第二，以會計利潤為中心的績效評價標準沒有充分考慮銀行業務經營特征，缺乏對風險的必要扣除。按照現行的銀行財務會計製度，今天發放一筆貸款，明天就可以將貸款利息計為收入，而這筆貸款今後是不是能安全回收卻沒有充分考慮。但是，如果沒有扣除這筆貸款的預期損失，也沒有對這筆貸款的非預期損失所造成的資本占用進行合理付費，在此基礎上所測算的會計利潤就無法反映銀行真實經營效益。由於貸款風險的滯後性，用現行會計利潤進行績效考核，容易造成鼓勵注重當期收入增長而忽視風險控製的反向激勵效果，不利於銀行長期穩健發展。
第三，銀行的績效考核指標缺乏穩定性和協同性，難以形成穩定的風險偏好和明確的經營導向。國內商業銀行往往根據不同時期的中心任務調整業績評價指標。從係統優化角度看，定期調整業績評價指標原本無可厚非，但調整頻度不宜過多，經營導向應相對穩定。從實踐看，國內銀行在不同時期往往容易過分強調某些指標（甚至某項指標）的重要性，不利於銀行業務均衡發展，不利於穩定風險偏好的形成。例如，在銀行改製上市前，監管部門和銀行自身都特別注重資產質量，銀行績效考核的主要依據是不良貸款（資產）比率。結果，有的機構為避免壞賬，寧可犧牲業務機會；有的機構為在短時間內降低不良率，大規模放貸以稀釋不良貸款；有的機構甚至弄虛作假。這樣就違背了績效考核的初衷。此外，業績評價指標的協同性也存在問題。在銀行內部，不同部門、不同崗位的績效考核指標有時相互矛盾，不同部門、不同崗位的目標效用函數不同，利益趨向不一致，嚴重影響銀行服務效率和質量的提高。
第四，激勵手段偏重於短期激勵，缺少有效的中長期激勵機製安排。目前，國內不少銀行對高級管理人員實行年薪製，對一般員工采取基本工資加效益工資的激勵模式。在此情況下，從高級管理人員到普通員工，都隻能得到工資、獎金等短期激勵性薪酬。這樣，員工自然更加關注眼前經濟利益和短期業績改善，不利於銀行長期經營績效的提升和長遠發展。
第五，在激勵兌現機製的安排上缺乏類似“風險準備金”的製度安排，不能約束管理者和員工承擔長期責任。按照目前國內銀行的激勵機製安排，銀行管理者可以在較短時間內就兌現各種激勵性薪酬。例如，年度（甚至季度）考核之後就可以兌現獎金。在實行“買單製”的機構裏，甚至一項交易完成後就“論功行賞”。在此情況下，容易造成導致道德風險，容易形成“急功近利”的經營傾向。