直線職能製綜合了直線製與職能製兩者的特點，但是它的職能部門不能直接對下級發號施令，而隻能給直線部門提供建議或參考，直線部門可以聽從可以不聽。該組織結構既保證了統一指揮原則的貫徹，因為現在下級直線部門不用既聽直線部門又聽職能部門的了，同時直線職能製又發揮了職能部門的功能，缺點在於職能部門發揮作用不夠直接，信息流通要經過直線部門，從而使組織反應不夠靈活。
事業部製結構往往是規模比較大的組織，在底下設置一個個相對獨立的運作主體，每個主體都“五髒俱全”，除了直線部門外，都像母組織一樣擁有一整套的職能部門，如人力資源、財務等，這樣它們能夠獨立運作，相對獨立性強，但是它們又不是獨立的組織，不具有法人地位，它有自己的“事業”，但終歸隻是一個“部”。這樣設置的動機在於既保證母組織的控製力，同時又保證了各個事業部的自主性，讓它有活力。實踐中，事業部在財務上可以是獨立核算的，但不自負盈虧，盈虧是母組織的事情。有些組織的分公司、分廠也屬於事業部的形式。
有關事業部製，有的著作、文獻裏談到區域性組織，並將其與事業部製並列，這是錯誤的，區域性組織實際上是事業部製的形式之一。另外，還有的著作、文獻裏，將一些子公司也列入事業部裏邊，這也是錯誤的，因為子公司就是獨立的法人了，屬於下邊將要說到的控股型組織結構中的元素。
矩陣製組織結構是縱橫向的一種交叉結構，如下麵的圖所示，橫向是一個個的職能部門，縱向是一個個項目小組，項目小組是根據組織的工作任務而組建的，有直線部門如生產、銷售等的人，也有職能部門如財務、人力資源、研究等部門的人。這樣，一個個項目小組在工作時，直線與職能部門的人都參與其中，功能比較齊全，小組運作更為自主靈活，更有利於去攻關完成任務。但矩陣製組織也有比較明顯的缺點，就是項目小組的人既要接受小組負責人的管理，又要接受自己所屬職能部門的管理，又違背了統一指揮的原則，會造成一定程度的混亂，這樣協調工作就比較重。這樣的組織結構更適合在運作中強調創新的組織。
控股型組織結構是組織與外部組織之間的關係結構，這種關係是兩個及以上組織之間的關係，與前邊五個屬於組織內部的結構不同，這種關係是資產參與關係，我控了你的股就意味著我擁有你一部分資產。擁有你的資產，我就是控股公司，也是母公司，被控股者就是子公司。母子公司的關係不同於前述五種的關係，不是整體與部分的關係，也不是上下級的命令服從關係，因為二者在運作上是平等的，不存在誰指揮誰、誰命令誰的關係。母公司要對子公司體現意誌就得派遣代表到子公司的股東大會、董事會、監事會去，在子公司內部體現其意誌。母公司對子公司的影響力大小，要看你的控股份額，份額越大，則發揮的影響力就能越大。
網絡型組織結構與控股型組織結構一樣，也是組織與其他組織關係的一種結構。它出現時間比較晚，是在信息技術比較發達的時候出現的，是借助於比較發達的信息技術與其他便捷的聯係而形成的。由於這樣的環境，組織盡量減少自己的業務內容，而以契約形式與外界組織建立合作關係，把部分業務讓它們代理，比如自己隻從事研發設計，將製造、銷售、售後服務等業務以契約形式轉包給別的組織進行。這樣組織本身就比較精幹，其日常管理中很重要的一項內容就是協調與契約組織的關係。
以上是七種基本的組織結構，但是實踐中純粹是這七種形態的不多，絕大多數組織根據權變原則結合自身情況有所修改，有的變成了對這幾種結構中適用的部分進行綜合，不過是以哪一種為主，哪幾種為輔而已。因為這個原因，實踐中的組織結構絕大部分是混合型的。
第二節 傳媒組織的部門
我們說過形成組織結構需要四個步驟，分別是確定活動、將活動分組或叫“部門化”、進一步細分崗位並為每個崗位賦予權和責、設立縱向與橫向聯係機製以使組織整體聯動起來。