當這本書的寫作快要結束時，我拿到了中倫2012年的業績報表。在這個經濟形勢並不太好的年頭，整個事務所2012年實現了近10億元的創收，這意味著在整體經濟形勢下滑的情況下，中倫實現了10%的增長。
1993年，五位合夥人們齊心協力創造了不到200萬元的業績。20年間，這個數字翻了500倍。
毫無疑問，經過20年的努力，到2012年中倫已經成長為一家頂級的中國大所，尤為重要的是，這種“大”並非虛胖，而是既有緊密的合作機製，又具有第一流水平的競爭力。競爭力不是靠想象，而是表現在實實在在的指標上。
從規模上來看，到2013年年初，合夥人總人數達到161名，另有授薪合夥人41名，事務所員工總數超過1 000人。合夥人數量團隊的擴大與員工匹配度的優化，本身就是中倫競爭力的體現。
服務網點布局方麵，2012年5月倫敦辦公室正式掛牌開業，使中倫的法律服務地域延伸到歐洲，尤其是進入倫敦這樣一個在全球具有舉足輕重影響力的金融中心。張學兵說，“這一舉措不但充實了中倫的合夥人隊伍，提升了我們在國內外同行中的影響力與知名度，更擴充了我們的業務板塊和服務範圍。這是中倫貫徹國際化戰略的重要一步。”
“基礎設施”的重要性和持續建設已經得到合夥人的高度認同。在IT建設方麵，視頻會議係統的完善使得空間溝壑被更好地填平；數據備份安全措施逐步到位，針對案件管理係統的各項優化工作進入更加精細化的階段。這種軟硬件的持續升級，有效提高了中倫的信息化水平，對業務開展、風險控製、知識管理及事務所管理等工作產生了積極的作用。這意味著，更好的團隊協作、更高效率的聯動作戰、更具標準化的統一管理能夠得以持續推進。
此外還有專業化的持續提升。2012年，此前已經沿用10年的“大部製”四大部門改為七大部門，並在此基礎上細分為18個業務板塊。這是形式上的變化，實質意義的改革涉及每一個人：要求每位合夥人隻能選擇3個專業領域，一主兩輔，並且3個專業領域也隻是過渡，3年以後將被壓縮到隻能做兩個專業，要求更精更專。這意味著，真正意義的專業化開始了，額外的收益是，在這個改革之後，合夥人自己選擇的專業以外的任何業務，自己不再直接負責，而是要強製性地轉給相關業務領域的合夥人經辦，製度將保障這種專業化分工與進入利益深層次的協作實現良性循環。
改革之初，張學兵為了給大家打消疑慮，打了一個比方，“我給大家講我們要做醫院，醫院就有科，你隻能到某個科去當科室主任，主治醫師不能做保健室的醫生，保健醫生永遠當不了名醫。中倫要發展成綜合性醫院，每個合夥人要努力成為主任醫生，當中倫的合夥人都是主任級醫生，中倫就成了律師界的協和醫院。”
到現在，這個目標可以說初步實現了。在2013年錢伯斯評價榜單上，錢伯斯從20個角度評價中國律所，除去精品所和區域所兩項中倫不適用，其餘18項中倫共獲得了15項提名15項提名分別為：Banking & Finance（年度最佳銀行金融律師事務所）；Capital Markets: Securitization，Derivatives & Structured Products（年度最佳資本市場：資產證券化、衍生品和結構性產品律師事務所）；Competition/Anti-Trust（年度最佳競爭法/反壟斷律師事務所）；Construction（年度最佳建築工程律師事務所）；Corporate/M&A（年度最佳公司/並購律師事務所）；Dispute Resolution（年度最佳爭議解決律師事務所）；Employment（年度最佳勞動法律師事務所）；Energy and Projects & Infrastructure（年度最佳能源、工程和基礎設施律師事務所）；International Trade（年度最佳國際貿易律師事務所）；Investment Funds and Private Equity（年度最佳投資基金/私募股權律師事務所）；Real Estate（年度最佳房地產律師事務所）；Restructuring/Insolvency（年度最佳重組/破產律師事務所）；Tax（年度最佳稅務律師事務所）；TMT（年度最佳科技、媒體和通訊律師事務所）；PRC Law Firm of the Year（年度最佳中國律師事務所）。，