已經踏出了令人震撼的一步。從2013年開始，他發動了海爾互聯網戰略的大革命，將海爾的8萬名員工拆分重組為2000個自主經營體，從而打造出了一種不斷演進中的“人單合一”模式。反複研讀《張瑞敏思考實錄》後，我們能夠清楚辨析出，海爾的網絡化戰略應是張瑞敏先生深思十幾年的延續動作，絕非一拍腦袋張口就來。但是，這麼大的一個品牌化組織，又承載著國家和民族的期望，從戰略到落地到底會是怎樣的動作呢？整個行業和學界，甚至全社會都在拭目以待。
我是最早的一撥80後，趕上了“大時代”的尾巴，有幸接觸到一段短缺經濟時期（經濟學者普遍認為，1998年前後中國開始從短缺經濟過渡到相對過剩經濟），切身感受到中國從底層成長起來的民營經濟的活力。我有一種本能的感知：源起於美國的互聯網革命與中國商業的真正融合一定是從基層開始的。在20世紀90年代互聯網進入中國後，中國所有的網絡商業模式幾乎都是複製美國的。而現在，中國巨大的人口用戶和文化存量開始發力。事實上農村農民已經在使用互聯網和手機實實在在地賺錢了。在城市，也有很多專業的或有才華的人，不依賴傳統的商業做法而取得了階段性的成功。這也是一年多的時間裏，我利用各種機會在長三角、京津冀和粵閩浙等地做調研的原因之一，其中還包括很多“淘寶村”。越是偏遠的地方，越可能存在新商業原生的活力。做這些調研的目的，就是想獲得些使商業更靠譜的方法，進而嚐試去分析“麵對新時代，我們該怎麼做”。
就在2013年9月初，我剛剛結束一輪長三角調研回京時，接收到科斯先生【注：羅納德·哈利·科斯（Ronald H. Coase，1910.12.29—2013.9.2），1991年諾貝爾獎經濟學獎得主，交易成本理論的提出者、產權理論的創始人，發表有兩篇著名論文《企業的性質》與《社會成本問題》】。離世的消息。那時還沒來得及閱讀書架上科斯與他的弟子王寧共同著寫的新書《變革中國》。後來讀這本書，並重新認真閱讀科斯晦澀的論文《企業的性質》時，才真正明白自己正在思考的一些問題在科斯和其他大師級學者的書裏早有論述。
科斯認為，交易費用（transaction costs，也譯作“交易成本”）是公司存在的原因。顧客四處找工人生產組裝商品，存在錢和精力的耗費，而公司的存在就避免了這樣的耗費。所以顧客找到公司，避免交易費用。科斯也認為公司越大，管理成本越高。最後當市場交易的邊際成本等於企業內部管理協調的邊際成本時，就是企業規模擴張的界限。按照一體兩麵的原則，這一論述的另一端是公司越小，利潤與管理成本的比值就會越高。按這個邏輯，如果公司隻有一個人，那麼管理協調成本就為零。
在移動互聯網不斷提升單個人價值成效的時候，似乎一個人的公司成了一種可能。這跟自由職業者不一樣，因為自由職業者本質上還是在為別人打工。一個人的公司需要自己做價值生產、自己做營銷，還需要自己維護客戶和上下遊的供應與代理。一個人的公司，會產生更好的成本利潤率，有足夠的決策靈活性和商業活力。但一個人的公司，本質上又是對科斯定律的挑戰，因為傳統研究裏一個人不能稱為公司，一個人的公司僅僅是一種邏輯可能。而這樣的一種邏輯可能，起因依舊是互聯網。