把工作信息的溝通交流真正地融入到工作中，積極主動地去工作、去溝通，提高工作效率，從而減少工作失誤，最終實現企業目標。
柯達的內部溝通
柯達公司已走過了100多年的曆程，現在，它一年生產的軟片長度達80萬英裏，等於從地球到月球往返的長度。柯達的業績，得益於先進的管理理念和企業文化，其中最為獨特的當屬建議獎勵製。
早在1889年前，柯達的創始人喬治·伊斯曼收到一份普通工人的建議書，建議書呼籲生產部門將玻璃窗擦幹淨。這雖然是不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，從此建立起一個“柯達建議製度”。
為了使這項製度更為深入有效，柯達公司還要求：所有管理人員，特別是第一線的領班，必須重視這一製度；建立了專門的組織機構來實行這一製度；簡化建議製度的程序；對每項建議進行認真處理；重視對職工建議製度的宣傳和對建議人的獎勵。
或許，伊斯曼也沒有想到，這個偶發的擦玻璃窗事件所引起的建議製會一直堅持到現在，並得到了不斷的改善。伊斯曼更不會想到，他所建立的“柯達建議製度”會成為其他各大企業紛紛效仿的對象。
這種製度很好地起到了溝通上下級關係的作用，因為每一個職工提出一個建議時，即使他的建議未被采納，也會達到兩個目的，一是管理人員了解到這個職工在想什麼，從而使企業保持了一條上情下達、下情上知的通道；二是建議人在得知他的建議得到重視時，他會產生滿足感、受尊重感，從而激發出經久不衰的創造力。
在國內外的不少企業中，強化職工參與，提合理化建議隻是流於形式，得不到真正的貫徹與實施。試想，如果職工們懷著滿腔熱情，費盡心思琢磨出的好主意、辦法，一到管理層就杳無音信，誰還去重視這種建議製度。所以，企業要想發揮每一個職工的特長與潛力，實現管理中的民主化，真正像柯達一樣將好的製度建議落到實處。
傳統的企業總是傾向於采取自上而下的方式，將知識推到需要的地方，而成功企業則鼓勵員工尋找、共享和創造知識。柯達的職工建議製度就是企業內部共享知識的有效途徑。然而，僅有這種形式是遠遠不夠的，企業還要不斷克服在許多人中存在的“知識可以擴大權力”的思想，培養有利於建議製度施行的文化氛圍：一種紮根於員工內心、願意成為企業智力資源的一部分的渴求。
究竟什麼是談判
有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子，這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達成了一致意見，由一個孩子負責切橙子，而另一個孩子選橙子。結果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。
第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進了垃圾桶，把果肉放到果汁機上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在麵粉裏烤蛋糕吃。
從上麵的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們在事先並未做好溝通，也就是兩個孩子並沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結果，雙方各自的利益並未在談判中達到最大化。