附錄
1.中國式管理缺乏“亮劍精神”
《亮劍》的播出，讓許多人深刻地體驗到了中國軍人的血性以及那狹路相逢勇者勝的無畏軍魂。在現今市場經濟建設中，我們可以從更深的層次上體會到中國式管理十分缺乏“亮劍精神”。因此，中國式管理若想重新煥發生機，那就需要將“亮劍精神”融入其中。
李雲龍認為：“聽話的孩子沒出息，調皮的孩子可以幹大事！”事實也是如此，缺少個性的員工，是不能成大事的。我們難以想象，一支毫無拚搏精神的團隊能幹成大事？
我們要把員工訓練成“狼”！關鍵時刻我們需要的不是聽話！在《亮劍》中，和尚為了李雲龍的安危，出手將李雲龍打暈在地，這就是李雲龍調教的部下，在關鍵時刻，他可以不顧一切。李雲龍調教出來的獨立團讓小日本吃盡了苦頭，嚐盡了敗仗。而如今的中國企業缺少的就是這種敢幹、敢想，勇於“亮劍”的管理精神！
在過去，由於受人員少、生產簡單、品牌單一等各種因素的製約，企業主與雇工之間是一種比較簡單的人際交往關係，因此，“管理就是管人”的定義很切合實際。那時，誰要是提出或使用組織結構、層次設計、績效考核等等，就是天方夜譚，即在熟人式的手工作坊中，根本沒有用武之地。
然而，傳統商業的管理邏輯由於工業時代大型廠商組織的出現而被徹底顛覆了。相對於大型的生產機器而言，“人”顯得異常渺小和無奈，而且人與人的關係也被人與機器的關係所取代；與此同時，老板與雇工的關係也不再是抬眼相望的熟人關係了，麵對眾多的企業員工，假如一個老板不是特意想要見他的話，那麼，這位員工可能一生都無法見到老板。這時，小老板們從未聽過的一個詞出現了，那就是“組織”，或者說，正是使用了各種“組織功能”，才使那些小老板們明白了如何管理眾多的雇工及如何管理複雜的生產流程的道理。
自工業革命以來，以製造業為主的現代企業管理最顯著的標誌就是“可重複性”，它使得傳統的個人隨意性管理的不確定性，變得確定並且可以沿承，這說明過去那種陳舊的“管理就是管人”的定義已然不適應如今的時代了，現如今的管理已經由管人轉變為管理“組織”了。
1.中國式管理的致命傷。
如今，作為傳統商業智慧的“中國式管理”備受中國企業界的推崇和崇拜，但是，不管其表象是多麼的耀人眼目，其本質卻是在推崇傳統商業的個人工作能力的技巧，即個人成功學。然而，這卻與我們今天提倡的現代企業組織管理是背道而馳的。
其實，企業管理的初衷就是想通過一定的管理模式讓企業組織保持持續的發展，最終實現基業常青。鑒於此，企業管理研究的對象就是企業組織的效率實現、競爭實現和利潤實現。但是，傳統商業管理卻反其道而行之，它是在描述個人如何有效統治組織的個人技巧，其中夾雜了大量人際技巧、洞察人心和權謀之術。其實，沒有事實可以證明，洞察人情和權謀之術能給企業帶來益處，相反，倒是有眾多事實表明，個人的所謂處世技巧使自身的地位得到了進一步的穩固乃至上升，然而，這對企業本身卻無絲毫幫助。
可以說，中國傳統商業的管理認知是建立在個人的基礎之上的。它所強調的是個人的悟性，而非組織能力，因此，在“重複或複製”的基本認知上，它是有一定缺陷的。實際上，如果一個“管理者”的能力，隻能依靠個人的天生悟性慢慢領悟，並且需要個人親曆親為的體驗來獲得的話，那麼，它的成本太過高昂，同時，它也沒有任何的可繼承性，甚至會出現“仁者見仁、智者見智”的不同感悟，從而走向截然相反的方向。為什麼中國可以誕生出偉大的商人，卻難以造就出偉大的商業組織呢？原因就在這裏。
雖然有些人一直對西方式管理抱有成見，然而，迄今為止，我國絕大數企業之所以取得令人矚目的成就，其根本原因就在於其運用了西方式的管理，從戰略設計、組織結構到績效考核，涵蓋了管理的各個方麵，因為所謂的西方式管理其實就是現代企業管理體係。管理大師德魯克所開創的管理學，並非僅僅是為美國企業服務，而是為世界企業管理做出的貢獻。反觀我們國內的一些企業家和管理者，隻是由於在管理企業的過程中加入了某些個人的觀點，就宣稱其管理是中國式的，讀來令人好笑。
作為華人首富，李嘉誠不但擁有傑出的個人商業才能，同時也是中國傳統商業精神的集大成者，然而，李嘉誠在進行中國傳統的“管理的藝術”演講時，總提醒台下那些虔誠的MBA學員，他之所以能夠取得今天輝煌的業績，主要在於他運用了西方管理的模式，否則是無法發展到今天這一步的。
其實，推崇甚至崇拜中國式管理，其本身就是一件令人啼笑皆非的事情，因為中國的傳統商業智慧，是發生在中國特定的小農經濟和官商勾結的權謀時代。今天的中國，已經進入到了工業時代和知識與信息時代，更確切地說，農業文明的商業管理和現代工業與知識文明的管理企業，二者的管理邏輯恰好是相悖的。實際上，國外也有關於如何提升個人工作能力的學問，例如卡耐基的“成功學”，然而，卻很少有人將其當作“管理學”來學習，因為他們都知道，企業的成功之路與個人成功之路是兩個完全不同的概念。從這個意義來說，所謂的“中國式管理”其實就是有中國特色的“個人成功學”。歸根結底，“中國式管理”針對的主要是個人，而非企業。其對象是個人的成功方法，而非企業的成功方法，這也正是“中國式管理”的致命缺陷。
確實，通過中國式管理可以造就一個李雲龍，但卻無法造就一個獨立團式的戰鬥團隊！一個李雲龍不足畏，讓人畏懼的是一個團隊的“李雲龍”！中國式管理使個人不敢“亮劍”，團隊也不敢“亮劍”，這樣是不能做時代的弄潮兒的，對於團隊來說，要想有所作為，領先世界，就必須實行“亮劍”式管理，否則必將被淘汰出局！
2.組織機構的可複製性。
對於企業組織而言，要想發展和擴張，“可重複性”不可缺少。其實，無論是設立分支機構還是連鎖加盟，其本質都是在考驗企業自身的組織複製能力。反過來說，假如一個企業不知道組織是如何複製的，那樣的話，企業的連鎖或擴張就不可能成功的發生。
事實上，企業組織的自我複製能力是基於職務和崗位而言的，它是組織複製能力的基礎性工作。假如每一個崗位或職務依據個人能力和不同理解而隨意性的發揮，那麼，組織複製自己就會成為泡影。另外，企業組織的自我複製能力與管理者個人的價值觀無關，它主要依賴於企業組織的價值觀，價值觀管理意味著企業必須界定自己的事業邊界是什麼？值得中國企業特別注意的是，它是企業的事業邊界，而不是個人的偉大理想或願望。
然而，在傳統的農業或商業文明時代，個人和組織的標準化工作方法，受到了當時“管理人士”的強烈抨擊。實際上，大型廠商組織出現之前，很少發生商業組織大規模的擴張或連鎖，即使有也是基於個人能力以及人與人之間的信任而出現，但是，這種傳統的基於個人能力和熟人信任的方式，卻正是現代企業組織擴張和連鎖之所以失敗的罪魁禍首，其原因就在於：基於個人之間信任的隨意性工作是不牢靠的。
中國的全聚德和美國的肯德雞，都是各自國家的百年老店，然而它們的企業成就卻不可同日而語，究其原因，主要是由傳統商業的隨意性經營缺乏複製能力造成的。因此，失敗在所難免。事實上，肯德雞一個普通的清潔員的清掃動作，被劃分為若幹標準動作並且寫進規章的做法，讓許多中國人為之噴飯，並由此嘲笑西方式的“機械而僵化”的管理模式，豈不知，正是這些讓我們國人為之噴飯的標準化管理，才造就了一個龐大的商業帝國。
3.職務或崗位的可重複性。
我們現在一說起企業的“最高管理者”——諸如企業家、CEO或是總經理——它首先意味著這是一個組織裏的崗位或職務。也就是說，現代企業管理已經不再關心這個崗位或職務上的“人”，而看重的隻是本身“職能”。
這種做法的道理很簡單：一旦“最高管理者”這個崗位的基本職能被確認後，就說明每一個人都有成為企業家的可能，第一，由於管理者或者說企業家的崗位職能被分析確認，因此，它就成為了人人可以學習的教材性知識；第二，由於最高管理者的崗位職務有了能力標準的確認，從而使得公開選拔最合適的管理者成為了可能；第三，由於可學習性和可繼承性的出現，使得企業組織的基業長青成為了可能，否則，老板個人的基業長青就決定了企業能否基業長青，這就預示著，當一個優秀的老板消失後，其名下的企業也將灰飛煙滅，消失在市場風雨中。
然而，在傳統商業時代，人們往往將“老板”看作是一個有血有肉充滿魅力和智慧的人，不會將其看作是一個職務或崗位。作為老板——“這個人”是如此的獨一無二並且先天聰慧，他的優秀而卓越的商業才能，僅僅是其個人先天的基因遺傳及後天的經曆的積累鍛造而成，沒有可學習性，又無後人的可繼承性。例如，華人首富李嘉誠擁有傑出的個人商業才能，長實集團隻屬於他自己，他的商業才能是不可重複的，無論任何人，甚至於其子女都無法重複其商業才能，因此，中國商業或企業都很難曆三代而不倒。
實際上，現代企業管理之所以取得今天如此輝煌的成就，正是由於企業的每一個職務或崗位具有“可重複性”，換言之，正是崗位或職務“可重複性/可替換性”的出現，才使得企業成就成果的出現，不再依賴於任何一個擁有個人才能或絕技的人。在工業時代的初期，汽車製造隻能依賴於極少數的、專業的熟練工人，因此，汽車產品也就成為了少數有錢人的專利產品，但是，科學管理和流水線生產方式的出現，使得每一個生產崗位具有了標準化和通用性，當普通的伐木工人也能造出“神秘的汽車”時，就意味著每一個平凡的人可以通過學習崗位標準工作能力，從而成為一個不平凡的人。
2.中小企業須向“經營同質化”“亮劍”
在如今的時代，對於那些傳統產業以及產品技術透明度較高的中小企業而言，“經營同質化”已成為扼製其快速發展與躍升的瓶頸。對於中小企業的老總來說，如何解決“經營同質化”的問題是其當前最大的難題。
由於所有的企業都在追求利益最大化、成本最小化，因此，“經營同質化”勢所難免，但是，當這種巨大的驅動勢能，遠非我們高呼口號用激情燃燒的“創新”行動能抗衡時，我們務必要保持冷靜，理智地分析各種情況看如何向“經營同質化”亮劍。
1.商品相同，文化觀要不同；文化相同，企劃觀要不同。
商品沒有變，功能沒有變，質量也沒有變，然而，如今的消費者在追求時尚、張揚的個性中，商品對他而言，已經轉化為一種個性、感情的載體。人們走進“麥當勞”是購買漢堡和薯條嗎？也是也不是，果真就沒有比“麥當勞”更好吃的漢堡和薯條嗎？非也，原因就在於“麥當勞”賣的是文化，而其他地方賣的隻是純產品而已。
簡單而論，麥當勞隻不過是一家快餐店而已，然而，在給其附於文化的符碼後，快餐店變成了文化的載體，“麥當勞”快餐店立馬變成了最熱門的文化創意產業，不管你的同類產品如何美味可口，一旦在市場上遭遇，馬上就會被其擠出市場。這方麵的案例很多，例如：“國窖”就帶有曆史文化印記；“蒙牛”就帶有草原文化色彩；“同仁堂”就帶有藥草文化的滄桑。不僅如此，聰明的企劃人積極駕馭文化創意的多重概念元素，層出不窮的推出色彩斑斕的“感性新品”。如：「彩鈴」+「心情」、「文化」+「餐廳」、「手寫」+「商務」、「MP3」+「收音」、「休閑」+「咖啡」，等等，文化創意產業正以燎原之勢在“新”商品領域到處蔓延。其實，所謂的“新商品”絕大多數都是“老商品”與某些元素的雜合物，但順應感性消費的體驗經濟時代，通過比較低的生產成本快速地完成了與“產品同質化”的區隔，再輔以超高的技術化區隔的非常手段，一舉打破“經營同質化”的困局。
從表麵上看，消費者在購買產品時，並未對服務和環境付錢，然而消費者在消費的過程中所體驗到的心情感受正是促使其不斷去買單的理由。從更理性的層麵上看，消費者是那樣的精明，同類的同質量產品，人們更鍾愛“品牌貨”，為了品牌他們甘願多跑路多花錢。“品牌貨”之所以有認購度和溢價性，不僅僅是靠質量和功能，更靠一種無形的能為消費者提供滿足高貴精神需求的“文化符碼”的超值心理享受，即其品牌價值。因此，我們有理由相信：文化創意現已成為成就品牌最重要的工具和載體之一。在如今的時代，企業經營者不僅要做出好產品，還要不斷地、有深度地去揣摩消費者的情感需求，抓住消費者的情感需求來宣傳產品，唯有如此，產品才會被消費者接受。
此外 ，由於社會環境和政治環境相同，所以中國企業的“企業文化”認同感也基本趨同。因此，這時我們不需要講什麼個性化，個性化與企業規劃是毫無關係的。在個人修為上，我們推崇“孔孟之道”，認同“厚德載物，善惡有報”；在企業經營中，我們推崇“孫子兵法”，認同“製度是死的，人是活的”。在經營書籍迅速升溫的今天，當下有許多企業經營者對這句話已是深惡痛絕。有些人表示：在解決衝突、矛盾和悖論時，中國的思維方式較之西方有其獨到之處，因為西方的思維方式較為剛性，一切都是按程序辦事，這樣就會使某些事沒有轉圜餘地；而中國的思維方式傳承更多的是中華文化的柔性，它的處理事情比較圓通，因此，它更多地體現出一種兩麵性。有人說，中國企業的製度缺少剛性，其實這是大錯特錯的。實際上在中國最講認真，老外對此百思不得其解，我們卻遊刃有餘，說複雜也複雜，說簡單也簡單。由於受中華文化的熏陶，我們心中早已根植了中國式的處事方式。所謂“國際化”並非徹底根除“民族化”，而是在“民族化”的基礎上實現“國際化”。對中小企業來說，外來文化隻有嫁接在我們企業本土文化的樹種上，才易於開花結果。應對“經營同質化”，改造的不是我們的大文化理念，而應該是我們多維的經營企劃觀。這個時候要講“個性文化”，單就本文而言，這個“個性文化”應特指大文化理念下的“個性企劃觀”。換句話說：把大文化理念的普遍真理同自身“個性企劃觀”的具體實踐相結合，將是劍指“經營同質化”，引領我們突破重圍，走向勝利的不二法門。
“經營同質化”已成世界性問題，並非中國獨有。我們現在宣揚企業經營“小勝靠智，大勝靠德”。那麼，何為“智”，何為“德”呢？麵對“經營同質化”，對於中小企業來說，該建立何種“企劃觀”來經營企業呢？
論智，我們放眼未來。未來無論衣、食、住、行各產業，都必須將自己視為創意生活產業，才能在當今“經營同質化”競爭激烈的產業環境中突出重圍。創意生活產業的賣點，不在於良好的產品功能，以及標準化的服務流程，更重要的是賦予產品一則故事、一個認同、一種感動、一處特質，也就是說給目標客戶一個消費你的“產品理由”，從而滿足消費者的情感需求。
縱觀現在所有成功的創意生活產業，先進的企劃觀都必須具備“體”、“智”、“美”三個必備要件：
①深度體驗：必須運用創造力，創造商品的故事、儀式、卡通、活動、圖騰等去引領消費者進行深度體驗；
②核心智力：必須擁有獨到的企劃力，整合應用經營企劃、營銷企劃與產品企劃等專業知識，進行科學化的係統管理；
③ 優質美感：必須具備感受力，設計產品的風格和美感，與消費者進行感性的心靈對話。
新知識經濟時代的產業趨勢就是創意生活產業，在此生產中，企業管理者身兼多種角色——首先，他是個策略家，善於策劃具體事務；其次，他是個藝術家，善於藝術美感的設計；最後，他還是個編劇家，善於創作策略性的劇本。當下許多企業經營者仍然眷戀著自己優秀的產品功能，殊不知“經營同質化”正使企業利潤不斷下滑，正預告著“製造技術”即將走到曆史的盡頭，中小企業隻有具備“體”、“智”、“美”的企劃觀，才可以擊敗“經營同質化”，從而帶領企業走向新的征程。
2.時代不同，商品觀要不同。
我們若以商品觀為標準劃分曆史，則可以把曆史劃分為三個時代：一是農業經濟時代；二是工業經濟時代；三是新知識經濟時代。
在農業經濟時代，由於生產力較低下，因此農業經濟始終未能步入輝煌境地。自19世紀以來，通過工業革命，人類逐步進入了現代工業經濟時代，經營者依賴機械力，大量製造商品，在那個求大於供的年代，產品有多少就能賣多少，而且那時的消費者和生產者看重的隻是產品的功能。
跨進新世紀後，全球經濟同時走入知識經濟、服務經濟、體驗經濟、信息經濟的時代。在茫然之餘，企業主們猛然發現：一個微利的嚴寒時代已經來臨。麵對這一情況，企業老總們各拾擅長的利劍——“規模經濟”——以此生產模式將機械力推向頂峰。商品的極大豐富和繁榮，反而導致了商品的銷售困難。在消費者生活水平日益提高的情況下，他們已不滿足於商品的功能和質量，更多的是傾向於這種商品可為自己帶來何種精神體驗和心理感受。體驗與感受成為消費者對其商品心智認可的一種必然途徑。對於企業而言，通過產品廣告、質量和功能，僅能完成產品的了解和上市，要想完成消費者對產品的心智認可，則必須通過對產品進行體驗和感受才行。凡是被消費者心智認可了的產品，其品牌價值也就在無形中累積形成，最終使產品的品牌忠誠度得到鞏固。
從理論上講，無論“經營同質化”的技術如何高超，它都隻是硬件化的升級，因此，它很快就會被拷貝複製，事實也確是如此。要想不被效仿和拷貝，就隻有靠新知識經濟下的商品體驗和感受才能做到。所以，當今新知識經濟下的經營者，要與時俱進，順應消費者不斷變化的需求，更新商品價值觀，摒棄過去殘舊的商品概念，甚至要超越以質量論、過程論為主的傳統產業觀念，大膽地運用優質的知識腦力和新服務力，以更加人性化的感受力，用一種大善大德的“邏輯”智慧，導入以價值論述、情感投射、文化識別、民族文明、時尚特色為主的創意生活概念。
3.企劃相同，道德觀要不同。
隨著我國生產水平的日益提高，我國中、高等教育正在逐步得到普及，因此，作為企業人力資源的團隊智力差距必將趨平。在知識福音的沐浴下，那些衝力十足的企劃人會以更加無畏的心態在“企劃領地”上大肆殺伐，爭相占領創意生活產業的製高點，而智力就是其能否衝上製高點的決定因素。不難預見，“企劃同質”將會以一種形同而神不同的方式演繹更高層麵上的較量，大有“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上頭”之趨勢。君不見：在同一個行業，甚至同一種產品，有些企業能以火箭的速度向上騰飛，有些企業卻窮盡其全部資源和精力也僅能望其項背。不得不承認，企業領導的道德觀決定了“企業個體”的未來發展態勢，另外，商業社會的總體向善性，使我們有理由相信：這些企業領導們的優質道德觀是完全可以被繼承下來的。