第五章精神鼓勵，激奮進取
精神獎勵不可缺
人們在報紙雜誌上見到，某些高級主管、演藝人員或者職業運動員不但獲得高得驚人的薪資，而且享有優厚的福利待遇時，總不禁又羨又妒，自歎弗如。絕大多數人都做過高薪美夢，然而對95%以上的人而言，這個美夢永遠也不會實現。
不過，令人欽羨的高薪並不一定包括豐厚的“精神薪資”，而偏偏這種“精神薪資”對個人的工作及自信是極重要的鼓勵。一個員工或部屬在公司的職位哪怕最低，如果做領導的想使他對目前及將來的工作環境產生好感，那麼“精神薪資”便是不可或缺的要素。許多公司基於財力因素，或許無法提供員工較高的薪資，但是“精神薪資”卻能彌補物質上的不足，使他們能留住最傑出的部屬，並能將他們管理得井然有序，使得公司安然生存，業務蒸蒸日上。
以下是一個簡單的測驗，它能檢測出身為領導的人是否已給予部屬合理的“精神薪資”。請看下麵20個問題，然後按“經常”、“時常”、“有時”、“偶爾”、“很少”或“從不”來回答。
①開會或者其他場合時，你是否會給予表現出色的員工書麵或口頭上的讚揚?所謂的讚揚並不是隨便講幾句好聽的話，而是給予員工應得的衷心讚美。這點你做到了嗎?
②對於表現出色的員工，你是否願讓他們共享榮耀及成就?
③你是否允許部屬表達意見、提出報告，或將他們的名字列在報告或備忘錄上?
④你是否邀請部屬出席重要會議，並鼓勵他們在會上發言?
⑤你是否積極鼓勵及獎賞那些有心擺脫現狀，以求上進，因而向你提出建議或批評的員工?
⑥你是否鼓勵員工提出個人的意見及構想，甚至鼓勵他們提出和你完全相反的意見?
⑦你會抽空和下屬一道吃午餐或晚飯嗎?
⑧你會花時間和員工聊天，藉此與他們建立良好關係，同時了解他們，例如說下班後有些什麼活動、關心些什麼、有什麼嗜好、興趣等?
⑨你是否鼓勵部屬和你討論他們的目標及理想?
⑩你是否會和部屬討論受訓及提升的機會?更重要的是，你是否會盡力給予他們這種機會，以滿足他們的期望?
你是否會替部屬創造選擇任用、旅行、參與新工作目標及任務的機會?
你是否會將部屬介紹給公司最高層的人員並給予部屬向他人學習的機會?
你是否會給予部屬竭盡所能、力爭上遊的機會?
當你做一項決定，派一項任務或者進行一項評鑒時，你會不會想：“這麼一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減輕此舉對某些人的打擊，或者另外補償他們”?
你是否要求自己及他人都和氣、誠實、公開及公正?
你是否真正關心部屬的感受及事業的抱負?
你是否鼓勵部屬向同一工作組織、社團或報紙雜誌吸取工作方麵的知識，以實現個人的理想?
你是否了解部屬在工作或成績以外的其他表現?
你是否鼓勵部屬自己設定挑戰性的目標，並協助他們完成目標?
部屬實現目標時，你是否會以加薪、讚美或表揚等方式予以獎勵?
現在來計算你的得分：“經常”可得5分、“時常”4分，“有時”3分，“偶爾”2分，“很少”1分，“極少”或“從不”零分。
如果你得分在90或90以上，那就應繼續保持這種良好成績；獲此分數的領導顯然給予部屬足夠的“精神薪資”。得分80—89的領導還不錯，不過仍應稍作改進，得分70—79的領導也還可以，卻需要加些油。得分60—69的領導在“精神薪資”方麵有待大幅度加強。得分50—59的領導要注意了，你部屬身心雙方麵都極需精神獎勵。如果你的分數低於50，你的部屬顯然迫切需要你的重視，你絕不能再漠視他們，應該趕快采取行動，改變你的管理方式。否則，你將不再能有效地管理和指揮他們。
變下屬期望為具體目標
團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。
大多數的人並不清楚自己的期待是什麼。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人，就愈能有統禦力，能帶領大家一同前進。
在企業的組織之中，光是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表示組織必須達成的目標，這樣才能在團體之中取得領導權。
在進攻意大利之前，拿破侖不忘鼓舞全軍的士氣：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那兒有名譽、光榮、富貴在等著大家。”拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
禦人的本質並不是以強權來壓製和強迫人。如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了要實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是個能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃生動鮮明而詳細的話，部下就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為部下規劃出具體的理想或目標，部下就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥誌。
善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。而且這遠景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
或許你會認為理想愈遠大就愈不容易實現，也愈不容易吸引大家付諸行動，其實不然。理想、目標愈微不足道，就越不能吸引眾人的高昂鬥誌。
這一方麵，領導者如何帶領下屬就很重要。沒有魅力的領導者，因為唯恐不能實現，所以不能展示出令部下心動的遠景。因此，下屬跟著這樣的領導者，必然不會抱有夢想，工作場所也像一片沙漠，大家都沒有高昂的鬥誌，就算是微不足道的理想也無法實現。
當然，即使是偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，亦無法使大家產生信心。因此，規劃出一個遠景的同時，還必須規劃出達成遠景的過程。
規劃為達成目標必經的過程，指的就是從現在到達成目標所采取的方法、手段及必經之路。
目標的達成是最後的結果，由於要達到最後的結果並不容易，所以要設定為達成最後結果的前置目標(以此為第一次要目標)。達成第二次要目標也不容易，所以要設定達成第二次要目標的前置目標(第三次要目標)。要達成第三次要目標也不容易…。就這樣一步一步地設定次要目標，連接到現在。
為達成最後的結果就必須從最下位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，次第完成每個目標。
這一步一步展開前置目標的過程，就稱為“目標功能的進展”。
此“目標功能的進展”中，最下位的目標必須設定在最接近目前的狀況，且盡可能的詳細而現實。也就是說，最下位的目標必須是可以達成的。達成了最下位的目標後，再以更高層的目標為目的。
這達成目標的過程或手段，要規劃得愈仔細愈好。愈上位的目標，其過程或手段就愈概略，隻要從下位目標一步一步地向上爬，最後一定可以達成。
像這樣把由眼前的現狀到達成目標的過程中，每一階段都規劃成一幅幅的展望，這“目標功能的進展”若能一步步地實現，達成最後目標的效果就愈顯著。
在第三者麵前讚美下屬
“讚美”不光是提高下屬學習意願、強化教導效果的方式之一，它更是從內心對下屬實現統禦的手段。
當上司直接讚美下屬時，對方極可能以為那是一種口是心非的應酬話、恭維話，目的隻在於安慰其下屬罷了。
然而，讚美若是透過第三者的傳達，效果便截然不同了。此時，當事者必認為那是認真的讚美，毫無虛偽，於是往往真誠地接受，為之感激不已。
當然在深受鼓動之下，這位下屬會更加努力學習，更樂於接受你的領導和指揮。
事實上，在我們的周圍，可把這種方法派上用場之處不勝枚舉。例如父母希望孩子用功讀書時，也可利用此法。
在評價下屬的工作時，當然更可以使用此法。例如讓下屬的頂頭上司說句好話，或故意在下屬的妻子麵前讚美該下屬。這些方法都是為了抓住下屬的感情，以讓他產生學習的意願和服從你的情感。
鼓勵創造型員工
在變化快速而競爭激烈的時代，到底需要的是什麼樣的員工?此外，要培育一個有前途的員工，需要什麼樣的領導方式?這些都是非常艱深的問題。
人雖然可以在被強迫的情況做對自己討厭的事，但這種情況下所達成的效率一定不好。
人隻有在不被強迫而出於自己本意的情況下，才能達到提高效率的成果，尤其是親自參與工作計劃，且在自己意的情況下所達到的效率最高。
現在的年輕人，自我意識提高，最不喜歡在被強迫的情況下從事某件事。由於經濟的不景氣，找工作不容易的情況下，即使是自己討厭的事還是不得不做，但這種心情之下，所做出來的效率一定不佳。
希望提升工作的效率，首先就要讓工作者出於自願，而且最好能夠讓年輕人也有參與計劃的機會。
尤其環境惡劣的時代，隻以威逼並不能拔得頭籌。在競爭激烈而變化多端的時代裏，最需要的是能夠適應環境變化的創造型員工，要培育這樣的員工，就一定要積極地讓員工參與計劃。
不斷為他們喝彩
不斷為員工和下屬喝采，比單純地以要求或強製手段更能調動人的積極性，促使他們做出更好的成績。
美國的員額有限公司是一家發展迅速、生意興隆的大公司。這個公司辦有一份深受員工歡迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通過提名和刊登照片對工作出色的員工進行表揚。
這個公司每年的慶功會更是新穎別致：受表彰的員工於每年8月來到科羅拉多州的維爾，在熱烈的氣氛中，100名受表彰的員工坐著架空滑車來到山頂，領獎儀式在山頂舉行，慶功會簡直就是一次狂歡慶典。然後，在整個公司播放攝影師從頭到尾攝下的慶功會全過程。工作出色的員工是這種歡迎、開心和熱鬧的場麵中的中心人物，他們受到大家的喝彩，從而也激勵和鼓舞全體員工奮發向上。
美國一家紡織廠激勵員工的方式也很獨特。這家工廠原來準備給女工買些價錢較貴的椅子放在工作台旁休息用。後來，老板想出了一個新花樣：規定如果有人超過了每小時的生產定額，則在一個月裏她將贏得椅子。獎勵椅子的方式也很別致：工廠老板將椅子拿到辦公室，請贏得椅子的女工進來坐在椅子上，然後，在大家的掌聲中，老板將她推回車間。
美國的一些企業，就是這樣以多種形式的表揚和豐富多彩的慶祝活動，來激發員工的積極性和創造精神。
這兩家企業都能注重運用榮譽激勵的方式，進一步激發員工的工作熱情、創造性和革新精神，從而大大提高了工作的績效。榮譽激勵，這是根據人們希望得到社會或集體尊重的心理需要，對於那些為社會、為集體、為企業作出突出貢獻的人，給予一定的榮譽，並將這種榮譽以特定的形式固定下來。這既可以使榮譽獲得者經常以這種榮譽鞭策自己，又可以為其他人樹立學習的榜樣和奮鬥的目標。因而榮譽激勵具有巨大的社會感召力和影響力，能使企業具有凝聚力、向心力。
古往今來，凡是有作為的領導者或統治者無不善於運用這種手段激發其臣民或部屬的工作熱情和鬥誌，為實現特定的領導目標而作出自己的貢獻。
激勵部下的途徑
既然激勵可以產生統禦的力量，有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激勵他們提高工作效率，產生不禦而禦的效果。
(1)告知
讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果。員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更願意充實自己，以配合公司的發展需要。
下屬非常希望你和他們所服務的公司都是開放、誠實，能不斷提供給他們與工作有關的公司重大信息。
若未充分告知，員工會對公司沒有歸屬感，能混就混，不然就老是想換個新的工作環境。
如果能獲得充分告知，員工不必浪費時間、精力去打聽小道消息，也能專心投入工作。
(2)授權
分派工作時，也要授予權力，否則就不算授權，所以，要幫被授權者清除障礙。
方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之後，就不再幹涉。
(3)讚美
員工總是會抱怨說，老板隻有在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為經理人的你，最好盡量給予下屬正麵的回饋，就是公開讚美你的員工，至於負麵批評可以私下再提出。
(4)傾聽
不要打斷下屬的話，不要急於下結論，不要隨便診斷，除非對方要求，否則不要隨便提供建議。
就算下屬真的來找你商量，你的職責應該是協助下屬發掘他的問題。所以，你隻要提供信息、情緒上的支持，並避免說出類似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了!”這類的話。
(5)獎勵
認可下屬的努力和成就，不但可以提高生產力和士氣，同時也可以有效建立其信心、提高忠誠度，並激勵員工接受更大的挑戰。
(6)訓練