案例一：訂單式商業地產，雙贏模式
——大連萬達商業地產模式剖析
起源於1999年的大連萬達商業地產在全國首創了商業和地產開發相結合的“訂單地產”的全新模式，迄今開發的大型購物中心遍及大江南北、長城內外，是國內商業地產開發和運營的標杆企業，開發過程經曆了風風雨雨，經驗與教訓是中國房地產行業的寶貴財富。本書對比專門分析，以期對從事商業地產開發和研究工作的人士有所啟發。由於資料、見聞所限，有所紕漏請各方海涵。
一、訂單式商業——招商於無形，合作雙贏
商業地產運營關鍵環節是招商，如果事先確定了目標買家或者目標商家，那麼開發建設過程就比較輕鬆了。大連萬達在這方麵有獨到性，拓展了商業地產的經營空間，形成了訂單商業地產模式。什麼是訂單商業地產？萬達集團總結如下四點：
1.共同選址。合作雙方事先約定發展的目標城市，然後由公司到這個城市找項目，雙方共同評價，在規定時間期限內決定是否可行。
2.技術對接。完成選址後，即展開規劃設計。根據零售商的意見和要求，進行技術對接，修改完善設計方案，最後進入圖紙設計階段。
3.平均租金。為了節約談判時間，萬達把全國城市劃分為三等，每一等租金多少錢事先確定下來，合作雙方不用就租金進行曠日持久的談判。而把工作重點放在業態組合、商場規劃方麵。
4.先租後建。當麵積、租金確認後，先簽租約，交保證金後再開工建設，量身定做。
從實踐來看，大連萬達公司在訂單模式運作中還有獨到之處，就是：
1.強強聯合、強中納強。他們引進七大國際知名品牌主力店：沃爾瑪、歐倍德、百盛購物廣場、燦坤3C數碼廣場、紅星—美凱龍國際家居廣場、新加坡大食代美食廣場以及時代華納。
與時代華納的談判相當艱難，聘請美國最優秀律師，僅協議書就有一千多頁。從大連萬達戰略合作夥伴中可以看到，戰略合作夥伴選擇遵循如下原則：
（1）具有強大的吸引力和凝聚力的世界500強企業；例如與沃爾瑪、肯德基的合作。
（2）社會知名度高，親和力強的亞洲超一流企業；如與大食代、百勝餐飲等亞洲一流企業。
（3）國內相關行業的前三名。例如與國美電器的戰略性合作就符合這一標準。
2.以強帶弱，共同發展。大連萬達在全國各地發展的購物中心都是以強勢經營企業為龍頭發展起來，中小商家依附於大商家引來的人流而生存。在商鋪分類中有旺鋪、分享型商鋪和借勢型商鋪之分，大商家就是旺鋪，中小商家就是分享型和借勢型商鋪。值得注意的是，弱勢商鋪反而是公司的利潤源泉（見下麵的分析）。
3.重視前期運作，前期把一切問題都解決掉。四個關鍵步驟都發生在前期，形成一套行之有效的辦法，減少建設過程的變更成本和招商成本，表麵上看浪費了時間，實際上節約了時間和金錢。為了強調前期運營的重要性，特舉一首詩共勉：
手把青秧插稻田，低頭方見水中天。
身心清淨方為道，退步原來是向前。
有些開發商不重視前期運作，認為耽誤時間，不願在時間上向前期“退步”，卻不知道，“退步”就是最大的進步，這是項目操作之“達道”。
4.借助強勢企業降低開發成本和機會損失。例如，每個強勢企業都有自己的年度拓展計劃，他們會把自己的拓展要求提出來，與萬達共同研究，利用各自不同的角色與地方政府談判，減少開發成本和運營過程中的阻力。因為地方政府對於大型零售商業公司進入城市，優化當地的商業經營環境持積極態度，在很多方麵大開綠燈，予以支持，這也是各地購物中心順利發展的前提。
二、明修棧道，暗渡陳倉——銷售小店鋪回籠開發建設資金
在資金運作上，大連萬達也取得了巨大成功。它選址在城市的核心地段，把底層商業和沿街門市房分割出售，回籠開發建設所需資金。根據報道，濟南萬達購物廣場公開銷售的第一天成交額達7000多萬元。這樣每個項目運營資金自求平衡，等大商家進駐時，投資與收入基本持平，這是大連萬達公司能迅速擴展的重要原因。我把這種運作方式稱為“明修棧道，暗渡陳倉”。
所謂“明修棧道”就是大連萬達和國外商業零售的戰略合作，抬升人氣，打造核心競爭力和品牌優勢，給投資者以美好的贏利預期，為高房價提供支撐。例如，沃爾瑪的進駐會產生磁吸效應，表現在：強勢營造新一代中心商圈，強烈凝聚人氣和商氣，急劇提升物業價值；“暗渡陳倉”就是大連萬達公司把沿街黃金地段和底層商鋪銷售給中小投資者，銷售收入用於補償開發建設投資。由於地處黃金旺地，與國際商業巨擘為鄰，由其帶來的人流本身就是一筆巨大財富。如果營銷策劃工作再刻意宣傳，那麼投資者的胃口就會被吊得很高。銷售人員向客戶展示的預期收益率和回收年限的計算公式是非常具有誘惑性的。就長春萬達購物廣場來說，如果按2.5萬元/平方米的均價計算，分攤到每層的銷售價格是6000多元/平方米，濟南的底層商鋪銷售價格2～5萬元/平方米，均價按3.5萬元/平方米計算，每層價格接近9000元/平方米，在像長春、濟南、長沙等二線或三線城市來說，建造成本很難超過6000元/平方米，也就是說若底層商鋪成功銷售，開發商當年就可以收回全部投資（還不包括二層以上的租金收入）。所以大連萬達敢說2～3年就收回投資，實際上還是有點保守和謙虛。
按照上述經濟學，開發商用少量的自有資金完成大型商業物業的開發，與大商家合作的物業基本是經營成果。大商家以低廉的價格進入大陸市場。買單的卻是國內的中小投資者。如果要知道大商家拿到的物業成本是多麼低，算一筆賬就清晰了。當購物廣場單店和主力店比例為15∶85時，大連萬達就是在為銀行打工。也就是說大商家支付的租金基本相當於銀行利息，如果綜合造價按5000元/平方米計算，銀行利息按6%計算，每日每平方米的租金為0.82元，加上稅費因素，商家支付的租金在1.0元上下。而小商家支付的租金少則每天3元/平方米，多則每天10元/平方米。大型商業物業的租賃情況與高檔寫字樓相似，由於開發商與國外巨頭有戰略合作關係或者有求於對方，常常以低價成交，賣給國人的價格卻提高了。但無人否定，這就是商業規則，有本事，自己也做大做強啊！
三、擊鼓傳花——誰敢接“燙手的花”？
據《21世紀經濟報道》，2003年12月26日，大連萬達集團遭受了來自“衣食父母”——長春萬達購物廣場商鋪購買者的商業廣告欺詐訴訟，除了長春萬達購物廣場外，沈陽萬達購物廣場、濟南萬達購物廣場和長沙萬達購物廣場的經營情況都不是太好。是什麼導致了這種投資者、經營者、開發商等各參與方都不願看到的結果呢？
道理再簡單不過，通過商業包裝和炒作，商鋪價格被抬升到極限，投資者恰好在最高價位買單。就像擊鼓傳花遊戲一樣，投資者總要把這燙手的花傳給下家——商鋪的租賃者和經營者，商鋪經營者再向下傳給消費者。問題恰恰就出現在最後接力棒無法順利地傳遞，消費者不買單。接力棒又反向傳遞，到最後，投資者會找到開發商，意圖讓開發商為商鋪買部分單。那麼，萬達購物廣場到底哪個環節出了問題？
萬達的訂單商業模式與國際通行的“SHOPPING MALL”建造方式相當接近，其中唯一不同的地方在於：萬達模式留出了黃金商鋪拿來賣，而不是全部出租。通過在知名店鋪周邊開發建設小型商鋪出售，用以收回部分投資。世界商業地產之父、美國KAMICO購物中心創始人庫珀先生指出：對於一個商業地產商而言，把物業出售給分散的所有者不是通行的做法，因為這樣做的結果是難以控製的，需要開發商投入很大的精力管理，否則就會影響商業物業的投資價值。問題就恰恰出在所有權、經營權、各種商業業態組合不當上。
首先，黃金旺鋪的投資者承擔了極高的價格。少則8000元/平方米，多則60000元/平方米，都在夢想發大財，設立了很高的期望值。
其次，過高的購買價格導致租賃經營的螺旋式下降。據說，長春萬達購物廣場內鋪價格達到2.8萬元/平方米，沿街達到6.68萬元/平方米。投資者之所以接受這種價格是因為有相應的高租金預期，所以他理所當然地按預期租金出租給租賃人，起初租賃者由於期望值比較高也基本接受含有泡沫成分的租金，導致商品定價期望值也比較高，消費者的眼睛是雪亮的，過高的價格導致需求量降低，商家難以收回成本，隻好關門走掉。更換業態和經營者的結果不會好到哪兒去，隻要投資者的租金預期不降低，換誰都難以支撐。
再次，消費者為什麼不願買單呢？其實人人心裏都有一杆秤，開發商依靠出售黃金旺鋪把全部投資基本收回，開發商不會從出租給國際大公司的房產占到太大的便宜，雙方戰略合作的目的就是“雙贏”——開發商賺錢走人，大商家以低廉的租金占據城市的黃金旺地，散戶投資者則是被吞食的“羔羊”。普通消費者據此會認為，既然商鋪的投資者當了“大頭”，就必須通過租金，經營者通過抬高商品價格讓消費者買單，所以消費者自到大連萬達購物廣場時就有一種抗拒的心理。
第四，小商鋪戰不過大商家。底層商鋪與沃爾瑪的關係可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。由於沃爾瑪光芒萬丈，所以陽光普照，底層商鋪與它最接近應該“先得月”。但是，我們從消費者購物行為上看，這種空間和業態組合對小商鋪卻是十分不利的。一是底層商鋪與沃爾瑪相比太小，引不起消費者的注意，二是沃爾瑪商品種類太齊全，價格低是舉世公認的，三是消費者到萬達購物廣場的目的就是到沃爾瑪，消費目的非常明確，所以用在底層商業街的時間和精力非常有限，瀏覽時心不在焉，匆匆掠過，小商鋪靠的就是消費者偶然發現的、激起的需求，所以在裏麵走動的人不少，真正購買的人太少。我把這種現象稱為“燈下黑”（見第三章）。
最後，缺乏有效的商場經營管理是小商鋪潰敗的一大原因。小商鋪各自為戰，形不成綜合優勢和合力，要靠沃爾瑪吸引來匆匆過客，不免有拾人牙慧之嫌。如果有一兩家經營不善關門或者無人租賃而鐵將軍把守，對賣場氣氛產生破壞性的影響，從而進一步影響經營者的業績。一旦形成鏈式反應，就離全部關門歇業不遠了。投資者的夢想就如肥皂泡破滅，租金實現價值回歸之時就是商鋪重新開張之日。業主和經營者接受統一管理之時也是散戶投資者看到希望之日。
針對上述問題，好在萬達公司進行了深入細致的研究，摸清了規律，及時調整了戰略戰術。
四、合縱連橫——中型特色商家斷檔
上麵分析顯示，商業廣場和購物中心不能缺少中型店。就像非洲大草原，不能光有羚羊和獅子，中間還要有獵豹和狼，才能構成豐富多彩的草原生態係統。萬達對早期商業廣場的商店組合所做的調整就證明了這一點。
針對商業廣場單店冷清，主力店紅火的情況，長春、濟南的商業廣場與業主的物業糾紛采取的解決辦法是：萬達自行補貼麵積（約2000平方米）的方式引進一家電器超市，3年內以固定租金租下各業主的商鋪統一經營。
業態和業種的調整是解決曆史遺留問題的最好選擇。濟南底層商鋪聯合起來後以中庭為核心統一規劃分割，形成以“世紀新浪”為中心，品牌連鎖店集中布局的手機、電器大賣場。把散鋪整合起來打造中型商場、超市等，緩解與沃爾瑪的不對稱現象，結果經營效果明顯改善。業態從專賣店變化為商場化經營，在商場內由品牌專賣店擔綱，打造特色“航母艦隊”，擴大市場號召力和吸引力。
業種則從多樣化向單一化、特色化方向發展。例如，重點發展手機經營，打造“手機大賣場”，自己也相對獨立成為“主力店”，擺脫過度依賴沃爾瑪超市的“借市型”商鋪的形象，結果比較理想。在濟南的解放路和曆山路交界口北側坐落著家樂福超市，底層除了超市交通要道兩旁的商鋪生意好外，其他空置率很高，作者在春節期間考察時，獨立店鋪競相撤退。
後來該物業的業主把底層全部出租給一家電器連鎖店，似有英雄所見略同的味道。總之它揭示了此類購物中心業態、業種和布局模式的共同規律——必須大、中、小店結合，大、小結構不是購物中心理想的組合形態。
自2002年4月28日長春萬達商業廣場開工以來，至去年底，萬達商業地產項目共開工16個，其中11個已對外銷售，涉及業主超過2000人。萬達第一批6個項目（長春、濟南、長沙、南昌、青島、南京）都是“商業廣場”的形式，出售物業部分以單店為主；第二批則開始做購物中心（Mall）的形式，由主力店和單店構成。
五、租售變法——戰略大調整
我國商業地產開發和運營的傳統模式是先銷售，後租賃，再招商。通過銷售回籠資金重新投入開發。但實踐證明這不是商業地產，尤其是大型購物中心開發建設的最佳模式。在反思的基礎上，大連萬達公司大膽變法。
2003年，萬達有8個商業廣場開業，但潛隱的問題也次第暴露。購物廣場對周邊的建築和交通都有一定要求，但濟南購物廣場的後麵是民宅，少數業主招商困難；雖然萬達方麵銷售合同中沒有向業主提出過售後包租、返租的承諾，但長春購物廣場的幾位業主卻宣稱開發商有廣告欺詐之嫌。於是萬達主動尋求商業品牌進行統一經營管理。雖然在已開工近20個項目的商業地產中有一兩個項目出現問題並非大問題，但萬達仍然認真對待，得出“從2004年開始，購物中心原則上隻租不賣”的戰略選擇。
調整表現在兩方麵：一是加強整體營銷，對部分已經售出的商鋪大力包裝與宣傳；二是進行股份製改革與重組，商業公司與戰略合作夥伴的關係將轉變為股東關係。2004年萬達的調整還表現在放緩了商業地產的擴張速度上。2002、2003兩年萬達提出商業地產開工項目“保5爭8”，即爭取新開工8個項目，並如期實現。2004年萬達隻提出商業項目“保3爭5”的開工目標。
如果說2000年5月17日，萬達確立商業地產和住宅地產“兩條腿走路”的方向是重大戰略的調整，那麼2003年年底萬達商業地產則是在進行一種戰術的調整：隻租不售，並且伴以業態的重新組合。在主力店和單店的構成比例方麵，原來購物中心（Mall）的主力店占麵積的85%，單店隻占15%，後來調整為主力店、單店各占50%。目的很明顯，擴大單店的構成比例，在單店中適當發展中型品牌店，增加單店的競爭能力，形成較為平衡的市場競爭結構。
六、資產運營——搭建資金鏈
大型商業物業開發需要巨額的資金投入。大連萬達公司一般選擇在城市的核心地段，不但地價高，拆遷費多，難度大，沒有雄厚的資金實力想順利完成物業開發建設難以想象。他們計劃稱，2010年前要開工70個購物中心。但萬達目前開工的購物中心隻有20個，未來7年平均每年至少開工7個。每個購物中心的建築麵積以10～15萬平方米計算，平均約需總投資4～8億元。也就是說，僅購物中心開發萬達每年就需投入30～50億元。前麵已經說過，大連購物廣場的資金主要依靠預售回籠資金，自求平衡。但麵對隻租不售，大規模發展的豪言壯語，任何一個理智的人都會問，資金從哪裏來？資金鏈會不會斷裂？
資金自求平衡奠定發展基礎。早期實行項目資金自求平衡製度，萬達開發建設的第一批購物廣場之所以多采用出售商鋪的方式，正是出於實現快速資金回收的需要。萬達2004年起“停售改租”，商鋪不賣，資金會更緊張，壓力驟然上升，萬達因此放慢了商業地產的擴張速度。
變法後，由於不能銷售物業，資金壓力非常大。在這種情況下萬達加快了尋求其他資金渠道的努力。據說，已有4家公司同意做萬達的戰略股東，它們都是全球各自行業的領袖。同時萬達商業地產公司積極重組，進行上市改造，通過公開發行股票募集資金。即使上不了市，商業地產公司也可以增發30％～40％的股份給戰略股東，籌集資金。
萬達另一方麵還要防範資金風險。王健林認為：萬達商業地產發展如此之快，沒有出現大的問題，“秘訣是實行了資金封閉管理的製度”。按照規定，每個項目公司都不得占用其他公司的資金，跨公司10000元以上的資金都得由總裁審批。2003年天津項目剛啟動時資金極其困難，雖然南寧、沈陽、哈爾濱等項目的賬上都趴著上億元的資金，但天津項目一分錢也沒能拆借到。
在第七章我們說過，商業地產大規模發展的出路是上市和產業投資基金，通過股權融資和物業的資本運營是籌集開發建設資金的必然選擇。2005年3月，國務院批準了房地產證券化工作試點，如果是優質的房地產物業，通過銀行抵押貸款，然後到資本市場融資是一個不錯的戰略選擇。
七、單店的困惑與出路
單店就是我們平常說的“產權商鋪”（與產權“式”商鋪不同），也就是把大商場劃分為小商鋪，用商業步行街串聯起來，再分割出售給中小投資者，由投資者自營或者出租經營。投資者一般用租金收益供樓。由於借勢發展，且處於城市的黃金地段，經營狀態應該非常理想，但各地的商業廣場實踐卻證明經營效果與理想差距太大，導致一係列糾紛。
一方麵，萬達從單店的銷售中獲得巨大經濟利益，另一方麵單店的投資者卻得不到期望的利益。不但投資者困惑，甚至憤怒，就連萬達也困惑，為什麼單店就不行呢？如果順利經營，公司將賺取巨額的經濟利潤。
前麵已經分析過，主力店所給予的租金是非常低的，因為他們雖然有求於萬達，但萬達更有求於他們，他們可是世界上的“稀缺資源”，奇貨可居，做生意做得很精。如果不能從他們身上撈到更大、更直接的便宜，萬達公司便利用這些公司帶來的人氣和商業氛圍（外部經濟性），吸引中小型公司和個人加盟。這類投資群體與萬達又不在一個檔次上，是散兵遊勇，易於各個擊破。結果萬達公司把這部分客戶視為利潤的主要源泉。在設計上把最黃金的位置讓給他們，配以設計寬敞明亮的商業街。
早期開發的購物廣場主力店和單店的麵積比例為85∶15，按照王健林先生的說法，85%的麵積基本為銀行打工，說明商家支付的成本很低。15%的單店價值貢獻很大。另一個佐證是：萬達在執行“隻租不售”的開發戰略後，調整了主力店和單店的麵積比例，變成5∶5開，擴大了單店的麵積。讓更多的小商家借上大商家的勢，萬達從小商家獲得更大的利潤。
總之，單店支付的成本最高，收益最不穩定，要承受很高的風險。如何在規劃設計方麵解決這個問題是大家普遍關注的問題。他們以采取如下措施：
1.單店的規模要盡量大些。目的是解決小商家和大商家的實力不對稱問題，這樣在大型購物中心內就形成大、中、小商家共存的生態群落結構，比例關係比較合理。沒有中等規模的、特色經營的商家，小店的布局就是大問題，因為大商家交通流線兩側的位置有限，稍微偏離交通流線，商鋪就難以經營下去。如果存在2～3家中型商家，在大商家和中型商家之間就有多條交通流線，由線形布局變成縱橫交錯的立體布局，小商家生存空間就大大拓寬了。形象地說，就是在小商家的地盤上放置“炸彈”，用其威力引爆周邊商業發展。
2.引進特色品牌店。在特色店與大商家之間建立有機聯係，經營品種是互補的。該類店具有獨立生存的能力，也就是具有主力店的素質。例如濟南萬達購物廣場一層引進了多家手機專賣店，如世紀新浪、中域，以吸引大量人流。
八、戰略與戰術——不得不付出的代價
有個寓言故事說，蘆葦和大樹是鄰居，都說自己厲害，生存能力強，在說話間一陣大風吹來，把大樹吹倒了，樹枝被吹斷，蘆葦很高興，大樹也很懊惱。如果我們把萬達比做商業地產上的大樹，把在各地零星開發的地產商稱為蘆葦，那麼，結果是什麼呢？
第一，萬達必須為自己的強大付出代價，在同樣強度的風麵前，萬達必須具有抗擊風浪的能力，而小公司則可以采取隨風擺動的方式存活。否則萬達永遠也成不了萬達，發展不起來，無法頂天立地。例如，有報道稱產權商鋪開發讓大連萬達付出昂貴學費。
說的是地處沈陽市太原街的大型商業項目——沈陽萬達商業廣場在今年年初先後經曆兩次開業後，仍無法聚攏人氣。感受到風險的中小投資者一度不斷上訪，並把開發商大連萬達集團（以下簡稱大連萬達）告上法庭。大連萬達耗資約1．8億元將300多戶商鋪全部整體返租，重新對整個商區實行統一規劃管理。上麵提及，濟南購物廣場采取萬達自貼2000平方米的物業，三年內按固定回報返租投資者的物業，把經營風險都攬到自己身上。
如果大連萬達是牆上蘆葦，就不必花費如此代價。我已經把房屋建好，交付給你，經營好壞與我有什麼關係呢？投資者上告也不會有好的結果。例如各地官司打下來，投資者敗下陣來。
但萬達不同，它有明確的發展戰略目標——打造中國第一商業地產航母艦隊，有著龐大的發展計劃。旗下有10多項大型商業物業，幾乎同時出現同樣的問題。如果不像大樹那樣頂著風浪，冒著遭受重大損失的風險，那麼，大連萬達的商業地產夢就永遠地到頭了。如果置沈陽萬達購物廣場的投資者利益於不顧，它就推倒了第一張牌，多米諾骨牌效應就發酵，跟隨後麵的所有牌都會隨之倒下，從而輸掉整個“遊戲”。
公司公開說：“如果萬達不是品牌企業，不是一個把購物中心作為長期發展目標的企業，隻是打一槍換一個地方，那我們就不用對業主負責。當時有四五個業主起訴萬達的案子，都以業主敗訴告終，因為合同約定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發展方向，作為品牌企業，就一定要解決業主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經營穩定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業主若幹年8%的回報率，個別地區9%。”
付出的代價是企業的“戰略成本”，也是戰略投入。如果說隻有投資沒有產出，傻子也不會幹。有人說，大連萬達貼進的錢太多了，誰讓它誌向遠大呢？戰略目標如此明確，有時戰略目標在企業自身可能是好的，但在客戶那裏反而成了自己的“死穴”，就像神話中所說的阿喀琉斯之踵，是企業的致命傷。如果不認真應對客戶的要求，客戶就猛點“死穴”，不怕你不害怕，不怕你不反應，你總要付出點代價。沈陽的也好，長春、濟南的也罷，客戶就看中了萬達不願意折騰，拿自己的命運開玩笑，所以就通過訴訟施加壓力，結果他們部分達到了自己的目標，萬達則慎重對待，認真研究，為他們著想，讓出了不少利潤。
第二，企業做大了，不得不誠信，不得漠視客戶利益。大連萬達與其說是自願，倒不如說是維護自己的根本利益。在處理單店引起的訴訟紛爭中，萬達樹立了負責任公司的形象，樹立了為客戶利益著想的企業道德文化，社會各界認可萬達這個品牌。從這些事上，也讓萬達深深體會到“訂單”模式也不是完美的，有其弊端。例如在營銷推廣過程中不能誇大戰略合作夥伴的作用，不能有任何不實之詞。有的廣告或者銷售人員說，買了商鋪僅靠租金就能還清銀行貸款，當房屋空置時，哪裏有租金呢？沒有租金，靠什麼還貸款？客戶不說你欺騙說什麼？但另一方麵，我國的投資客戶不成熟也是問題，聽風就是雨，人家買我也買。什麼時候消費者、投資者成熟了，我國的房地產市場就徹底成熟了。
後來萬達公司幹脆放棄了單店銷售模式，改成全出租方式。因為萬達發現單店的隨意性大，換手率高，如處在南京新街口的購物廣場，一年內換手率超過40%，把好端端的商業氛圍給攪亂了。為此倒不如不賣，租給客戶，自己保留選擇商戶的權利，掌握著商場分割出租的權利，以不變應萬變。