其次，在股權（或分紅權）收益兌現的製度安排上，兩者也存在很大的不同。山西票號在每個賬期分紅的時候，不會把賬麵利潤全部分光。出於未雨綢繆的考慮，山西票號一般要從紅利中預提一定數額的資金，作為彌補未來意外損失的風險基金。具體操作方式是：每個賬期決算後，票號總號依據各分號掌櫃實現的利潤，按照預定比例計提一筆損失賠償準備作為專項基金，稱為“花紅”（或“護本”），用於抵禦風險。一旦發生意外事故，各分號掌櫃就可以用“花紅”填補虧空、避免票號受損。等到分號掌櫃任期屆滿退休的時候，如果沒有出現意外事故，這筆花紅便連本帶利一並付給分號掌櫃。因此，隻要分號掌櫃經營得越出色，“花紅”計提就越多。若不發生重大失誤，用於賠付的“花紅”就越少。這樣，分號掌櫃在退休時就可以獲取一筆數目相當可觀的退休補助金。正是有了計提“花紅”用於防範未來年度可能損失的製度安排，才使得票號財東們可以用一個相當長的時期（直到退休）對掌櫃們經營管理成效進行客觀評價。這反過來促使掌櫃們在開展商業決策的時候，不會為了獲取短期收益而承擔過大風險，進而確保勞資雙方在長期利益上保持一致。
在美國銀行界中，較少看到這樣的安排。管理者通常在兌現股權收益的時候，必須保證實現某些指標。例如，股本回報率、公司股價達到什麼樣的水平等。這種安排客觀上刺激管理者采取一些短期內能夠迅速改善公司盈利狀況的措施，隻要短期內不出現大的市場波動，股權激勵的觸發條件很快就可以達到，管理者收益也就能夠很快兌現。這實際上反而刺激管理者采取急功近利的做法。不少研究指出，美國金融危機發生的原因是過分寬鬆的貸款條件。不論借款人收入狀況如何，是否具有貸款歸還能力，都可輕易獲得貸款。在這背後，實際上是片麵強調業績激勵、忽視義務承擔的問題。在美國，金融機構管理者以業績為唯一考核條件，對義務承擔的保障不足。這使得他們為在年底多獲獎金而采取激進手段，瘋狂參與各種高風險金融交易，追求短期業績最大化，置公司長期利益與生存發展於不顧。
最後，在企業文化和職業倫理方麵雙方也存在明顯差異。山西票號采取終身雇傭製，強調的是“忠誠”。掌櫃們從進入票號當學徒的那一天開始，就意識到他們將終身為這家票號服務。按照頂身股的製度安排：“身股”不能繼承，更不能轉讓。因此，掌櫃們隻有為票號服務才能參與分紅。一旦離開了票號，其“身股”自然注銷。在當時的商業氛圍和職業倫理之下，被財東開除的掌櫃通常無法在別的晉商商號中立足。隨著掌櫃們服務年限的增長，他們積存的“花紅”越來越多，離職（或跳槽）的機會成本越來越大。如果票號經營管理不善，在自己退休前就出現大麻煩，那麼掌櫃們也要承受重大損失。這樣就促使他們更加積極審慎地開展經營決策。而美國銀行業的管理者選聘是一種純粹的市場行為。管理者與銀行之間是純粹的雇傭關係，並不存在終身雇傭的說法，更不存在“從一而終”的觀念。強調的是“價格公平”。對於管理者而言，即便銀行破產倒閉、收購兼並，都不會給自己帶來多大麻煩。不少“內部人”控製嚴重的銀行甚至還常常通過事前安排的“金色降落傘”早早為自己安排好了“退路”，以確保他們在離開銀行之後，仍然能夠獲取巨大的利益。這樣的製度安排自然不會鼓勵管理者真正關心企業長期發展，真正地與銀行“同舟共濟”，他們考慮更多的是如何在任期內為自己牟取更多的利益。
因此必須通過科學的激勵機製安排，使得員工的利益、目標與百年老店的長遠利益和目標一致，隻有這樣，才能夠在浮躁的社會環境中平穩運行。