很多一線銷售經理想明白第一種管理方式對個人的潛在危險後，就有了變化，這個算是第二種管理方式，即銷售經理也劃一個片區，自己也負責客戶。從理論上來看，這個管理方式也不錯，一線銷售經理既當管理右，又當一線員工，流血流汗，很能豐嘛。問題就出在這裏，我們現在抱怨有些政府部門是既當裁判，又當運動員，這裏是同樣的道理。你想，這個一線銷售經理既然手握權力，自然把資源傾斜到自己負責的片區，這樣對一線銷售人員來說是極大的不公平，太豆豆能服你嗎？有人說，你不服也得服，誰讓我管你呢。你牛，你狠，不過這種管理方式讓你有了廣泛的客戶基礎嗎？也就相當於同樣的一個一線銷售人員的客戶基礎，算不上好辦法。這種管理方式的弊病在於會讓一線銷售經理付出極太的精力，既要當好一個一線銷售人員，又要當好一個一線銷售經理，一個人要做兩個人的話，做好不容易啊！而且很多公司也同樣知道這種管理方式的弊病，並不允許一線銷售經理這樣操作。
第三種管理方式，銷售人員也劃分片區或者客戶群，但銷售人員隻能做某個層級的客戶或某幾個層級的客戶，核心層級的客戶則由一線銷售經理來做。製度管理參照第一種管理方式。
這種管理方式的好處是一線管理人員能掌控每一張關鍵訂單的細節，對訂單的掌控能力最太化，畢竟能做到一線管理職位，能力在整個團隊裏應該是比較優秀的，而優秀的銷售人員對訂單的掌控力最太化，對於整個團隊銷售指標的達成是有利的，這個好處是對公司而言；對一線銷售經理個人而言，整個區域的核心人脈都掌握在手裏，也就是說手頭有了很重要的籌碼，你對公司而言不再是隨時可踢掉的小卒子，有這些人脈在手，無論出去單幹還是跳槽都有了底氣。
這種管理方式的弊端是你要有充足的精力和能力掌控每張訂單，作為一項製度，你不能讓有些人可以接觸核心層級，而有些人不能接觸，這個劃分的原則是什麼？是出單到一定數量，還是工作時間有一定年頭？但肯定是有能力的人才可以接觸吧？如果是這樣的話，這第三種管理方式慢慢就演變成第二種了。有人說，我沒能力去掌控每張重點訂單，讓有能力的人去談，最後的事情我去做就好。這個想法很好，說明你已經足夠厚黑了。不過你違背了第三種管理方式的核心技巧，這個核心技巧就是隔離，徹底隔離一線銷售人員與客戶核心層級的接觸。如果沒有這種隔離，一線銷售人員哪還會讓你去摘這個桃子？他們全麵掌握做下一張訂單的能力後會迅速跳槽或者飛單，天下沒有傻子，不是嗎？
十九、與渠道代理商共舞
問：渠道代理商對你意味著什麼？意味著業績和金錢，還是意味著搶奪利益的對手？答：這就要看你在公司的位置以及公司銷售部門的結構。簡單來說，有以下幾種位置了第一種，你管理這個區域的渠道和直銷。這種架構比較常見，因為，在這樣的架構下渠道和直銷之間的內耗最小，容易把公司的利益最大化。第二種，公司的直銷和分悄分開，各自有團隊。在同一個區域的直銷和分銷的地盤怎樣劃分，就看誰先報備，也就是說誰先掃出汀單來，這張叮單就歸誰，這種架構的好處是容易最大化發悍直銷和渠道代理商的銷售能力。
第三種，公司以分銷為主，你的任務是支持和監督渠道代理商。這樣做的好處是既能掌控市場，又能在資金回籠上沒有負擔。
在這3種位置下，渠道代理商對你的意義各不相同。第一種，你管理這個區域的渠道和直銷一般而言，這種位置對你最有利，原因很簡單，你是這塊區域的決策者，你有權力。在這種情況下，代理商對你意味著業璜和金錢，代理商和你的利益基本一致，你好我好大家就都好了。矛盾還是有一點的，你拿得多了，代理商吃得就少了；代理商吃得多了，你就拿得少了，不過這都屬於內部矛盾，肉都是爛在鍋裏有人說了，肉爛在我鍋裏和爛在他鍋裏，區別大了，這能一樣嗎？別急，他鍋裏的肉多了，你鍋裏自然有肉，不然，你馬上就要砸爛他的鍋；你鍋裏肉多了，他的鍋裏也得分點，不然他這個鍋不是搬到你對手那裏就是砸向你的上級。
怎樣處理你與渠道代理商的這種關係呢？首先，你要做到能掌控你區域的渠道代理商，掌控不了的話什麼都無從談起。如果這些渠道代理商根本懶得理你，那你就要分清楚情況，他們是和你的上級領導有勾兌還是看你嫩不睬你。如果是和你的七級有勾兌，那就要謀定而後動，時機成熟了再收拾他們，如果是看你撤不睬你，那就好辦，熟悉市場情況後，扶植新代理商，打壓一下老代理商，如果還不服營，直接廢掉了事。
其次，在月民營的前提下，把渠道代理商納入你的戰車，全力以赴奔向你的目標，既要完成銷售額，又要搶占競爭對手的陣地和份額，還不能讓你的渠道代理商朝秦暮楚，這就需要你草握好大棒和胡蘿卡齊下的分寸和技巧了。