有一句諺語：“永遠不變的隻有不斷改變”。終端也是如此。自從終端概念引入中國以來，終端的形式甚至概念也進行了多次更新，許多以前沒有的終端以各種形式進入了企業競爭的範圍，更多的新形式終端被企業開發出來，《藍海戰略》一書的出版為終端創新的發展提供了理論依據。
第一節終端創新定義
終端創新，就是指撇開傳統終端，開發新形式終端或者在原有傳統終端的基礎上加以改造，賦予終端新的功能。
終端創新能夠使企業避開競爭者，開發新的區域市場，搶占市場先機，擴大市場占有率。如果終端創新應用得好，還可能徹底改變已經形成的競爭格局，使企業收到意想不到的效果，讓中小企業站到行業的領先地位。
終端創新因為賦予了終端新的功能，避開了價格競爭，開辟了企業新的利潤增長點，所以終端創新是打造終端核心競爭力最有效的工具。
第二節新終端開發
隨著企業對終端重視程度的提高，終端滲透意識越來越強，終端也得到了更加充分的利用，但傳統終端的可開發餘地卻越來越小，於是許多企業便把目光轉到了新終端，所謂新終端的開發就是指開發出一個以前沒有企業發現利用過的終端，或者賦予產品新的功能，從而達到擴大市場份額的目的。
1如何運作新終端開發
新終端開發有六個步驟，現分述如下。
第一步，分析產品。分析產品是至關重要的。分析時要分析產品的性能，產品的使用價值，產品的價格等因素，然後分析這些產品適合哪些消費者，哪些消費者是企業的開發目標。企業可根據這些信息對自己經營的產品做一次係統的歸納。
第二步，分析消費者。明確了消費者的定位之後，按照要分析的消費者詳細情況。比如年齡、家庭收入、文化層次、家庭結構、職業情況等，找出這些消費者的共同點，明確他們的消費習慣，然後再根據這些消費者的特征與習慣結合產品進行綜合分析，明確消費者的哪些因素對購買產品有利，哪些因素是消費者購買產品的障礙。要想方設法充分利用對消費者購買產品的有利因素，克服或避免那些阻礙消費者購買的因素。
第三步，調查分析消費者路過或者經常去的終端。分析完消費者後，就應該調查消費者經常去的終端。比如他們是經常去菜市場買菜呢，還是經常去超市買菜？他們平時娛樂是經常去電影院還是經常去健身房？
第四步，選定終端。根據產品的特點，運用窮舉法，逐個分析論證這些消費者經常去的所有終端，考察這些終端是否適合營銷企業開發的產品。如果適合，則列為待定，不適合則刪除。最後從適合營銷企業產品的終端中再選出一至兩個最適合產品銷售的終端。
第五步，試運行。有時候市場分析和實際操作相差會非常大，看似非常有潛力的終端但真正運行起來卻效果很差，而看似沒有希望的終端卻能給企業帶來豐厚的回報。所以，為了最大限度地降低風險，就必須在正式的終端大範圍推廣之前進行試運營。試運營後，如果效果顯著，就在市場上大麵積推廣。否則，就應分析原因，看是因為終端選擇失誤還是因為終端操作出了問題。如果是終端選擇失誤，則另換終端操作；如果是運營操作失誤，則改正錯誤後再重新試運營。
試運營除了用於判斷終端的優劣外，還可以樹立樣板、總結經驗，為以後的終端推廣提供模板。
第六步，鎖定終端。當試運營成功後，就可以在預計占領的市場內進行大範圍的推廣，以試運營建立的樣板為模板，結合各個市場的特點加以推廣。
2新終端開發需要注意的問題
在新終端的開發過程中，必須密切注意以下三個問題。
（1）新終端開發必須符合企業的戰略
新終端開發必須按照企業的戰略部署進行，不能與企業的戰略規劃相悖。戰略是決定企業長期發展的方向，是企業的指南針，如果新終端開發違背了企業戰略，輕則導致企業受損，重則引致企業破產。
（2）新終端開發的數量不宜過多
新終端剛開發時，由於對新終端的情況不是特別清楚，所以應以規避風險為主，開發的數量不宜太多。否則，萬一對新終端的判斷失誤，將會給企業帶來致命的打擊。
（3）新終端開發必須有專人管理
專人管理至少有兩個優點：一是可以使新終端開發得到良好的運作、推廣，便於管理；二是明確權責，避免推諉扯皮。
案例10：妙士乳業另辟蹊徑選終端
兩年前，妙士乳業（以下簡稱妙士）是乳品行業內比較神秘的一家企業，大眾媒體鮮有對其進行詳細介紹及經營分析的文章，雖然妙士品牌的知名度和影響力難與其他乳品巨頭比肩，但卻創造出一流的銷售業績和保持了良好的財務狀況，是乳品行業中令人尊敬的一個品牌。妙士創立於1992年，經過10餘年的快速增長，已經由區域品牌發展到全國性品牌，先後建立了8個生產基地，設立了10餘家銷售公司，搭建起了強大的銷售網絡，妙士總部也由保定遷至北京，完成了妙士乳品在全國市場的戰略布局。
當時，中國的乳品業競爭十分激烈，在傳統終端上，以伊利、蒙牛、光明為主的大企業已經將乳品市場瓜分得幾乎沒有任何可以利用的餘地，而三元等地方品牌也已經見縫插針地填補了剩餘的市場。在市場上，上述企業普遍采取了買送的競爭手法，你買四送一，我就買三送一，競爭最激烈的時候，普遍是買二送一，就是在自己生產基地的家門口，也打起訂奶送貨上門以及送贈品搶奪終端的爭奪戰。
對妙士乳業來說，自身實力弱，品牌知名度低，成本卻比這些大企業高，如果也采取傳統的終端競爭，勢必會卷入終端競爭的陷阱中不能自拔，最後的結果可想而知。因此，妙士乳業采取了另類的終端銷售策略，拋開其他乳品企業在超市搞零售、上門送奶等競爭方式，改成在中高檔餐廳裏營銷妙士乳品的競爭策略。
通常，在一些空間相對狹小、大型乳品企業不屑一顧的市場或終端，恰好是中小乳品企業大展身手的舞台。比如，近年來，當大型乳品企業把市場爭奪的焦點聚集於牛奶消費水平比較高的大中城市時，浙江李子園等中小乳品企業卻將目光瞄準了小城市及農村市場，並因此獲得了不錯的業績。
以奶代酒
在中國人的餐桌上，林林總總的酒曆來都是不可或缺的助興品，現已成為飲食文化中重要的一部分，從傳統的烈性茅台酒到近年來流行的紅葡萄酒不一而足。人們在宴席上往往喜歡舉起杯來一飲而盡，結交朋友、化解矛盾、決定合作都離不開酒的助興。
隨著中國汽車業的發展和私家車的增多，中國的酒文化受到了衝擊，酒後駕車事故的增加，使飲酒與開車形成了一對新的矛盾，人們意識到酒後駕車的嚴重後果，但酒桌上又有那麼多的應酬，這酒喝也不是，不喝也不是，最後人們的選擇大多是“明知山有虎，偏向虎山行”，酒後駕車已經成為一個嚴重的社會問題。
妙士通過市場調查和隨後的定性定量分析得出，牛奶飲品可以取代酒精飲料成為宴會中的佐餐飲料。1995年，當妙士完成了乳品廠的轉型後，推出了一種微甜的乳品飲料，取名為“妙士一品乳”。
很快“妙士一品乳”上市，這款乳酸菌飲料的稠度大於牛奶。作為一個獨特乳品類的產品，“妙士一品乳”定位於高檔飲品，創先采用高檔的新鮮屋包裝，並將這款產品的消費主體圈定在中高檔餐飲場所進餐的消費者。雖然1995年純奶市場的競爭已經很激烈，但對乳酸菌飲料的重視還不夠，“妙士一品乳”因此得到了相對較高的利潤回報。即使現在隨著競爭對手的加入導致利潤降低，乳酸菌飲料作為一類功能性的飲料，毛利率仍能達到35％~40％，而純奶行業的平均毛利率還不到20％。事實證明，妙士乳業這一定位經受住了市場的考驗。
產品推出後，在上海南京路一家大酒店裏“妙士一品乳”每月能銷售四五千盒，而上海酒店餐廳所用“餐前奶”六成左右來自妙士乳業。根據“中國飯網”的統計，上海的中高檔餐廳數量在1500家左右，“妙士”產品終端售價偏高，以500ml乳酸菌飲料為例，售價在20元左右，依此粗略計算，妙士僅在上海的年銷售收入就達到7200萬元人民幣，而妙士乳業在全國擁有10家這樣規模的銷售公司，銷售公司的毛利率總額可達25億元人民幣。
妙士所以能成為市場上的補缺競爭產品，關鍵是妙士乳業不直接與乳業巨頭對抗，執行的是酒店奶的專業化補缺戰略，選擇大企業不感興趣的小塊乳品市場，通過創造乳品市場補缺、擴展乳品市場補缺和保衛乳品市場補缺而成為該領域的領軍者。
終端選擇——走上餐桌
按照“競爭戰略之父”邁克爾·波特的競爭理論，企業要獲得市場上的領先地位，可以采用總成本領先和差異化兩種競爭戰略。作為一家民營企業，妙士乳業還無法通過規模效應降低成本，於是他們選擇了終端競爭的營銷策略——把妙士乳品送到消費者的餐桌上。
因為沒有太多的資金在終端開展各種活動，在銷售環節上，妙士乳業拋棄了舊有的銷售模式，借鑒酒類的營銷模式，通過餐飲企業直接進行妙士乳品的銷售。
妙士乳業單一的營銷渠道使得鋪貨程序簡單化，易於管理，其模式是生產車間生產、當地分公司負責銷售、經銷商負責配送，最後進入餐飲終端，乳酸菌飲料較高的利潤空間保證了製造商、經銷商、終端店三方的利益。
像所有的行業領軍者不得不麵對競爭者的跟進和影響一樣，餐飲奶這個細分市場也引來了很多乳品企業的競爭，如新南洋、太子奶、天香、美森等品牌，這些競爭對手也競相推出他們的乳酸菌飲料產品。和妙士乳品的零售市場相比，競爭對手投放的競爭品牌產品數量較少。以北京為例，妙士乳業的市場地位遙遙領先，第二梯隊以太子奶、新南洋、天香、鮮一、美森、樂時為代表，市場份額不分伯仲，乳品巨頭如三元、蒙牛、光明LOOK、伊利等也加入了與妙士乳業的終端營銷競爭，但市場統計結果顯示，這些競爭品牌擴展市場的決心和前期投入在短時間內不足以獲得領先優勢。
同中國1500家乳品企業中的大多數一樣，妙士乳業必須放棄某些產品種類、放棄某些產品營銷市場。目前，全國大大小小的餐飲奶品牌不下幾百個，可謂百家爭鳴，但其他企業都在各渠道上搞齊頭並進，唯獨妙士乳業在終端拓展上比較專一，他們在終端餐飲渠道上營銷妙士乳品的銷售量占總銷售量的90％以上。
妙士乳業采購科負責人表示，在餐飲這條渠道上，妙士乳品量少利潤大，最早時，“妙士”進入餐飲不用花費太多費用，現在成本變高了，因為很多乳品企業也開始看重餐飲奶終端這條奶製品營銷渠道了。
事實上，在少數超市的貨櫃裏零星出現了“妙士一品乳”的身影，但妙士乳業並不是想通過這種傳統的渠道來擴大銷售額，而是想通過零星鋪貨，為乳品消費者在非餐飲時段提供消費服務。
妙士乳業通過在餐飲奶終端上的創新，取得了小企業戰勝大企業而獨領風騷的成就，此案例足以值得中國更多的企業尤其是中小企業加以借鑒。
案例11：把太陽能賣到菜市場
國內某太陽能公司是一家生產銷售太陽能熱水器的企業，其市場份額一直處於行業領先位置。隨著近年來大大小小太陽能生產企業的加入，太陽能熱水器市場的競爭也越來越激烈。太陽能熱水器的終端爭奪也發生了很大的變化，從最早的專賣店營銷，轉向了商場、家電超市、建材超市等終端營銷。更多企業的終端爭奪，使大型企業進入這些終端越來越困難，終端成本的開發也越來越高。如何避開對這些傳統終端的爭奪，開發出新的終端，這一問題清晰地擺在該企業管理高層的麵前。
目前中國太陽能熱水器市場，主要集中在中小城市和農村，而那些大城市由於政策以及居住環境的限製，產品進入比較困難，尤其是國美電器等強勢終端收取的櫃台租賃費用比較高，而太陽能熱水器企業的利潤率又非常低，要想進入國美電器這樣的終端開展營銷，實在是如牛負重，力不從心。
經過調查分析發現，產品營銷終端，除了選擇以前的傳統終端外，還可以選擇新開發的終端。比如，太陽能熱水器的消費者中，有很多人願意購買又便宜又實用的太陽能熱水器，而這些人都是精打細算的消費者，他們購買產品時，考慮的首要因素是價格便宜。企業由此聯想到，蔬菜是每個家庭的必需品，基本上天天購買，消費者購買蔬菜的最主要途徑也就是菜市場，菜市場的蔬菜由於價格便宜、新鮮，吸引了大量的消費者，每天的客流量非常大，這些客流量累計起來比任何一家大型超市都多，這些人中很大一部分是目標消費者。於是該企業選擇了菜市場作為太陽能熱水器新的銷售終端。
在調查分析的基礎上，該企業在沈陽選擇了規模比較大的菜市場作為太陽能熱水器推廣的第一站，太陽能熱水器剛一推出，就吸引了許多消費者，他們在買菜之餘，紛紛詢問這種產品的價格性能等問題，這一策略使太陽能熱水器在沈陽市的銷量大增。
案例12：7-Eleven的陳列變化
世界著名的連鎖便利公司7-Eleven店鋪的營業麵積為100平方米，店鋪內的商品品種為3000多種，每三天就要更換15~18種商品，每天的客流量有1000多人，因此商品的陳列管理十分重要。
曾經有這樣一個趣事：一位女高中生在7-Eleven的店鋪中打工，由於粗心大意，在酸奶訂貨時多打了一個零，使原本每天清晨隻需3瓶酸奶變成了30瓶。按規矩多出的酸奶應由那位女高中生自己承擔，這意味著她一周的打工收入將付諸東流，這就逼著這位女高中生想方設法將這些酸奶趕快賣出去，冥思苦想的她靈機一動，把裝酸奶的冷飲櫃移到盒飯銷售櫃旁邊，並製作了一個POP，上寫“酸奶有助於健康”字樣。令她喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不僅全部銷售一空，而且出現了斷貨。誰也沒有想到這個小女孩的戲劇性實踐帶來了7-Eleven新的銷售增長點。從此，在7-Eleven店鋪中酸奶的冷藏櫃便同盒飯銷售櫃擺在了一起。由此可見，商品陳列對於商品銷售的促進作用是十分明顯的。
7-Eleven現在的促銷做法是，每周都要製作一本50多頁的陳列建議彩圖，內容包括新產品的擺放，招貼畫的設計和設置等，這些措施使各店鋪的產品陳列水平有了很大提高。除此之外，7-Eleven還在每年春、秋兩季各舉辦一次產品展示會，向各加盟店鋪展示標準化的商品陳列方式，參加這種展示會的隻能是7-Eleven的職員和各加盟店的店員，外人一律不得入內，因為這個展示會揭示了7-Eleven未來半年內的商品陳列和發展戰略。另外，7-Eleven還按月、周對商品陳列進行指導，比如，聖誕節來臨之際，聖誕商品如何陳列，店鋪如何裝修等都是在總部指導下進行的。
從上述有關7-Eleven的介紹中，可以了解到國際大型連鎖超市商品的陳列方法，這些方法有，商品的突出陳列、關聯陳列、比較陳列、隨機陳列等，而這些陳列方法的運用是變化的。如比較陳列法是將相同商品依照不同規格或不同數量予以分類，然後陳列在一起，供顧客選擇；同一品牌的單聽飲料和單打裝飲料價格進行比較陳列或是250ml和500ml的同品牌礦泉水進行比較陳列，鼓勵顧客購買大包裝的商品。但是現在，很多賣場將不同品牌相同或相似的商品陳列在一起，如同是500ml的礦泉水，將這兩個不同品牌的商品陳列在一起，以此引起供貨商之間的價格競爭和促銷競爭，企業可以坐享漁翁之利，同時又把終端店的銷售帶入了良性的競爭狀態。
商品陳列隨著時間和季節的變化而變化，一成不變的陳列如同一潭死水。“流水不腐，戶樞不蠹”，商品陳列也應該進行不斷摸索和創新，不同終端間相同商品的陳列也應該各有不同。
商品陳列的變化應符合以下幾條要求：①要符合門店的整體形象和感觀。②要符合門店的促銷策略。③要適應季節變化。④要便於消費者選購。⑤要美觀大方，富有藝術感。
變化的商品陳列是終端店取得良好銷售業績的途徑之一，它會為終端店的日常經營帶來活力，同時檢查商品陳列變化是否成功的唯一標準也是商品銷售業績。由此也可以看出商品陳列的重要性，好的商品陳列就像是一個懂得修飾的女孩，總會引來眾人的目光，而良好的商品陳列同樣能使終端店富有魅力，也同樣能吸引眾多消費者的目光。
第三節終端創新的誤區
自從舒蕾通過終端攔截獲得不菲的業績之後，終端戰術的重要性才突然被那些深陷價格戰或廣告戰漩渦的企業意識到，從此開始重視終端運作，把終端當做殺手鐧或者救命稻草，紛紛投入巨資開發終端，一時間終端競爭風雲驟起，終端商們的地位也扶搖直上。但是，好景不長，那些以終端取勝的企業銷售業績開始下滑，甚至出現萎縮，而後來跟進開發終端的企業，也逐漸陷入營銷困境：名目繁多的終端費用，大量增加的銷售人員，不斷增長的配送成本，都使企業感到負擔沉重，盡管投入巨資，使用了各種花樣翻新的終端營銷手段，市場業績仍然平平。拚搶終端的企業這才意識到自己已深陷這樣的困境：不做終端等死，做終端找死。於是，開始尋求終端突破的創新途徑。
筆者認為，濫用終端戰術無異於飲鴆止渴，通過單純的讓利來掌控終端無異於搞變相的價格戰，進行終端創新才是企業走出終端困境的必然選擇。終端如何創新成為眾多企業反複思索的重要課題，但是終端創新存在著諸多誤區，現結合筆者在重慶某啤酒集團的講課，將終端創新歸納出14個誤區，供企業決策高層參考。
誤區一：對終端寄予太多的厚望，認為擁有終端就可以為王
在談如何進行終端創新之前首先應該明確一個問題，企業到底該不該用大量的投入開發終端，在終端如何實現創新？終端創新對企業的未來發展意味著什麼？是否擁有終端就可以為王？
“終端為王”的說法已經提出一段時間了，但這種提法受到了越來越多的質疑。一些通過運作終端而取得暫時市場份額的企業總喜歡把所有的成就歸結於終端運作。其實不然，運作終端的企業其成績的取得是由企業諸多相關因素共同決定的，例如價格、定位、促銷等。現在企業所得到的終端在很大程度上與消費者的非理性消費和終端商追逐短期利益有關，而消費者和終端商也在不斷成熟，逐漸走向理性回歸，所以通過終端推力來獲取市場的做法會逐漸消失。當很多產品占據了最好的展位，又有很生動化的展示時，消費者對此卻無動於衷，這就說明，擁有終端並不代表可以為王。
因此，那個“擁有終端就能擁有消費者”的邏輯顯然是錯誤的，除非壟斷了終端，限製了消費者的選擇，而這種對終端的控製是不正當競爭的表現，是非理性的做法。正確的邏輯是“擁有消費者才能擁有終端”，消費者如果在終端找不到你的商品就拂袖而去，你還怕不能擁有終端嗎？企業應該具有掌控終端的特殊能力，而不是通過簡單的利益割讓，通過掌控消費者來掌控終端才是良性持久的終端策略。
因此，在決定繼續加大終端投入力度、進行終端創新之前，應該首先思考企業以怎樣的方式來掌控終端，即在消費者和終端商之間如何保持平衡。切莫認為擁有終端就可以為王，繼而不遺餘力地將全部資源投入終端。
誤區二：終端困境隻有在終端才能尋求突破
終端困境隻有在終端才能尋求突破，這是一種錯誤的思維定式，但是不少企業卻常常陷入諸如此類的思維定式中，而且愈陷愈深。當企業在終端爭奪中成本激增，而銷量卻沒有增長並由此陷入困境時，企業老總們對負責終端的相關人員大聲訓斥，並要求其通過終端創新來改變被動局麵。這種頭痛醫頭，腳痛醫腳的做法往往使企業失去了正確的發展方向，隻好在困境中繼續掙紮。
其實人們知道，終端是企業和競爭者爭奪消費者的最後一塊陣地，企業爭奪終端之前潛在的各種問題可能通過終端表現出來，也就是說，終端困境隻是表象而不是症結所在。導致終端困境的原因可能是多方麵的，如：產品沒有競爭力，終端商沒有積極性，消費者不買產品；品牌沒有知名度和美譽度，終端和消費者不認可企業品牌或產品；戰略和定位失誤，和競爭對手相比企業自身處於劣勢；二批網絡不健全，無法為終端提供服務支持；對經銷商的激勵機製設計不合理，通路中斷；終端投入過多，導致產品成本過高等等，其中有很多問題不是靠終端創新就能得到解決的。
從另外一個層麵看，在企業投入總額限定的前提下，終端和品牌以及企業人力資源三者之間是互補替代、互相補充的關係，也就是說對三者的投入不能低於一個臨界值，而三者之間的替代關係則說明，對其他兩個變量的投入可以彌補對第三個變量投入的不足。因此如何有效協調終端和企業品牌以及人力資源之間的關係，使企業整體影響力達到最大化是企業必須認真考慮的一個戰略性問題。如何通過企業品牌和人力資源投入實現終端突破，是企業解決終端問題的重要任務，很多強勢品牌在進入終端時就具有很強的價格調控能力，和對消費者品牌忠誠度的培養能力。因此，他們建立的終端能夠在激烈的競爭中站穩腳跟，不斷得到鞏固和發展。
因此，當企業陷入終端困境時，要找出造成終端困境的真正原因，到底是因為終端本身運作出了問題還是因為企業其他方麵的原因，同時企業也要認清品牌、產品、價格和渠道等諸因素之間的互補替代關係，從而係統地解決終端問題。