第六章
現年54歲的普倫姆吉早年畢業於美國斯坦福大學工程專業，投身盯產業已有20年，是印度WIPRO公司的總裁，其個人資產約有350億美元之巨，是當之無愧的印度首富。在2004《福布斯》雜誌的全球富豪排行榜上，他以個人淨資產67億美元居第58位，因而有人把他稱作“印度的比爾·蓋茨”。
普倫姆吉在商界的發展始於1966年，當時年僅20歲的普倫姆吉從父親手中繼承了總資產約200萬美元的食用油公司——西印度植物產品公司。也許正是因為他如此年輕即步人商界，使他具有敏銳的思維和長遠的目光。1979年，IBM撤出了印度市場，印度的計算機業進入最艱難時期，而普倫姆吉卻看到了IT業的發展前景，毅然決定投資200萬美元創建了WIPRO公司，開始進入IT領域。他從美國一家公司購買技術，並抓住印度計算機產業缺乏售後服務的機會，以高科技和完善的售後服務開辟了他自己的IT之路。當時，他站在印度IT產業的最前沿，幾乎是孤軍奮戰。人們欽佩他的膽略，形象地將他比作“燈塔”，稱讚他為印度IT產業的發展指引了方向。
先進經營理念、拓寬市場、培養人才是成功的重要因素
經過近20年的奮鬥，普倫姆吉逐步拓展了WIPRO公司的經營範圍。雖然他一直未放棄當年起家的傳統產業，如：人造黃油、肥皂生產等，但其主業已轉向計算機軟硬件。截至1999年，WIPRO公司總收入的74％來自IT業，公司在計算機軟硬件方麵的業務以平均每年50％的速度遞增。今年2月，其公司股票一路從每股3975盧比飆升到每股9624盧比，與其股票上市之初每股才2盧比相對照，普倫姆吉又創造了印度股市的一個神話。
先進的經營理念是普倫姆吉獲得成功的重要原因之一。他工作嚴謹，樂意聽取下屬的意見，每年至少要拿出30到40天的時間與他們一起探討公司的發展問題，這不但使他能集思廣益，同時還逐步在公司內部形成了一個強大的領導階層。WIPRO公司的許多副總裁都已在該公司工作近20年，這與其他國家IT業人才快速流動的狀況形成了鮮明對照；據統計，全球汀公司每年辭職人員約占20—25％，而在WIPRO公司僅為14％。
普倫姆吉重視對公司內人才的培養，這也是其事業成功的一個重要因素。在IT產業發展迅猛的今天，如果不及時推陳出新，就要被市場淘汰。WIPRO公司現在每年都要投入1500—1800萬盧比對員工進行培訓，從而造就了一批印度IT產業的精英，使得WIPRO公司始終走在該國IT行業發展的最前列。
如同微軟影響整個世界汀產業的發展一樣，在WIPRO公司的帶領下，印度正逐漸取得在世界軟件設計和網絡服務領域的領先地位，並逐步成為重要的軟件出口大國。在1992年至1999年間，印度的IT產業年均增長率在59％以上，其為印度創造的外彙收入從10年前的每年約2000萬美元，迅速增加到目前的每年39億美元，其中向包括美國在內的91個國家出口軟件創收達26.5億美元。無怪乎蓋茨在向海外進軍時，首先選擇了印度，並在海得拉巴建立了微軟在國外的第一個開發中心。
平民心態——隻坐經濟艙不奢侈“洋貨”
目前，普倫姆吉經營的WIPRO公司總資產約470億美元，是印度最具實力的電腦公司，而普倫姆吉個人占公司75％的股份，其個人資產可以收購美國福特汽車公司70％的股份、IBM公司18％的股份或微軟公司8％的股份。
在人們的想像中，像普倫姆吉這樣的世界巨富必定過著常人難以企及的奢華生活，開名車、住豪宅、衣著考究，同時總要在媒體上暢談自己的偉大構想等等。然而，普倫姆吉完全不是這樣。他的腦子裏想的全是工作，從不要求過多的享受。他的衣服、手表、汽車等全都是“印度製造”，而且他從不入住五星級酒店，甚至乘飛機也隻坐經濟艙。他極少與人談論他的財富，有時還會自嘲地說：“我有時感覺自己像個動物，如果有可能，我希望能夠遠離股票市場而專心致誌地工作。”
在印度這樣一個發展中國家，普倫姆吉在盯業獲得成功比蓋茨走過的路要艱難得多。WIPRO公司的股票也曾起起落落，普倫姆吉一度曾與宏基公司合作，試圖構造一個跨國經營共擔風險的模式，但最終因為混合品牌的經營失敗而夭折。正因為這次失敗，普倫姆吉對印度在計算機領域的能力有了全新的認識。事實上，印度的技術已完全達到了獨立設計計算機的能力，而WIPRO的品牌形象也不再需要其他產品的支撐。普倫姆吉及時調整了公司的經營策略，他的事業因而進入了一個更為廣闊的天地。
今天，人們對普倫姆吉在IT領域的發展更加充滿信心，這從其公司股票的一再上揚可見一斑。相比之下，普倫姆吉也有比蓋茨更得天獨厚的發展潛力。一方麵，印度始終對其民族的IT產業給予政策扶持。另一方麵，印度許多人都到美國從事過IT業，但美國在汀領域給予印度科技人才的機會有限，他們最終都選擇回國效勞，不少人被WIPRO公司納入旗下，成為普倫姆吉事業再創高峰的一支重要的生力軍。約翰·錢伯斯
約翰·錢伯斯，1949年8月出生在美國俄亥俄州北部的克利夫蘭，他父親和母親都是西弗吉尼亞州的醫生。
1991年1月，錢伯斯擔任思科係統公司副總裁一職，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。從1995年1月起，他成為思科公司總裁兼首席執行官。在他的領導下，思科公司開始在互聯網工業確立自己的主導地位。1995年以來，思科公司的利潤與收入的增長連年超過4倍以上。
2001年3月24日，思科公司在美國NASDAQ股票交易所的股價達80.06美元，市值為5554億美元，首次超過大名鼎鼎的微軟公司，成為全球市值最高的公司。
美國矽穀的《Upside雜誌》將約翰·錢伯斯評為“數字世界之王”；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選人了克林頓總統的貿易政策委員會。
錢伯斯說：“不是大魚吃掉小魚，而是快的吃掉慢的。”這也是對錢伯斯和思科所奉行的經濟規則的最好詮釋。
思科收購一個企業，就力求快速，絕不猶猶豫豫，拖泥帶水。在談判過程中，思科最快的隻要三天零兩個半小時的時間，最長的也不到幾個月時間，至於完成收購，絕大多數都不會長於一年。
思科講究速度，但如果人們因此認為他的收購流於草率，那就大錯特錯了。實際上，選定一家公司後，思科有時也不急於購買，它可能先扮演一個風險公司的角色，先向這個公司注入10％左右的風險資金，以監視這家公司的發展情況，靜觀事態的變化再做決定。
錢伯斯曾在IBM做過6年的銷售工作。在這6年中，他感受到IBM對用戶極為重視，包括在對用戶的技術及對產品的支持上。但後來，IBM因遠離客戶而開始走下坡路，這使錢伯斯對IBM失去了信心，因此離開IBM而去了王安公司，並在王安公司做了8年。“前6年半我做得很成功，那時王安博士還在主持工作，當時我是這家公司的副總裁，這一時期，我們極為重視客戶，因此我們每年能以40％的速度發展。王安博士的一個很大長處就是很有遠見，在不同形式下會發展不同的部門，他長遠計劃的做事方式使我受益匪淺。”
後來，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向發生了變化，“脫離了客戶，各種利益照顧得不好”(錢伯斯語)。當時錢伯斯主管王安公司一半的海外業務，一天他被叫到辦公室，被告知說，他被調管美國業務，但有一個先決條件，即首先要裁掉4000人，“這對我來說實在太痛苦了，這簡直是要殺我，我感到公司沒希望了，所以最後離開了王安公司。”
錢伯斯說：“公司在上升時期，對顧客都能很盡心，一旦取得了很大成績他們就會忘了客戶，他們忘記了恰恰是客戶把他們捧上去的，也正是因為他們脫離了客戶，銷售額才會降下來，因此才有裁員問題。我是親眼看著IBM與王安公司從鼎盛走向下坡路的。”
盡管錢伯斯是傷著心離開IBM與王安公司的，但兩家公司的生涯確實教給了錢伯斯成為今天錢伯斯的最關鍵一課，這就是：一定要重視客戶，一定要有遠見。
IBM、王安兩家公司的教訓使錢伯斯深有感觸。此後，如果技術人員要把一堆眼花繚亂的新技術擺在錢伯斯麵前時，一定要當心，因為他不迷信任何新技術，他隻迷信他的客戶。他經常說的一句話是：“讓客戶滿意是思科最重要的事。”錢伯斯把客戶放在整個公司的最中心環節，把客戶的需要置於公司決策的中心地位。
在“顧客是上帝”的基礎上，錢伯斯給員工們灌輸了一種“顧客是首席執行官”的信念。
為什麼呢?錢伯斯覺得有兩點原因。
首先，一句“顧客是上帝”就把顧客打入冷宮了。為什麼?
長期以來，在公司高層管理人員及高等學府研究人員談論研究商業模式和經營模式變化時，重心所在隻是技術進步、組織創新以及商業環境的改變等所謂的重點內容，對客戶的關注就不夠。
在這樣先天不足的基礎上如果提“顧客是上帝”這一大口號，給營銷人員形成的第一個直觀感覺是顧客高不可攀，隻是一種難以企及的神聖敬畏，多數情況下是一種被動的位置，因為上帝隻是在個人信仰中存在的一個神，他隻是作為一種精神寄托而存在的，如果用一種世俗的觀點來看，上帝並不能夠切實地影響人在現實社會中的行為。而同樣的意思，換一個說法就大不一樣了，“顧客是首席執行官”，首席執行官是一個企業的最高決策者，是每一家公司的核心靈魂，是每個員工都能夠真真切切感受到他的存在的領導。從這個意義上說，上帝是神，是一個誰也聽不到、看不見的無形的事物；而首席執行官則是一個活生生的有血有肉，並且存在於你身旁的人，一個就在你周圍的人，一個你可能每一天都會在電梯中遇到並且與你親切打招呼的人。
首席執行官決定著你的生殺大權，你在單位的一切活動都會受到他的領導，你的薪水、紅利、升遷或降職等等都直接或間接地由他決定著。
你愛他也好，你恨他也好，無論如何，隻要你是公司的一員，繼續在那裏做事的話，你就必須去麵對他，接受他的領導，他會對你起著決定性的影響。
其次，“顧客是上帝”的稱呼已經極不適應像思科這樣跨越刃多個國家、擁有3萬員工的世界大型跨國公司的身份，甚至會帶來許多不必要的麻煩。
許多人親眼看到思科公司是如何一步步通過兼並從而像滾雪球一樣從一個矽穀小公司發展到今天的盛勢，跨洋過海，翻山越嶺，兼容50多個國家近3萬名員工，而且公司仍以每年招聘20叩人的速度不斷擴張，員工的國籍、膚色、宗教信仰等有很大的差異性。
隨著兼並活動的加速進行，思科公司麵臨越來越多的陌生文化環境，錢伯斯不能不考慮由此帶來的文化摩擦。
錢伯斯認識到，文化差異對於跨國公司(尤其是經營地域分布極廣的跨國公司)是極重要而又繁瑣的變量。跨國公司是跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化管理的企業，多元文化因素對跨國公司的影響是全方位、全係統、全過程的。
隨著思科的昂頭挺進，攤子越鋪越大，公司越來越需要考慮子公司所在地的文化環境，甚至需要未雨綢繆，預先考慮未來的情況。
“顧客是上帝”這個稱呼具有明顯的歐美氣息，在公司發展初期尚可通行無阻。上帝，本身就是基督教文化的核心嘛，打著上帝的旗號甚至還能夠加強公司的凝聚力，也能在共同信仰的同一片天空下拉近與廣大客戶的心理距離，利於溝通。
但公司進入20世紀90年代後加速發展，跨越大洋，打人各國，而並非以往單純的基督教世界，現在更包括了伊斯蘭教世界、佛教世界等等，“上帝”一詞不能夠被普遍接受。特別是在伊斯蘭世界中，穆斯林們信奉“真主安拉，是惟一神；穆罕默德，是主使者”的宗教信仰，是不會接受“上帝”這一稱呼的。在宗教信仰的指導及曆史的影響下，“顧客是上帝”的口號在這些地方都是不適用的。
因此，思科公司需要一個能夠被廣泛接受的口號，但同時新口號仍需保留原來口號表達出的“顧客至上”的思想。另外，公司也不能在各地使用不同的口號，出現什麼“顧客是真主”，“顧客是佛祖”之類的不倫不類的東西，這樣也不能使思科公司以一個統一的形象出現在世人麵前。
思來想去，錢伯斯設計出這樣一個新穎別致而又生動形象的新口號。
“顧客是首席執行官”這個新提法成為指導全體思科員工具體實現“顧客至上”的指南針。伯納德·阿爾諾