①RAROC是扣除了各項經營費用和預期損失之後的銀行經營收入與各項業務的經濟資本占用的比例。
第四，采取激勵薪酬延期支付或提取風險準備金等做法，在較長時期內逐步兌現實現員工（主要是高級管理人員）的績效激勵。這種製度安排能夠較好地適應銀行風險相對滯後的特性，能夠用比較長的時間跨度，更加客觀公正地評價銀行業績的質量。這樣就可防止管理者從自身的短期利益出發，以犧牲銀行長期利益為代價開展經營決策。此外，這種長期化的激勵兌現安排使得銀行與其管理者之間不再是一種單純的契約關係，能夠促進雙方形成長期合作關係，有助於抑製短期利益衝動，保持員工隊伍的穩定性，促進員工基於企業長期價值最大化考慮問題。
如果銀行管理者能夠在風險徹底暴露之前迅速地兌現薪酬績效，自然容易導致短期行為，甚至出現隱瞞風險信息的情況。例如，華爾街的員工在市場狀況良好的時候，一年的分紅幾乎可以保障其下半輩子的奢侈生活。當風險暴露時，銀行無法追回已經支付出去的薪酬。在這種情況下，管理者即便因為決策錯誤造成企業產生巨大損失，但是仍然能夠獲取高額的回報，自然就不會關心銀行所承受的風險。從實踐看，西方已經有銀行采取這樣的做法。例如，瑞銀集團采取“倒扣”（c1aw-back）的薪酬機製，把部分個人獎金放在特殊賬號裏，在一段較長的時間內逐步發放。在此期間，如果個人業績長期考核出現問題，可以從中扣除。
第五，打破“官本位”和“大鍋飯”的激勵模式。通過拓寬激勵渠道，改變薪酬高低與職位高低的高度相關性，通過細化內部專業評級製度，提高專業級別與薪酬的關係，改變一切與行政職務掛鉤的“官本位”激勵安排，推動專業人才隊伍的發展壯大。加大激勵機製透明化，明確各層次員工業績指標，改進與激勵薪酬提升之間的對應關係，提高浮動薪酬在全部薪酬中的比重，加大對完成超預定目標的獎勵力度，適當擴大員工間收入差距，打破“大鍋飯”分配方式，真正實現“多勞多得”，有效調動員工積極性。
第六，銀行應該實行長期激勵創新，盡量避免短期激勵創新。創新是銀行的長期戰略，缺乏創新的銀行難以形成持久的競爭力。但正如熊彼特所言“創新是一種破壞性力量”，很多創新的潛在影響需要若幹時間才能全麵評估，銀行對創新進行短期激勵會產生風險。美國在“9·11”事件以後，個人住房貸款市場發生了很大變化，出現了“零首付”、可變利率按揭貸款、負按揭貸款等一些創新產品，花旗、美國銀行等對這些產品的創新進行大力支持並風行一時。但是這些產品都是基於房價的持續上漲，一旦房價下跌，借款人就會陷入支付危機，銀行將會遭受重大損失。這個例子充分說明妥善處理激勵機製與創新之間關係的重要性。
第七，不能迷信激勵。激勵是實現戰略目標的重要手段，但激勵不是萬能的，不能過分迷戀激勵。首先，人都是有限理性的，對非理性的部分，激勵是不產生作用的，尤其是物質激勵，其作用更加有限。其次，激勵和道德是一種製衡。孔子講“不患寡，患不均”，其實就反映了激勵的困境，缺乏文化支撐的激勵是難以持久的。最後，激勵在一定程度上鼓勵貪婪，而貪婪過度就會走向激勵的反麵。
激勵是實現戰略目標的重要手段，但激勵不是萬能的，不能過分迷戀激勵。激勵和道德是一種製衡，缺乏文化支撐的激勵是難以持久的。