企業如果擁有了這樣的“狼陣”，定能戰勝各種艱難險阻，從行業中脫穎而出。
1通過競爭主動發展的進攻型戰略
狼性的殘暴可以轉化為我們企業的進攻性戰略。它對我們企業的發展是非常重要的。
進攻型戰略，從詞義上看，有攻擊、突破、領先、擠占、排斥等等含義。歸納起來，可以說這種戰略的行為特征就是通過競爭主動地向前發展。進攻型戰略的這一特征可體現在各個方麵，但基本上可分為產品進攻型戰略、成本進攻型戰略和市場進攻型戰略。
一般來說，進攻型戰略的實施要求企業有更充分的可分配資源的支持，這又相應地增加了戰略實施過程的風險性。因此，一個企業要想通過進攻型戰略獲得真正的向前發展，應當始終把握的一個原則，就是要集中重點，選擇明確的戰略方向，力求在盡可能短的時間內取得戰略性突破，形成比競爭對手領先一步的競爭優勢。
在2000年至2002年三年中，發展速度已經將奧克斯空調推向了一個十分關鍵的關節點。奧克斯空調毫不猶豫地選擇了進攻，而且選擇了中國空調市場最難以把握的廣東市場——以廣東市場為代表的華南市場一貫以其成熟市場固有的穩定性在中國空調市場中占有很高的位置。2002年華南市場的銷售總額占全國市場銷售總額的2056％，而廣東市場又是華南市場中絕對的核心，2002年廣東市場銷售權重占華南市場的7365％。攻下廣東市場就能夠在華南其他市場迅速擴展。
奧克斯常年以來一直擅長以事件營銷作為主要傳播手段，從而造成其發動價格戰的同時依然能夠較好地進行品牌知名度與美譽度的提升，使得其能夠在價格戰與品牌戰兩條戰線上輕鬆應對。
2采取“簡單至上”，讓企業持續成長
優秀公司最重要的特色莫過於能及時靈活地采取行動。許多公司雖然組織很龐大，但它們並未因過分複雜而停滯難行。它們從不屈服，也從不創設任何永久的組織。它們從不沉溺於長篇大論的公文報告，也不設立僵化的組織結構。
它們深信人一次隻可能處理少量信息，並且一旦意識到自己是獨立自主的，他們就會大受鼓舞，其工作積極性也大大提高。
一般公司內常有的抱怨是其組織過分複雜，然而，令人耳目一新的優秀公司卻沒有這樣的問題。
Digtal、德州儀器、惠普、3M、IBM、達納、麥當勞、埃默森、比克特爾、波音、德爾塔航空等公司的高級領導並未被一大堆公司組織圖或工作說明所“淹沒”，他們準備妥當，集中火力，瞄準目標，在嚐試中學習。
在我們看來，優秀公司的結構形式隻有一種關鍵的特性：簡單。隻要具有簡單的組織形式，很少的員工就可以完成工作。
事實也是這樣，大部分優秀公司的管理層員工相對較少，員工更多的是在實際工作中解決問題，而不是在辦公室裏審閱報告。
在基層，實際操作者更多，管理者很少。因此，我們粗略地得出了“百人規則”，即大型公司的核心領導層沒有必要超過100人。
在擁有10億美元資產的英特爾公司，事實上沒有固定的行政人員，所有部門間的行政人員分配都是臨時性的。有價值20億美元資產的沃爾瑪公司，創建者薩姆·沃爾頓相信公司總部空無一人的規則：“關鍵在於走進商店仔細傾聽。”
同樣的規則也適用於一些經營狀況良好的小公司。
如ROLM公司，它由15名員工組成公司總部管理著價值2億美元業務。
當查爾斯接管價值4億美元的克利夫蘭公司時，他被行政人員的數目嚇壞了。在幾個月的時間裏，他把公司總部人員從120人減到了50人。
在這些例子中，絕對數目令人印象深刻，但如何劃分員工工種也是非常重要的。
首先，母公司應該保留哪些職能?許多優秀公司的答案為無。在強生、3M、惠普和其他一些公司，產品開發雖然常常是整個公司或集團的活動，但都完全下放到了各個分部。達納公司將諸如采購、財務和人事這樣的職能都下放到工廠，成效卓著。
戰略企劃人員當然是母公司層次的職能員工，但弗盧爾工程隻用三名企劃人員來操作價值60億美元的業務。而3M、惠普和強生在母公司層次根本就沒有企劃人員。事實上，優秀公司將每項職能都徹底下放，至少是下放到分部這一層。
聯合航空公司前任主席愛德華·卡爾森曾提出過一個水漏理論。在大多數公司中，中層管理人員除了一些“整理工作”以外——如阻止一些觀點向上傳和阻止一些觀點向下傳——幾乎真的沒有什麼作用。
卡爾森認為，中層管理人員是一塊海綿，如果中層的人員少一些，親身實踐管理就能更好地發揮作用。
因此，要想使你的組織更有效率、更有活力，就必須先給你的組織減減肥。
人們在生活和實踐中，常常會陷入複雜的陷阱，妨礙了自由的思考，就是因為欠缺簡單。
從1980年起的後10年當中，畢亞特麗絲食品公司(Beatrice Foods)以前所未有的速度成長，它一家接一家地購入其他企業，最後終於成長為年銷售額高達百億美元的聯合大企業。畢亞特麗絲公司的產品相當多，從橘子汁到皮包無所不包，被包含在聯合大企業內的公司雖不及百家，但恐怕已接近經營的極限了。
但是不久，當高利率和經濟衰退接踵而來時，畢亞特麗絲公司同其他的聯合大企業一樣，被迫放棄了旗下的許多公司，精兵簡政，才得以渡過難關。
當韋爾奇上任通用電氣公司總裁時，產品線既長且亂，許多產品都是虧損的，韋爾奇經過認真的考慮和分析，提出“非一即二”的原則：必須把本產品做成本行業數一數二的產品，否則一律賣掉。經過多年來的發展，通用電氣成為世界上最有競爭力的綜合性公司之一。
仔細考察和分析，當今世界最富實力的公司，幾乎都遵循“簡單至上”的原則。如微軟多年來一直做Windows係列辦公軟件，英特爾公司認真做芯片，戴爾做好自己的電腦直銷，美國有線電視致力於滾動新聞的製作和發布。
因此，簡單原則是企業發展壯大的最基本而又最有實效的原則。
可是許多企業並沒有領悟這條“基本原則”，一味追求多元化，盲目貪大求全，一會兒開發房地產，一會兒做手機，最後什麼都做不大，也永遠做不大。
簡單原則是企業發展最基本的原則，同時也是最有威力、最富實效的原則。“簡單是一種美”，“簡單至上”是企業持續成長的法寶，它們應該始終貫穿於企業的經營活動中。
3“與狼共舞必先為狼”
“與狼共舞必先為狼”，這是海爾開發市場的座右銘。
野狼的精神，就是勝利者的精神。而狼的終極處世哲學——紀律嚴明、團結一致、態度冷峻、堅毅果敢、決不妥協、策略為上、求同存異、生死相隨、溝通交流、不斷學習，在公司管理界更是風行一時。
所以，在適者生存的世界裏，對公司員工進行狼的哲學的教育，是十分有必要的。當然，在進行狼的教育時，要注意狼的一些特點，我們的學習是有目的性的。狼能夠經過曆史的選擇生存下來，能夠被大自然相中而留下來，這裏自有狼的道理。許多公司在市場的淘汰中無情地消失了，我們是否能夠從狼的身上學到一些東西呢?
公司是一個團隊的集體名字，每一個員工能否像狼一樣富有組織性呢?每一個管理者能否像狼一樣具有堅韌性呢?一個具備“狼性”的公司必將在激烈的市場競爭中立於不敗之地。狼不僅可以拯救員工的心靈，更能拯救公司的精神。
公司中的每一個員工事實上與自然界的狼一樣，如果你試圖隻依靠自己的力量，而不借助他人的幫助，你是很難成功的，特別是在充滿競爭的環境中。當每一個員工真正具備“狼性”，那麼這個公司也必定像極具殺傷性的狼群一樣所向無敵。
狼的微笑實際上是強者的微笑，大自然總是通過自己的法則讓最有生命力的物種獲勝。如果一個公司具備“狼性”，它也必將在商業競爭中生存下來，這是一個偉大的自然法則，也是一個現實的經濟原則。
中國入世之後，有人把外國企業比喻成狼，說“狼來了”，而把國內企業比喻成羊。這是把自己放在了弱者位置上，這是一個心態問題，而不是實力問題。為什麼這樣說呢？因為即或是狼進入一個地方也很陌生，也需要合作。不要把自己當成羊，而要把自己當成一隻並不強壯的“狼”，狼與狼之間於是就有了合作，合作基礎就是中國廣闊的市場，實際上就是與狼共舞。
如果你把自己定位成羊，那麼你一定會被狼吃掉。如果把自己定位成一隻狼，狼就會把你看成一隻狼，最起碼一開始它不會馬上吃掉你。
不僅要把自己定位成狼，還要打開家門引狼入室，隻有與狼共舞，才能真正掌握狼的本領。
4以變製變，連續出招
企業為什麼要不停的變化？因為現代意義上的“市場競爭”已經不再是一個靜態的競爭模式。競爭是動態的，因為你的對手在變，所以你的競爭優勢也因為市場變化也在變化。
世界上惟一不變的東西是變。對付變化隻有一個辦法：以變製變。
由於現代競爭越來越呈現高強度、高速度的動態，美國的戰略管理教材近年來也開始懷疑“戰略規劃”這一概念還有沒有存在價值。現代戰略管理倡導的理念是：沒有一成不變的競爭戰略，競爭優勢和先發優勢都是暫時的；你的優勢劣勢隨時可能因對手的變化發生變化，和對手的戰略互動必須加快，競爭互動成為製定競爭戰略的決定因素。對企業的CEO的重要要求是：要有預測競爭對手的反應，及時更新競爭規則或策略的能力。
企業的競爭戰略一要注重“有效性”，而不應忙於建立沒有根基的遠景。“有效性”要求企業在製定戰略時要培養出一種適應變化的變化能力。這種能力體現在兩個方麵：一是以速度搶占戰略實施的製高點，在時間上贏得對手；二是企業要培養自己的預測力和判斷力，要變在人前，切忌刻舟求劍。
尋求變化的企業才能在競爭中立於不敗之地。與對手的競爭，就是不斷地出奇招，讓對手始終感到競爭壓力而疲於應付。要懂得出招，同時就堅決出招。在擂台上，一個人不斷出招、對招、錯招，有用的招、沒用的招，未必招招能殺人，但這一過程已構成了一股進攻的力量。“連續出招”就是在連續的變化當中，不斷地進攻對手，同時不斷地尋求對手的弱點，找到可以一招製敵的機會。“連續出招”同時也讓對手找不到你的主攻方向，避免與對手在一個靜止的狀態下做非輸即贏的決鬥。
如果所有狼都去搶一塊骨頭，肯定有狼要被餓死。聰明的狼在去搶骨頭的時候，很懂得觀察，為什麼隻有一塊骨頭，另外的骨頭在哪裏？最終形成自己找到骨頭的方法。
隻有找到了新方法，狼才能活下來，而那些都去搶惟一一根骨頭的狼，一定會餓死。
找到自己的方法，其實是一個戰略問題，而為什麼一定要找到自己的方法，是一個哲學問題。
企業不斷尋求變化實際上是自身變革的一種需要，很多變化聚集在一起，就形成了企業變革的力量。企業不會變就隻有死，變革同創新一樣對於企業同等重要。一個企業要做好，要有一個好的企業家。
但一個企業要持續發展，卻依賴於它的技術、製度和文化的創新和變革。如果你想活生生地度過死亡地帶的各種危機，你就必須創立新的生長邏輯。
變化是永恒的，變革也是永恒的。任何企業，隻有通過對組織、結構、文化、流程、人力資源等進行變革，真正建立起高效運行的機製，才能突破前進途中遇到的障礙，不斷向前發展。
我國中、小企業的平均壽命隻有3～5歲；集團公司的平均壽命7～8歲；世界上，30年前躋身於財富100強的企業今天有三分之一被淘汰出局。
為什麼有的企業能夠長盛不衰，有的企業卻舉步維艱?
企業出現問題是必然的，因為，“在當今世界上，惟一不變的就是變化”，而“變化”必然引發新的問題。特別是在當今科技發展日新月異、競爭日益激烈的環境中，企業惟有保持高度彈性、充滿創新與活力，才能在市場上繼續生存。
企業最大的問題不在於外部環境發生變化，而在於企業自身能否根據這種變化采取相應的變革行動，也就是所謂的“以製度變製度”。
一些企業管理者卻認為，企業有了問題才需要進行變革，更多的人則把變革當成是一劑扭虧為盈的藥方。事實上，變革的最終目的，並不僅限於扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業對變化萬千的外部環境做出快速的反應，以確保企業能在激烈的競爭中保持優勢。
因此，任何企業，不論其效益顯著，或者在行業中成績斐然，都需要持續性地做出變革的行動。
這正是許多著名企業成功的關鍵因素。通用電氣公司因為敢於變革、善於變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。聯想、海爾、長虹、春蘭、萬科、遠大、華為等國內的知名企業，無不主動地進行變革而保證了企業的持續穩定的發展。
變革不能等出了問題才實施，而應在企業處於安樂時主動地進行。
客觀地說，不少企業是敢於進行變革的，但在變革實踐中的盲目性，使他們付出了沉重的代價。大量實踐表明，變革是一把雙刃劍：一方麵，成功的變革會使企業上一個台階；另一方麵，失敗的變革則完全有可能葬送企業的前程。
對企業而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。
5速度致勝，一躍爭先
由於科學技術的社會化，企業與企業之間在信息、谘訊、技術上的差別越來越小，因此，企業生存就取決於其速度。一個企業要在激烈的市場競爭中，站穩腳跟，沒有速度是不行。現代社會講究的是高效率，沒有高效率，企業就可能錯過大好良機。機會總是尋找那些有準備、有效率的企業。誰慢誰就會被吃掉。比如：搏擊以快打慢，軍事先下手為強，商戰已從“大魚吃小魚”變為“快魚吃慢魚”。大而慢等於弱，小而快可變強，大而快王中王!快就是機會，快就是效率，快就是瞬間的“大”，無數的瞬間構成長久的“強”。競爭的實質，就是在最快的時間內做最好的東西。
1998年，海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛講壇的第一位中國企業家，海爾案例震動了世界一流的工商管理學府。
海爾進入哈佛MBA課堂的案例名為“海爾文化激活休克魚”，講的是1995年7月海爾兼並原青島紅星電器廠的成功實踐。張瑞敏說：
“紅星電器原來是生產洗衣機的工廠，被我們兼並的時候淨資產隻有一個億，但虧損是25億元。兼並後我們隻派了3個人去。人還是原來的人，設備還是原來的設備，兼並第一個月當月虧損700萬元，第二個月減虧，第三個月減虧，到第四個月盈利100萬元。為什麼呢?靠的是我們利用企業文化貫徹組織創新的結果!”
海爾為什麼用這種方式兼並企業，張瑞敏解釋說：
“從國際上講兼並分成三個階段：當企業資本存量占主導地位、技術含量並不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼並小企業。當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚。微軟起家並不早，但它始終保持技術領先，所以能很快地超過一些老牌電腦公司。到20世紀90年代則是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音兼並麥道就是這種情況。”
一旦形成一套行之有效的管理製度，把握住市場，很快就能重新站起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。
這是因為，即使是作為“休克魚”類型的企業，在激烈的市場競爭中，已經基本不複存在了，他們要麼被淘汰，要麼被激活，正在成為一條鯊魚。
現在的遊戲規則更清楚地表明，企業之間的競爭不再局限於誰吃掉誰的問題，而是比誰的速度快。速度快的魚能搶先搶到最好的資源，獲得最好的回報。而那些動作慢的魚則會慢慢餓死。
競爭已進入全新的時代，企業過去贏得競爭優勢的方式，如成本、質量、技術等等，很難再取得絕對優勢，代之而起的是一種不斷變化的贏得和維持競爭優勢的全新方式——充分利用速度這一戰略武器，在競爭中對市場做出快速反應。
今天美國新技術產業競爭的法寶也是速度。不僅小企業有天然的速度優勢，大企業也拚命追求速度，沒有速度，規模就是障礙，有了速度，規模就是更大的力量。美國通用電器公司前首席執行官韋爾奇對業務部門講，“第一重要的是做第一”，他要求快速地跑出去，加快起跑的速度。
當傑克·韋爾奇在1981年成為通用電氣公司的首席執行官時，他采用的公司戰略主要是利用“速度”概念——數一數二法則，重構公司的多元化業務組合。他向通用電氣公司各業務單元的經理們提出了一個挑戰：成為他們各自行業中的第一或第二，如果做不到，這個業務單元就必須找到一種確定的技術優勢，並且能將之轉化為競爭優勢，否則就將麵臨被剝離的命運。
在20世紀90年代，將多數衰弱的業務剝離掉並將現存業務建設成領先的競爭者以後，韋爾奇采取措施大大促進了生產率的提高，減少了通用電氣的官員數量。韋爾奇認為通用電氣要想繼續在全球市場獲得成功，公司必須致力於每個業務單元的持續的成本削減，通過減少各種官僚主義的程序，縮短對變化的市場條件的反應時間，通過縮短時間使企業加快速度獲得發展，從而大大提高各業務單元的利潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。
企業追求速度，在戰術層麵上意味著要用信息技術改造價值鏈，用速度實現成本的有效性；在戰略規劃的層麵上意味著企業要在執行過程中製定戰略，而不是先訂戰略後執行；而在對質量的理解上，以速度為中心的質量觀強調要從靜態質量走向動態質量，認為對質量的持續改善比質量本身更重要。
滿足顧客需要已經遠遠不夠，現在要的是更快地滿足顧客需要。
速度戰略的關鍵在於壓縮過程所需要的時間——製造過程、批發過程和銷售過程等。表現在製造業，首先且關鍵是要壓縮開發、製造、銷售或服務的時間，尤其是推出新產品的時間。這體現在具體事情上是：從接受訂單到製造產品和發貨、回答客戶提問，以及努力使開發周期壓縮。據有關研究，從生產到將產品送到消費者手中，有效過程用去的時間不到實際花費時間的5％，其餘95％的時間都沒有增值。這些無效時間正好為時間戰略的實施提供了挖潛的廣闊空間，因而其實施的基本思路是：增加增值的時間，縮短不增值的時間。實際上，壓縮時間就意味著加速資產流轉、提高產量、增強機動性和滿足消費者需要的能力。
作為戰略武器，速度與資金、生產率、質量、甚至創新同等重要。速度戰略是贏得競爭優勢的下一個源泉，不僅能降低成本，而且有助於拓寬產品係列，覆蓋更大範圍的市場，從而閃電般包抄動作遲緩的競爭對手。速度已成為競爭中占據領先地位的關鍵。資源競爭已被發展速度的競爭所代替。因此，了解全球市場和技術突破的不斷變化並為企業所用，不斷提高自身對市場和技術的反應速度，就變得非常重要。
速度製勝的含義是，企業的決策要快，這就要求企業建立一種扁平化的、層級較少的管理體係；企業的創新速度要快，這就要求企業建立一套靈敏的市場快速反應係統；企業的製造速度要快，這要求企業規模製造的水平要高；企業的銷售速度要快，這要求企業建立一套快速的市場營銷網絡。
速度跟上了，假設原來1小時的效益是1元，現在變成了2元、4元，規模效益就體現出來了；而且快速的企業流程運轉會使企業及員工的注意力更集中、潛能也更容易發揮。
實施速度戰略，不是僅僅為了追求“快”，相反，必須始終牢記兩個重要原則：一是實施速度製勝的消費者導向；二是“快速反應”必須符合行業規律以及企業自身的具體情況。
所謂消費者導向，是指在強調對市場快速反應的同時，切記“僅僅快是不夠的”，要避免將速度當作惟一重要的任務。在追求速度的同時還需要消費者導向，如果沒有人買你的產品，再快也無濟於事。實際上，速度戰略要求“要快，還要好，以滿足消費者為中心”。如果快捷就是手忙腳亂，肯定不會有好結果。所以，必須做到既快又方向準確、方式對頭，在快速的同時始終堅持質量意識，滿足消費者的需要。
不同的行業和企業有不同的速度要求，企業對市場反應的快速程度要適應行業特有的特征和發展規律以及自身的適應性，即在快速的同時還要謹記“量體裁衣”的道理，不要盲目追求無規則的快速。三株、巨人、秦池等企業就是因為過去速度太快而導致企業崩潰的。