第四，企業必須有能力自我調節。大家一定還記得，美國在海灣戰爭中使用導彈時，人們是多麼的激動。導彈這種武器可以在發射之後，對它進行瞄準，在導彈的飛行過程中可以對它的飛行路線進行修正。
如果你希望增加成功機會，你所需要的企業模式就應該是這種類型。如果你為形勢所迫不得不鎖定某一企業模式，並且非運行不可的話，僅僅依靠祈禱也許並不能使它順利地付諸實施。
假定某一企業模式依托的是數量巨大的顧客或者合夥人的話，它在靈活機動方麵就大大不如隨時可調整的那種。以地鐵車站中的三明治商店為例，它有著1.3萬個店鋪，每家商店都是獨立營業的。假定地鐵公司認定未來應該銷售烤牛肉的話，要說服這些三明治店主轉產、購買新設備、改變所銷售的產品的話，恐怕將大費口舌。這些店主已經不太願意轉行了。
與此相比，假定有一家本地餐館，一共隻有一兩家分店，如果突然人人都想吃新鮮燕麥糖鬆糕，要不了一兩天，它們就會出現在菜單上。
第五，企業必須製定退出策略(沒有當然也行)。假定你創建了一家企業，然後再把它賣掉，你必須能夠抽出你所投入的資金。如果無法出售企業，你所能獲得的就隻是年度利潤而已。兩者是大有區別的。
例如，雅虎公司的股票上市之後8個月，它的資產價值達到10億美元，但是該公司去年的利潤僅有2美元，5億比1這樣的比例是巨大的，也是不同尋常的，這樣的情況是不會持久的。但是，如果你的目標是退休後在什麼風景優美的地方購買一所別墅的話，製定退出策略就必不可缺了。
發明一種企業模式是很駭人的。因特網是駭人的企業模式的發源地，在因特網上每天都有新企業開張，其中不少還是由一些連如何謀生都一無所知的人經營的。
最成功的創業者並不自己發明企業模式，他們願意充分利用已經被證明有效的模式去獲得成功。這樣做有無窮的好處，主要好處列舉如下：
你可以確信這樣做可以成功既然有人已經在運用這樣的模式維持生計，很可能你也能。
你可以從他人的錯誤中吸取教訓。如果街道那頭的那位規模搞過了頭，你從中自可悟出點什麼。
你可以由此找到良師益友。在什麼地方總會有什麼人也在利用這一模式，或許他挺樂意把他了解的東西告訴你。
你不是孤獨的。對於一位有足夠的勇氣襲用一個現成的企業模式的創業者來說，並不畏懼探索無底的深淵。
但請不要誤解此處的意思，這並不是建議你什麼都不幹，隻是亦步亦趨地照抄哪個傻裏傻氣的笨蛋。其實，你所需要模仿的隻是他的企業模式。如果有誰買了輛卡車運送並出售冰淇淋三明治，因而生活得有滋有味的話，也許你也可以用同樣的模式出售番木瓜。
企業模式是相同的——同樣的經銷方式，同樣的競爭壓力，等等。一旦你決定創業，你有充分的餘地施展你的發明創造能力，但是，何不利用現成而且經過驗證的經驗呢？
你要搞企業的話，總不會是一朝一夕之功，總須待以時日。請花上一個月的時間來對企業模式進行考察，這可以省卻你今後的不少麻煩。
但是，請務必不要自欺欺人地以為：別人需要的也正是你所需要的，別人向往的也正是你所向往的，別人購買的也正是你所購買的。矽穀的企業家們也總認為：無論什麼時候每個人都一直在使用筆記本電腦。
遺憾的是，所謂“成功的企業家必須有信心”的說法其實也是一把雙刃劍。對一個錯誤的企業模式有信心，會把你拖進一條死胡同，大量吞噬你的時間和金錢。一家企業看來似乎非常誘人：企業計劃、銷售計劃、籌款計劃、公關部隊、專利律師和企業章程等所有這些成功企業的標誌，但往往很可能掩蓋了企業內部的真正缺陷。
成功的創業者應該了解：你的企業應該著重過程，而不是產品。
創業者的工作重點應該是：為使某一過程持續下去，必須找到市場，找到一個會響應你努力的機製。如果存在這樣一個有效的企業模式，一切都很簡單：你投入時間、精力和金錢，你的市場以銷售量、現金流量和利潤作為回報。
但是，你可能會想，不是已經有不少企業家把好主意轉變成了大企業嗎？如何解釋斯蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨菲爾·奈特或泰德·特納的成功呢？他們這批成功者又如何解釋？他們選擇了最佳企業模式，交上了好運。
總會輪到什麼人交好運的。市場其實已經一切就緒，他們於是憑借著好風就此青雲直上了。但他們的成功是一種證明規則之可恃的例外。因為，在每一位成功的比爾·蓋茨後麵，總有著戴維·舒斯、菲力普·卡恩和另外許許多多才能出眾的人在苦苦追求著他們的夢想，然而卻至今默默無聞。
創業計劃書的編寫
一個計劃既經設定，便會成為人們行動的指南，人們要循著它的方向去做。因此，一個看上去似乎十全十美但卻無法實現的計劃，就好像是畫在牆上的餅，好看卻沒有辦法吃。
要製訂既容易實行，效果又好的計劃，需要具備哪些條件呢？
第一，要具體。必須明確地表示具體的行動、目的和方針，可以稍具抽象性，但行動卻應明白地指出，讓負責實行這一計劃的人了解自己該如何去做。
第二，要有限期。目標就像是一隻無形的手，在遠方召喚著我們，所以擬定一個計劃時，必須顧及時間的設定。
第三，要具備經濟性。在費用、人員、資料等方麵都有必要精打細算。
第四，要簡潔。如果計劃過於繁雜，實行時，往往會缺乏彈性。
第五，要有彈性。為了應付條件的變化及偶然因素出現，擬定計劃時必須考慮到修改甚至變更部分計劃的可能性。
第六，要有優先順序。對於所實施的項目，要根據它們的重要性，決定先後次序。
第七，要反饋，對於計劃必須及時進行總結與反饋，這樣才能檢驗計劃的實施程度如何以及時調整計劃的可行性。
創業計劃的編寫涉及到的內容較多，因而製定創業計劃前必須進行周密安排。
主要有如下一些準備工作：確定創業計劃的目的與宗旨；組成創業計劃工作小組；製定創業計劃編寫計劃；確定創業計劃的種類與總體框架；製定創業計劃編寫的日程安排與人員分工。
以創業計劃總體框架為指導，針對創業目的與宗旨，廣泛搜尋內部與外部資料。包括創業企業所在行業的發展趨勢、產品市場信息、產品測試、實驗資料、競爭對手信息、同類企業組織機構狀況、行業同類企業財務報表等。資料調查可以分為實地調查與收集二手資料兩種方法。實地調查可以得到創業所需的一手真實資料，但時間及費用耗費較大；收集二手資料較易，但可靠性較差。創業者可根據需要靈活采用資料調查方法。
創業計劃形成階段要完成以下幾項任務：
1．擬定創業執行綱要。主要是創業各項目概要。
2．草擬初步創業計劃。依據創業執行綱要，對創業企業的市場競爭及銷售、組織與管理、技術與工藝、財務計劃、融資方案以及風險分析等內容進行全麵編寫，初步形成較為完整的創業計劃方案。
3．修改完善階段。創業計劃小組在這一階段對創業計劃進行廣泛調查並征求多方意見，進而提出一份較為滿意的創業計劃方案。
4．創業計劃定稿。進行定稿，並印製成正式創業計劃文本。
因為創業計劃書編寫的目的是為創業融資、宣傳提供依據，同時作為創業實施的規劃方案。因此，創業計劃書的編寫除盡可能地展現創業項目的前景及收益水平外，還要展現出創業項目的可實現性。
在編寫創業計劃書時，應遵循正確的方法：
第一步，做好工作計劃，使創業計劃書的寫作過程有條不紊。
第二步，始終圍繞創業產品與服務進行展開，並經常性地評估產品與服務的創業價值。
第三步，要充分尋求外部有關人員的指導與協助。
第四步，在不斷修改補充中完善創業計劃。一般來說，最終形成的創業計劃正式文本與創業計劃草案可能相差很大，有的甚至麵目全非。
第五步，要針對創業計劃的目標，設置計劃項目的不同側重點。風險投資商對創業計劃中的市場增長及盈利性感興趣。戰略夥伴與主要客戶關心產品、服務、市場、盈利及管理團隊的運作能力，而主要雇員、管理隊伍則主要想知道創業公司過去的成功記錄及今後的發展前景。
第一，創業計劃要重點突出、注重時效。
第二，產品服務描述使用專業化語言；財務分析要形象直觀，盡可能地采用圖表描述；戰略、市場分析、營銷策略、創業團隊要使用管理學術語，盡可能地做到規範化、科學化。
第三，創業計劃內容多，涉及麵廣，因此要求創業小組分工完成，但應由組長統一協調定稿，以免出現創業計劃零散、不連貫、文風相異等問題。
第四，創業計劃要詳略得當、突出優勢，機密部分應略為簡化，以防泄密。
創業計劃是創業的動力。好計劃是容易獲得的，僅僅有個設想與將其付諸實踐完全是兩碼事。那麼，如何找到最適合你的計劃呢?
請完成以下練習：
1、用50個左右的字將你的想法寫出來；
2、在實施這個想法前，列出全部你要回答的關於這個行業的問題；
3、盡可能具體地找出這個想法的來源；
4、找出3種方法來證明你的這個想法比現在應用的具有一定的優越性；
5、找出你的想法可以應用的另外3個例子。如果找不出來，請說明其困難以及克服方法；
6、今後的5年內你是否打算致力於該計劃的實行？為什麼？
7、你的這個想法產生多長時間了？如果少於3個月，解釋一下為什麼你不給它更長的時間。
8、粗略地估計一下，該項設想在3年內，能達到的銷售水平和實現的利潤是多少？通過這些估計判斷一下，如果你開始實施它，將會遇到的風險有多大？
9、你是執行這個計劃的最佳人選嗎？如果是，找出3個理由加以證明。
10、你的計劃是關於一種產品還是一個企業的？如果它是關於一種產品的，解釋一下這種產品如何導致一個企業的誕生。
如果你已經通過了前麵的檢驗，再用下麵一些附加檢驗來驗證一下：
1、這個計劃將如何幫助你實現你的奮鬥目標？
2、今後5年內，你自己的兩個重要目標是什麼？
3、列出3個你在實現市場占有率中的限定條件(如工作經驗、受教育程度、開拓性研究、商譽等等)。4、用50個左右的字描繪出你的市場占有率。
5、列出並描繪一下在實施這個計劃時，你可能遇到的兩個最棘手的問題，而你又希望能克服的。6、解釋一下你將如何克服那些困難。
製定企業戰略規劃
企業戰略是指企業麵對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它涉及到企業發展中帶有全局、長遠性和方向性的問題，它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營範圍的科學規定；同時，企業戰略又是製定各種計劃的基礎。所謂戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關係，規定企業的經營範圍、成長方向和競爭對策，合理地改變企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得某種競爭優勢。從企業戰略製定的要求來看，戰略就是要充分利用機會和威脅去評價企業的現在和未來的環境，用優勢和劣勢去評價企業的內部條件，進而選擇和確定企業總體目標，製定和選擇實現目標的行動方案。
企業戰略一般可分為總體戰略，職能戰略和經營戰略：
企業戰略規劃能夠使企業各個組織和部門目標統一、行動統一，使企業作為一個整體協同作戰；能促使企業管理者認清形勢，充分認識企業麵臨的機會和以及威脅自身的劣勢，從而更切實地實現企業目標；可以促使企業決策者從全局出發、高瞻遠矚地考慮問題，減少決策的盲目性；促使企業能對外界的衝擊具有更強的抵禦能力和應變能力。
企業戰略規劃過程，是指企業為保持企業目標與環境變化之間的戰略適應性而製定長期戰略所采取的一係列步驟。它主要包括：對問題的判定，對問題的評估，對問題的分析，提出相應戰略，形成行動方案。
企業總體戰略能使企業的生產經營活動產生附加價值，即在企業的某個或多個價值活動上實行低成本或差別化，由此產生高額利潤。也就是說，企業的總體戰略必須幫助經營單位建立一個培植獨特的競爭能力以及競爭優勢的程序。企業總體戰略規劃的一般步驟：
明確企業使命
這即是所謂的市場定向，使企業目標與市場機會相匹配，它是企業戰略的核心。因此，製定企業總體戰略首先要明確企業使命。
企業使命是企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。明確企業使命，就是對本企業是幹什麼的、應該是怎麼樣的兩個問題進行思考和解答。其關鍵在於如何深入分析構成企業外部環境和內部條件的各種因素，詳盡了解它們對企業的要求、期望和約束，從中找出企業目前的以及理想的特征。
對創業企業來說，企業結構比較簡單，企業的所有者與經營者將各種職能集於一身，其信念、願望、抱負決定著企業的使命，決定著整個企業的生產經營方向和運作方式。在這種情況下，企業的使命一般包括：
企業理念這是企業的基本信念、價值觀、抱負和企業的行為準則。企業可以據此對自己的行為進行自我控製和自我約束。
經營領域說明企業在哪些方麵發揮作用、參與競爭，一般可以從產業範圍、市場範圍（即企業擬為哪些市場或類型的顧客服務）、縱向範圍（指企業內部自給自足生產的程度）、地理範圍等方麵加以說明以及從事該領域經營的商業和社會價值。
企業形象企業管理者應充分重視企業良好形象的樹立，盡到對社會應盡的責任。
規劃遠景與發展方向
即要揭示、指明今後若幹年的遠景和發展方向。
選擇適宜的增長機會
選擇適宜的增長機會，以便與所確定的體現著發展要求的企業目標相匹配，即市場定向也是企業總體戰略中的一個關鍵。因為沒有足以實現企業目標的市場機會，企業就不可能發展；而錯誤的最初選擇則常常會導致近乎災難的後果。"哪裏有消費者的需求，哪裏就有我們的機會"，這正是創業者最初選擇創業的原因。這就需要對市場進行深入的分析，合理細分市場，以確定本企業的目標市場。
創業初期的市場機會是我們創業的源泉，但不是企業發展的保證。因此不斷發現、評價和選擇與企業目標相匹配的市場機會是正確製定企業戰略計劃、保證企業成功發展的一個關鍵問題。
企業麵對的市場機會可以分為三種類型：
一體化市場機會指一個企業把自己的營銷活動伸展到供、產、銷不同環節而使自身得到發展的市場機會。
密集性市場機會是指一個特定市場的全部潛力尚未達到極限時存在的市場機會。
多樣化市場機會是指企業例行的經營範圍之外的市場機會。通常隻是在利用密集性的或一體化的市場機會爭取進一步的增長受到了限製，或是遇到了不尋常障礙時，企業才會打破行業界限，尋找別開生麵的新機會。
利用機會的目的就是為了求得發展，利用的市場機會不同，就會相應產生不同的發展模式。從決策的角度看，就采用了不同的發展戰略或稱成長戰略。
製定投資組合計劃
目前僅有很少的企業從事單項經營，而大部分企業都是采取多項產品或業務的經營模式。而對於創業企業來說，即便是由一種產品或一項業務起家，在發展中也不可避免會拓寬其他業務。而不論采用何種發展戰略，多項產品業務的增長機會總會各不相同，企業的資金又總是有限。鑒於此，為了實現企業目標，在製定企業戰略時，就必須對各項產品業務進行分析、評價，確認哪些產品應當發展，哪些應當維持，哪些應當縮減，哪些應當淘汰，並相應地作出投資安排。
為了優化產品投資組合，企業高層管理人員應首先將企業所有的產品業務分成若幹個"戰略經營單位"，每個"戰略經營單位"都是單獨的業務或一組相關的業務單位，並能單獨計劃、考核其營銷活動，它可以是企業組織中的一個部門或一個單位，也可以是企業所經營的一類產品或一種產品；然後，再逐個分析、評價它們的經營效益和增長機會，並作出或發展、或維持、或縮減、或淘汰的判斷。
規劃企業發展戰略
製定投資組合計劃決定了企業中哪些經營單位需要發展、擴大，哪些應當放棄。企業需要建立一些新的業務，取代被淘汰的舊業務，否則就不可能實現預定的利潤目標。如上所述，我們可以把企業麵對的市場機會分為一體化市場機會、密集型市場機會、多樣化市場機會三種類型。據此，我們就可以有三種發展戰略可供選擇：
一體化發展戰略如果企業所在行業有發展前途，在供、產、銷方麵實行不同程度的合並更有效益，便可考慮采用一體化發展戰略來增加新業務，從而提高效率，擴大規模，增加盈利。一體化發展戰略有三種形式：
第一種，前向一體化。與上一種情況正好相反，是生產企業自行組織產品銷售或進一步加工以促進或控製產品的需求。例如，一家奶牛場決定自設或兼並幾個銷售網點、批發商決定增設零售商店等。
第二種，後向一體化。即通過自辦、收購、兼並或聯營等形式擁有或控製其市場供應係統。例如，冶煉企業向原材料生產方向發展、實行產供一體化，零售商向批發商方向發展。
第三種，水平一體化。這是指與同行業的競爭企業進行橫向聯合以擴大生產規模，或者運用自身力量擴大生產經營規模，來尋求增長的一種發展戰略。如日本資生堂與北京日用化學四廠合資生產化妝品。
密集性發展戰略密集性發展戰略，又稱為集約型發展戰略。密集性市場機會的存在使企業選擇密集性發展戰略成為可能。這意味著，企業仍可以在現有的經營範圍內求得更大發展。利用這樣的市場機會也有三種基本形式：
第一種，市場滲透。指通過采取更加積極有效的、更富進取精神的營銷措施，努力在現有的市場上擴大現在產品的銷售量，從而實現企業業務增長。例如，采用短期調低價格的促銷手段，激發潛在顧客的購買動機，促使他們來購買。
第二種，市場開發。指通過努力開拓新市場來擴大現在產品銷售量，從而實現企業業務的增長。比如以企事業為主要客戶的電腦企業開始向家庭、個人銷售電腦。
第三種，產品開發。通過向現有市場提供新產品或改進的產品，以滿足現有市場上的不同需求。
多樣化發展戰略所謂多樣化發展戰略，是指企業利用潛在的市場機會，開展與現有業務相關聯的或毫無聯係的業務，實行跨行業的經營戰略。
第一，水平多樣化。又稱橫向多樣化，即企業針對現有市場的其他需求，增添新的物質技術力量開發新產品，以擴大業務經營範圍，需求增長機會。例如，一家童裝企業決定增設一個玩具廠，實行跨行業經營，但其服務的對象始終是兒童，這就是水平多樣化的發展戰略。
第二，同心多樣化。這是在現有技術力量的基礎上增加跨行業產品或業務，猶如從同一圓心向外擴大業務範圍，以尋求新的增長。例如，冷凍機廠生產電冰箱、無線電廠利用現有設備和技術增加電視機的生產等。
第三，綜合多樣化。又稱集團式多樣化或集成式多樣化，指企業把經營範圍擴展到與現有技術、現有產品、現有市場都無聯係的多樣化經營活動。發達國家的許多大公司，如柯達公司除主要經營攝影器材外，還經營食品、石油、保險等業務。
撤退戰略
撤退戰略是指企業出讓某個經營單位、子公司、事業部或某個產品係列的戰略。撤退與發展常常是聯係在一起的，因為撤退是為了更好的發展，而發展也需要必要的撤退。處於快速增長的公司中的創業者，通常不會認真考慮撤退戰略。因為在開始時一切較為順利，同時，受到短期成功的鼓勵，創業者會不斷地將利潤投到難以為繼的項目中，通常這種投入很難取得收益，也很難收回。因此，前瞻性地考慮撤退戰略無疑會使創業者在發展中掌握主動，把握時機，爭取更廣闊、更富前景的發展空間。
撤退戰略主要有三種類型：
放棄戰略。這是指企業在衰退初期就把經營不善的經營單位或業務讓出，以求最大限度地收回投資。在實施放棄戰略時，企業要把握時機。因為若過早放棄，企業便要蒙受巨大損失；放棄若過晚，則行業內外的收買者就會擁有較強的談判能力，使企業處於不利地位。如果創業項目的商業價值不及創業前設想得樂觀，應當盡早放棄。
收割戰略。這是指企業盡可能從企業經營單位中收回現金的戰略。實施收割戰略的企業一般都嚴格地減少甚至終止投資，減少設備的維修，減少或停止研發和廣告宣傳活動，減少產品的品種規格，縮減使用的分銷渠道，實行整體的收縮政策，以便在被清算前增加經營單位的短期現金流量。
清理戰略。這是指企業由於無力清償債務而停止營業進行清理。這當然是創業者最不願意看到的一種結果。清理同時分自動清理和強製清理兩種。前者一般由股東決定，後者須由法庭判定。清理是所有戰略抉擇中最為痛苦的一種。對於單一經營的企業，清理意味著結束了組織的生存；對於多種經營的企業，清理意味著關閉一定數量的經營單位與解雇一批員工。在繼續經營毫無希望的情況下，早期的清理比被迫破產對股東的利益更為有利。否則，企業在該領域中繼續經營下去，隻能耗盡自己的資源。
當創業企業做出了撤退決策之後，有時可能會發現實施撤退戰略並不容易，甚至找不到出讓經營業務的市場。主要原因就是行業中存在的退出障礙。這些障礙一般包括：企業中準備撤離的經營業務如果與其他業務存在著密切的協同作用，企業則很難采取撤退戰略。這種戰略性障礙主要存在於對消費者的服務上，或有可能損害企業和其他產品的質量形象。特別是企業準備撤退的產品會使企業失掉大量的消費者或市場份額，從而影響企業在其他市場上的競爭能力。
由於某些經濟因素的原因，例如已投入的高額固定資本，企業準備撤離的經營業務即使在利潤和效益低於正常水平的情況下，也不得不在原行業中經營。
若企業認為市場需求還會回升或在某個特定的細分市場上企業的產品還有一定的銷路，企業就會不願撤離這個經營領域，因而形成了一種期望的障礙。
如何克服這些障礙呢?企業首先應該充分地認識到任何經營單位和業務的吸引力以及其利潤都會有衰退的時候；其次，在做出撤退決策時，應認識到可能會存在的退出障礙，事先對這些障礙做好物質和心理上的準備。這樣企業在正式撤退時，一旦障礙出現，便可根據預先擬好的方案及時予以排除。
如何經營戰略規劃
企業經營戰略是企業總體戰略的具體化形式，是各個戰略經營單位根據總體戰略要求，是開展業務、進行競爭和建立優勢的基本安排。企業經營戰略一般為三種形式：
成本領先戰略
成本領先戰略是隨著人們對經驗曲線效應的深入理解而得到日益廣泛運用的。它是指企業通過內部加強成本控製，將成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。
企業在采用成本領先戰略時，應當清醒地看到，實現成本領先戰略並不是很容易的事，因為成本是企業各方麵工作的綜合反映，降低成本的能力同企業素質密切相關，對於創業企業來說，由於缺乏經驗和規模效益，所以難度會更大；同時也應注意其存在的弱點，及早采取防範措施，以保證戰略的順利實施。
特色經營戰略
特色經營戰略是指企業提供獨具一格的產品和服務，滿足特殊顧客的需求，形成自身優勢的戰略。也就是說，企業運用這種戰略主要是注重產品和服務的特色。這種特色既可以表現為獨特的技術和質量、獨特的顧客服務，也可以是便利的銷售網點，或者表現為某些方麵的綜合。
企業實施特色經營戰略時，麵臨兩種主要的風險：一是企業沒有能形成適當的特色；二是在競爭對手的模仿和攻擊下，行業的環境又發生了變化，企業不能保持特色。因此，企業實行特色經營戰略時，應當充分考慮其風險與代價，做出審慎的決策。
重點集中戰略
重點集中戰略是企業把經營戰略的重點放在某一特定的目標市場上為特定市場提供特殊的產品和服務。一般的成本領先戰略和特色經營戰略，多著眼於整個的市場、整個的行業，從大範圍謀求競爭優勢；重點集中戰略則是把目標放在某個特定的、相對狹小的領域內，爭取成本領先或爭取特色，從而建立相對的競爭優勢。對於創業者來說，由於企業剛剛成立，有限的資源使企業短期內難以形成規模經濟效益，采用重點集中戰略作為發展的起點，常常是積蓄競爭優勢的一種合理選擇。
為了有效地應用各種競爭戰略，關鍵是要弄清各種競爭戰略的使用條件以及各自的長處和風險，並有機地結合企業自身的特點。一個企業對其競爭對手所具有的競爭優勢必須是持久的，否則就不會帶來高於平均水平的利潤。同時，由於環境的動態變化，企業又不得不在戰略選擇上作出相應的調整。因此，正確的企業競爭戰略應該是持久性與相對性的辯證統一。
製定生產計劃
生產計劃的內容一般包括：設計產品的生產係統和售後服務係統，決定整體係統運營時從業人員的具體工作，製定企業高效率運轉的具體日程安排和確定管理機構的組成。生產計劃是上述一切工作的指南針。從本質上說，生產計劃是關係到怎樣在降低成本、提高質量的前提下增加產量的關鍵。生產計劃有下麵5個構成要素。
商品設計
無論什麼樣的商品和服務方式，它們都具有獨自的特征和功能。製定生產計劃的第一步就是從商品設計的角度正確地表現出自己想像中的商品特征和功能。理想的商品設計不能僅停留在隻設計商品結構的範圍裏，而是要在組織生產產品的各部位的時候，設計出效率最高的方法來。所以就要求作到設計的標準化和單一化。
標準化是說，減少服務方式和商品種類，提高統一化和互換性。比如說食品外賣連鎖店，為顧客提供標準化的食品（種類、數量一致），以節約時間和成本。單一化則能減少產品和服務方式的複雜性。也就是說要考慮有沒有原材料的替代物，在允許的情況下調整經營範圍以及實行各種作業的一體化管理等等。
作業的分析
作業分析是把與生產產品和服務方式有必要聯係的一係列工作明確化。把在生產的各個階段中製造、組裝或者材料的使用及工作順序製成明確、詳細的作業手冊是很必要的。即使是複雜的工程也要通過計算機程序使其定型化，再利用圖像情報使各種信息集中並詳細了解。
生產工程
生產工程決定在一定時間裏生產能力和這一生產係統中使用怎樣的生產技術。工程的選擇將對長期性生產的固定費用、變動費和將來發展的適應性產生影響。受到一種產品製造限製的工程，不可能轉換成生產另一種產品的工程。如果製定的是一個不能調整生產速度的生產工程，那麼在根據要求增加產量或減少產量時就很困難。因此，製定生產工程必須要考慮"工程的生產能力"和技術這兩點。
工程技術是把各種各樣的科學理論用到生產商品的工程中的技術。其功能是測定與生產單位相對應的變動費用和固定費用，並根據成本對各種技術進行比較和研究。
設備的選擇
在準備生產設備的時候，要考慮到總生產能力（在一定時間內的投入量和生產量）、固定費用（設備使用期間的折舊費、初期的投資和利息、稅金等費用的合計）和變動費用（職工工資和流動資金等等）。
工作的設計
生產設備準備就緒後，在保證工作效率的前提下，為了使工人便於工作，有必要整頓工作現場的生產環境。要作到與各種各樣的工作內容相適應，努力改善工作現場的部局和設備以及管理方法等。這樣，整個生產係統就能簡單並且安全地運作起來。另外，還要排除影響工作人員注意力集中的溫度、噪音、照明、粉塵等方麵的不利因素。如此，在提高工作環境水準的同時，提高生產力也將成為可能。開發生產係統是一項很複雜的工作，隻要詳細研究各構成要素之間的關係，就能形成很周密的生產係統。
製定銷售計劃
一個完整的銷售計劃是創業企業走向成功的第一步，對於製定一個全麵的銷售計劃，應當注意下麵九個方麵。
商品的特征
具體把握住從現在開始的投入市場的商品和服務手段的特色和機能，盡可能使自己的商品和服務手段與其他企業有明顯的差別。第一是商品的外觀和構造。這是指商品的設計和操作方麵等物理特征；第二是這種商品能幹什麼，如果使用了這種商品會帶來什麼好處，這種商品是否有實用性；第三是自己的產品能否抓住、打動顧客的心。以保暖內衣為例：從其麵料、顏色以及質感如何開始研討，直至保暖防寒的效果、性能，都要認真考慮。
市場劃分
這是指抓住有心購買本公司產品和接受服務的顧客群。對預想的顧客群進行分析，一般可分為如下三個方麵：第一是按年齡性別、收入、職業、教育、家庭人口、業餘生活等方麵劃分；這是從顧客的社會、經濟、個人的角度進行分析。第二是地理位置；這是從顧客居住地區、人口密度和氣候等方麵進行分析，以求盡力與之吻合。第三從行動的特質方麵分析；這是說要把使用頻率、對商標品牌的嗜愛、對流通渠道的適應、偏愛，對商品價格的態度，以及購買者的性格等作為重點來研究。
必須準確了解顧客們需要什麼、為什麼需要，以及持有一種怎樣的購物心態。了解市場狀況，正確把握住預想的顧客群，這是製定銷售計劃的基礎。
市場環境
市場環境是指與產品需求有關的人口、社會、政治等方麵的動向。必須考慮到由於經濟不景氣、通貨膨脹等方麵的形勢，以及社會階層老齡化、女性地位逐漸上升等社會變化而引起的就連一流企業也無法控製的種種因素。在創業的初期階段，企業中還有很多因素沒有完全確定下來，隻有順應潮流，隨機應變才是強有力的表現。因而，製定出反映最新的市場狀況的銷售計劃是有可能的。
購入過程
購入過程是指顧客在決定購買商品的時候，圍繞顧客的是怎樣的購物環境。比如說，客觀上存在著顧客對商品必要性的認識階段和在決定購買時進行的比較、考慮的階段。在上述各階段中又存在著勸說顧客使用、購買的人。進一步說，對顧客購買時機、購物地點、商品賣出率、支付條件等進行全方麵的評價。
顧客的必要性和欲求
顧客的必要性和欲求指的是，為各層次的顧客群提供相應商品，給予他們應得的利益並滿足他們的欲望和要求。必須要理解顧客為什麼要買你的商品。最好的方法就是，創業者把自己放在顧客的立場上，這樣就能設身處地地理解顧客的必要性和欲求，從而也就可能預測出顧客的購物心理。這項工作本身也是對製定銷售計劃最有幫助的一種訓練。
顧客的動機
所謂顧客的動機，指的不僅僅是經濟價值上的"必要"和"便宜"，還有許多其他的因素。比如說，有兩個人都要買同樣的毛衣，其實這兩個人都各自有幾件毛衣，說是為了防寒而買，倒不如說受到別人購物的影響，自己也產生了購買欲。但兩個人的理由卻又不同，一個說"因為正在賣嗎，看見了就買一件吧"。另一個卻說"到處都在宣傳這種毛衣的優點，所以就買吧"。於是，顯而易見的是，在購物過程的最後階段，會出現不同的結論。這種不同的結論，就是顧客的動機。
價格水準
創業者隻有在充分理解了產品的特征、市場的特質、購買過程等各種各樣的要素之後，才能正確設定商品價格設定價格雖說有好多種方法，但在創業初期，以下三個方法比較適用。第一是把商品成本作為一定的常數，在能產生一定的標準投資收益率的水準上設定商品價格。
第二是靠直官感覺來設定價格。這種方法能反映出顧客對頂級商品或獨創性商品的"物以稀為貴"的價值觀。
第三是為了維持、擴大市場份額，采取比一般競爭價格稍低一些的價格設定方法。
價格也應該作為流通、宣傳工作中的一部分來考慮，不能單獨強調價格的重要性。把設定價格、流通方法、宣傳活動這三者有機地結合起來，就能順利地展開商業經營活動。
流通渠道
流通是進行商品和市場情報交換的重要因素。商品和服務活動沿著流通渠道擴展前進，商業信息和銷售收入也由此反饋回來。作為創業初期的企業，擴展前進和信息反饋同等重要。以前，作為銷售渠道主流的是生產廠家直銷或批發、零售等方式，隨著多媒體的出現，銷售渠道出現了很大的變化。電視直銷和通信銷售的出現使無店鋪銷售成為可能，家庭電腦購物和網上購物也已成了現實生活中的另一種流通渠道。
開始創業的人，首先要考慮如何利用銷售渠道，同時，也不要被各種方法所束縛，你也可以憑自己的聰明才智創造出獨特的銷售渠道來。
宣傳方法
必須使價格、流通、宣傳一體化。特別是在間接流通渠道裏，各種商品的銷售，常常得不到普及和擴展。為了彌補、推動銷售方麵的不足，就要通過宣傳來擴大影響。為此，增加廣告費，進一步提高宣傳費用也是必要的。所以，在進行最初的廣告策劃時要注意以下三點。
第一點是廣告預算。一般來說，廣告費用與預想的銷售收入有著一定的比例關係，處於創業初期階段的企業，必須考慮到初期投資的狀況。由於開始創業時一般都麵臨著資金不足，所以經常削減廣告費以作為其他方麵的後備資金。但是，實際上廣告費應該與銷售計劃相對應，不應受到其他方麵所需資金的影響。
第二點是廣告所要傳達的內容包括：商品或服務措施的特征、市場劃分的特質、預想顧客群的必要性、顧客的欲求、動機、價格、流通渠道等有關的情報。創業者必須對這些能傳達自己產品的重要特征和機能的廣告方案做認真充分的準備。因為在很多情況下，為你製作廣告的廣告公司不能完全地體現出你的廣告創意，經常會使你感到失望。另一個原因是，很多剛剛成立的公司也缺乏優秀的富有創造力的廣告人才。
第三點是廣告媒體的存在。這裏包括報紙、雜誌、行業雜誌、廣播、電視節目等方麵，另外還有因特網對家庭的開放等因素。這些形式使成本和商品影響力出現了很大差別。在創業期間，通過對接觸廣告的消費者、按每人次所需的廣告費計算，可以推測出廣告所產生的影響。順便提一句，一般來說，直接郵送廣告隻吸引了1％－2％的顧客，那麼為了賣出四件商品，就必須按50－100人來計算郵送廣告的數量。
製定資金計劃
資金計劃的目的是獲得實現公司發展所需的必要資金，調整發展計劃和可能籌措來的資金之間的關係。剛開始創業的公司，由於資金不足，銷售計劃和生產係統的規模經常受到限製。創業者除了把有限的資金用在最重要的地方，還必須為了追加貸款而與銀行等信貸部門建立起良好的信賴關係。
為此，製定一項縝密的資金計劃並一絲不苟地實施是非常必要的。
比率分析
製定資金計劃時，現有的創業"比率分析"特別重要。比率分析能對公司現有的業績作出評價，也能對將來所需資金進行預測。
比率的分析是很重要的問題，其原因是，通過對不同時間點的比率的比較，可以看出發展趨勢，還可以清晰地觀察到自己公司與同業界平均水平之間的差距。
依據貸入借出表和盈虧計算書，一般可以計算出六種財務比率。
第一種流動性比率
這種比率展示出本企業償還短期債務的能力，也能體現出公司的信用度和財務上麵臨危險的程度。一般可分為流動比率和當前比率。
第二種收益性比率
收益性比率表示出與銷售收入、投資有關連的企業的收益性和運行效率。一般情況下的收益性比率是指銷售利潤率、總資產利潤率和個人資本利潤率。
第三種周轉率
周轉率顯示企業短期的資金運用能力和資金的使用效率。一般情況下，周轉率包括墊付款債權周轉比率，在庫資產周轉日數和賒購債務周轉日數。
第四種債務儲備金比率
這是根據企業資本構成中長期負債的情況，表示出對於固定的財務負擔是否有償還能力，並顯示企業的信用力和財務危險程度。一般包括對利潤的負債利息的倍率和負債償還金(利息和本金)的倍率。
第五種負債比率
負債比率表示企業的資本構成中的負債比例，它能顯示公司的信用或財務的危險度。一般包括個人資本負債比率和長期負債比率。
第六種成本比率
這表示在銷售額上，企業的各種成本項目的比率和對企業現在的業績與以前的狀態，以及同業界平均水平進行比較的結果。一般來說，包括原材料費、工資、銷售費用、谘詢費等全部的成本項目。
比率分析通過對過去數年間的比率進行比較和研究，可以明確企業中現存的各種問題，給解決這些問題提供了很大方便。
費用分析
費用分析是指在普通的費用的意義上把握費用的作用。通過對階段、種類、形式等各種不同的費用的研究，可以理解費用的特征和作用。
1、企業內階段的費用
銷售成本與產品或服務有著密切的關係。這裏包括原材料、勞務、工廠管理、製造等各種經費。製造經費包括工廠的水電費、供暖費、稅金、設備和場地使用資金、折舊費、工具費、清掃用品費等等。
"銷售總利潤"或者"毛利潤"與銷售額和銷售成本有很大的差別。這表示支付銷售費用和一般管理費之後剩下的利潤。
"銷售費用"和"一般管理費"是與企業整體經營有關的費用。這裏包括銷售費用和廣告宣傳、流通費、工作人員的工資、應付利息（機械設備、工廠部分的利息不算在內)、固定資產稅（生產機械和工廠部分的建築物不算在內）、電話費、谘詢費等等。
2、變動費用、固定費用、準固定費
變動費用是隨著生產量或銷售量的變化而變化的費用，它包括銷售成本中的原材料費、勞務費、銷售代理的手續費等。
固定費是一般不隨著生產量或銷售量的變化而變化的費用，包括工場管理費、工人工資、谘詢費等。但是，固定費並不意味著永遠，有時也隨生產、銷售量的變化而變化。比如說，在生產增加了兩倍的情況下，工場管理費肯定也要增加，但不是也同樣增加兩倍。
準固定費是隨著生產、銷售量的變化而階段性變化的費用。例如：電費的一部分是用於照明的，這部分不因生產量變化而變化，另一部分用於生產的動力電則隨生產量變化。
3、直接費用、間接費用以及任意費用和非任意費用
直接費用的使用，在特定的部署、產品、工程上很容易看得出來，間接費用就不容易看出來了，因為都被間接而分散地使用了。原材料費和勞務費屬於直接費用，工場管理費和各種製造經費屬於間接費用。
任意費用是經營者容易任意改變其用途的費用，銷售費和宣傳費屬於此種費用。非任意費用是與資金計劃之外的重要因素有密切關連的費用，不能輕易挪用。比如說利息費用與貸款有很大的聯係，如果要減少貸款，不就利率問題進行交涉變更也是不可能的。
預想資金需要
預想資金需要是根據企業的財務狀態、銷售計劃和生產計劃而產生的。
財務預算書對今後的公司業績進行評估、預測，同時也表現出那個時期公司的財務狀態。資金需要應以月份、季度、年度為單位對資金的必要數量進行預算。
財務預算書應該首先對銷售額進行預測，這種預測必須盡可能作到切合實際。在剛剛開始運作的公司，短期內沒有工作業績，預測工作就要建立在對同業界的分析和市場調查上。
其次，要估算出主要的變動費。原材料費和工人工資與銷售額一起變化，所以能夠推算出來。再進一步說，還要預算出固定費和製作盈虧計算報告及貸入借出對照表。
根據上述預算書和對照表可以觀察出是否需要籌措追加資金、何時能夠還清銀行貸款以及需要在生產設備上追加投資。
資金周轉預算表應該反映出每周或每個月的現金收支狀況，並預見出短期的資金不足情況。銷售額應按商品的發貨日期記入，銷售費用應按發貨當天的日期記入。
資金周轉預算表恰好彌補了貸入借出對照表和盈虧計劃書的空白，並可以縮短周期，明確體現財務上的收入和費用，表示出實際中的現金收支情況。比如說，在向銀行申請短期貸款的時候，銀行方麵肯定要問公司的資金周轉情況，那麼用資金周轉預算表向銀行說明現金的收付日期、回收數額等，就可取得銀行的信任。
有可能籌集到資金的單位
風險企業對資金的需要，要根據在財務預算和流動資金預算的基礎上製定出的銷售計劃和生產計劃來決定。一般來說，作為資金來源的有創業家以及其親屬的資金、銀行貸款及風險投資基金等。在一般情況下，創業家在事業的初創期把自己的大部分存款投入創業。為了公司持續運營下去，要把全部的利潤和自己工資的大部分保留在公司內。此外，還要盡可能向朋友、父母等尋求資金上的援助。
值得注意的是，向父母或朋友融資，應在最小限額範圍裏。在必要情況下，可以再調整自己的計劃，減少必要資金的數額。因為能否建立起新型的公司，不在於它的計劃規模而在於它的質量。
如果自己的創業失敗了，向親戚朋友借來的錢就無法償還了。特別是父母或長輩們會因此承受很大的損失和打擊。你的親戚和好朋友們在損失沒產生之前，一般是不會考慮自己受損失的可能性的。在產生損失之後，他們則理所當然地考慮起各種善後事宜。對那些年長的親友們來說，他們喪失了一輩子辛辛苦苦攢下的積蓄中的一大部分，怎麼能不感到徹骨痛心呢。所以，千萬不要向那些承受不了損失打擊的上了年紀的親屬們借錢。
當在你成功之後，那些借給你錢的朋友和親戚也一定同你一樣感到非常高興。但是，這種情緒隻能維持很短的時間。親戚們也許一時還不提出索取投資利息的事，但朋友之中恐怕就會有人提出：我們也承擔了風險，現在有了利潤，當然應分給我們一份。促進公司發展，工作熱情和資金是不可缺少的援助，但是友情則不在其中。
創業家靠自己的資金和外來的融資、投資來開展業務，還必須懂得利用銀行和風險創業基金。
與銀行的融資
創業家在開始嶄新事業的時候，如果想向銀行融資，最初一定會被拒絕。其中有很多理由。首先，公司沒有可供銀行調查的工作業績。因此，銀行無法判斷你的公司的經營狀況，是否具有競爭能力；另外，銀行也不容易弄清你的公司是否有作為貸款抵押的財產；還有一點，你的新公司與那些基礎牢固的大企業相比，破產的可能性較大。
銀行雖說沒有不給新建企業貸款的理由，但一般情況下，貸方必須要準備好用來接受銀行方麵非常嚴格的審查的各種資料、數據。很多創業家不太了解向銀行貸款的各種手續，而銀行方麵也沒有很明確的貸款研究標準。最終，向銀行貸款的工作就不了了之。
很多創業家認為，隻要準備好接受銀行審查的有關人員、資本、擔保等方麵的材料，就能從銀行貸出款來。其實這是錯誤的。在剛剛開始創業界的公司裏是很難對人員問題作出判斷的，資本也總是麵臨不足的狀態；在擔保方麵，由於經濟、技術上的急劇變化，其價值也總處於不確定的狀態。現在的銀行，當然要研究貸款公司的過去的經營業績、貸款目的、還款計劃以及公司的發展前景。在向銀行貸款時，必須要對上述問題進行詳細說明。
1、過去的業績
一般銀行要調查貸款公司過去三年中的業績，並要求出示表現其業績內容的財務上的各種資料。這樣，銀行就能了解貸款企業的營業額和利潤以及流動性和負債狀況。另外，還可以查出貸款企業對銷售貨款的回收速度、在庫商品的周轉速度和總資產的利潤率。由此又可以判斷出企業的經營者是否具備很強的有效利用潛在資源的能力。所以，企業給銀行的貸款申請中應該詳細地說明計算後的各種比率、與同業的比較、企業與同業之間存在的傾向或意義上的差別等。
但是，剛開始創業的企業不可能提供出三年間的業績來。所以，一般情況下從銀行貸不出款來的原因是沒有供銀行就貸款問題下判斷的種種材料。這種情況下，銀行就要研究創業家的個人經曆、工作經驗、個人資產，並要求貸款者提供貸款保證書。那麼，貸款申請書中就要詳細寫明創業家的履曆、個人財產的情況以及自己的貸款使用和返還計劃等。
2、貸款的目的
銀行方麵要求詳細了解貸款者對所有貸款的使用計劃以及在固定資產和流動資產上按怎樣的比例使用貸款。銀行的負責人很關心貸款能否很合適地用於貸款者的事業並想就此作出判斷。如果忽略這些問題，在以後必須追加貸款的時候，可能會產生麻煩。
創業家必須考慮到一切增加費用的可能性和與融資計劃有密切關係的銷售收入收不回來的可能性。所以，詳細的資金流動預測表必須具體地體現出資金的使用情況。此外，還要對擴大市場和改進生產的理由，以及可能產生的問題進行說明。
在與銀行進行貸款協商的時候，為了實現貸款的目的，必須增加銷售額和改善工作計劃。銀行方麵一般來說也可以為了企業的銷售和生產在流動資金上給與貸款，這是因為企業的有形資產（工場、設備、銷售款）能夠成為擔保。
3、還款計劃
必須要製定在銀行催促還款以前的還款計劃。還款一般來說不應影響經營的正常運行，應該在融資計劃順利開展的狀態下從利潤中提取。
貸款申請書中應該包括每個月或每個季度的預定財務預算。財務預算上的各種資料，既能表示融資期間的不足部分，又能體現對經營和財務狀況的影響。另外，還必須製定出還款計劃的說明。這個說明中要體現出"最佳"和"最差"狀態下的應對方法。
最佳的狀態下，銷售額急劇擴大，這時仍需按還款計劃進行，把超出計劃的利潤保留起來。最差的情況下，銷售額大幅減少，計劃中的還款有時則不能實現。不管怎樣，經營者要考慮到經濟形勢的變化對企業的影響，並要把各種對策清晰地向銀行表示出來。
另外，一般來說銀行對企業的貸款不超過三年期限。但是，用於企業運轉的常用機械的貸款則可延長至五年。還有，不動產部分可以作為十二年至十五年的貸款抵押，但對季節性的庫存品和墊付款的借貸，一般必須在一兩個月內還清。
4、企業的將來
普通情況下，銀行對於那些剛開始創業的小企業，不會因為這些貸款會給小企業帶來利潤而簡簡單單地給與貸款。即使從上述銀行得到貸款，其數量也是非常少的，然而企業在調查費用和管理費用上都相應增大。銀行向風險企業貸款的理由是，一旦企業成功了，就會增加在銀行的存款，在與企業搞好關係的情況下，最終銀行方麵也會增加利潤。
貸款申請中，還有必要簡單地陳述一下企業的貸款目的。同時，還要就還清貸款後，如何進行開發產品、擴大市場、改良工程等整體的設想進行說明。要讓銀行的管理者相信，銀行的貸款一定能在本地區充分利用並產生積極作用。
創業家必須要與一家銀行建立起良好而持久的關係。這並不是一件十分困難的事。在貸款申請中應提出簡明而詳細的財務計劃。為了使財務計劃能夠順利地實現，要盡可能作到每個月都提出正確、適時的財務方麵的各種製表。給銀行方麵提出充分的經營數據，創業家會得到銀行方麵的好評和信賴。
必不可少的職務
為了創業的成功，有些職務是必須設立的。在此之外，還有很多與日常工作有關的職務。要製定組織計劃，首先就要明確哪些是必不可少的職務。
這時，需要再看一遍已經製定好的銷售計劃、生產計劃和資金計劃，再次進行如下研究：為了實現這個計劃，還必須要做些什麼？在公司內的各部門，實行某一方案時必要的決斷和行動到底是什麼
不要把精力浪費在日常小事上。比如說，公司財務部門重要的工作不是工資表，而是確認貸款、分析成本和預算流動資金。
另外，對某個職務，首先必須確定其"能夠做到的工作"是什麼。如果你向對方說"這個工作就交給你了"，或者"你就按決定負起責任好好幹吧"，這時你應該想到這個工作對方能否勝任，是否由別人完成更合適。如果用人不當會使工作結果出現很大差異。
對於一個職員來說，他應該能負起包括設定價格、流通方式和宣傳等銷售計劃上的責任，並且從銷售額的增減上可以對那個職員的業績進行評價。但是，銷售額的增長並不是與分配給自己的職務有直接責任關係的。那是所有人一起活動的結果，不是靠個人的行動和決斷做得到的。
銷售部門主要負責與顧客交涉、與銷售單位簽定合同。準備作廣告、處理訂貨等等。生產部門則負責製定生產預定表、培訓工人、管理成本、及時發貨等工作。財務經理部門負責統計各種財務數據、分析成本、預算流動資金和進行銀行貸款等。
對必要職務有用人才的判斷
通常公司對職員的性格、能力、個人素質非常了解，職員們也了解自己在公司內的位置和最適合自己的工作。他們現在仍憑借自己的業務成績和工作作風升遷職位。但這種方法也存在一些問題。比如說作為銷售人員具備一定銷售能力，但不一定表示他也具備管理和開發銷售計劃的能力。
但是，創業家也不容易對聘用的人員最適合在哪個部門工作輕下判斷。所以，對招聘來的人員不需要立刻證明他最適合幹什麼，而必須要求他對自己的工作負起責任。招聘人員可能有從同業界別的公司轉職來的，也可能來公司幹他以前曾經做過的工作。雖然，想在小企業工作的理由各種各樣，但是大概他們都想在新的企業裏另換一行。
可是，在初創的公司裏，不一定會讓雇員放棄熟悉的工作而選擇新的領域。如果有長期的培訓時間當然好，但在創業初期的企業裏一般沒有培訓的時間。無論是誰都必須為剛開始的事業做出貢獻。為此，必須要有具備特別的工作經驗和工作能力的人才。在同業界或與之相近的領域裏，特別需要創造高水平貢獻的人才。創業家根據各種部署，最少也要考慮預備三個候補人才。但在沒有網羅到相當多的人材條件下，作不到立刻確定候被人選。所以，用當選標準衡量，即使達到的人數很少，但也有必要在入選人之外再準備兩位候補人員。另外，親戚朋友盡管向你作出"努力工作"的保證，也不要招聘使用他們。最開始的人員配置，對新公司的建立發展起非常重要的決定性作用。
職務間的關係
一個組織內部的重要職務之間有著密切的關係。這裏說的重要職務是，為了使生產、資金、銷售計劃順利進行，正確的、一幹到底的行動或工作。這些工作之間的關係產生於生產過程中發生的變化和經營過程中出現的新情報。
在調配生產資料的時候，首先要研究生產計劃中的作業分析部分。這樣做就能搞清楚你公司生產的產品和提供的服務應該是怎樣的工程，應該按如何的生產順序進行。然後，再調查出生產資料的調配是否適合生產計劃。在小企業的生產過程中，生產資料的調配比較簡單。信息的流動則變得有些複雜。必須把作為主要機能的銷售、生產和財務分開，再去研究各部門間的信息流通情況。如果發貨的產品是標準化的在庫品，那就不太複雜。但是，如果顧客提出特殊的要求，企業就要按其要求生產特殊的產品，那麼信息的流通就變得很複雜了。
首先，技術開發部門為了進行設計，就要麵對顧客提出的各種問題。財務部門要作投標準備，生產部門要作交貨預測，所有這些信息都要通過銷售部門向顧客傳達並回答顧客的問題。在進行設計、投標、交期預測的同時，就要開始作提前交貨的各種準備工作。如果客戶很多，為了應對他們，還要把工作人員分組。為了準備給顧客的提案，銷售、生產、財務、技術開發等部門要聯合起來，促進各部門間的信息交流。
充分認識在競爭戰略中信息流通的意義，信息必須反映出組織的構成和經營係統的實際內容來。信息的流通和競爭戰略的變化同時變得複雜化。產品範圍、市場份額、工程技術等新的要素將在一段時間裏變得更趨複雜。
設計組織構成
首先是把重要的職務分組分類。在小企業裏經常以銷售、生產、財務、技術開發等"機能性"為依據進行組織劃分。這種組織構成的好處是責任、分工明確，信息交流方式直接而簡單。但是，如果太簡單了，企業在成長過程中和產品種類增加擴大的情況下，就會顯得不適應。所以，創業者必須不斷地注意產品生產中隨時發生的新變化。