所謂了解客戶，核心是指兩方麵的事情：一是對客戶進行數據分析、行業分析，從而有一個定位和判斷；二是客戶經理對客戶日常信息進行積累和處理。二者相輔相成，互相印證。前者從宏觀層麵形成判斷，後者從微觀層麵提供驗證。
客戶是銀行的衣食父母，經營銀行必須堅持了解客戶的原則，要以客戶需求為起點，經過銀行內部的運作，最終滿足客戶需求。堅持了解客戶的原則，必須做好以下幾方麵的工作：
第一，時刻關注客戶需求。銀行要建立收集客戶需求的機製，建立客戶之聲的管理渠道，通過對客戶需求的分析，尋找新的服務的增長點。長期以來，中國的銀行在傳統對經營中“一刀切”式的管理司空見慣。在經濟環境和經營手段差異不大的情況下，“一刀切”的管理具有一定的合理性。但隨著市場需求加大，客戶和市場的差異性日益明顯，“一刀切”式的管理不能滿足區域間、行際問差異的存在，整體適應性下降，銀行必須轉變這種管理方式，因時而變，結合不同區域、行業、客戶的特征，有針對性地設計管理方式和營銷模式，實施差別化管理。
第二，充分了解客戶承受風險的能力。銀行是經營風險的企業，必須對客戶的風險承受能力進行專業判斷，這一點非常重要，否則銀行不能通過平衡風險和收益獲得持續經營。目前我國銀行在判斷客戶風險承受能力上已經有了很大的進步，已經收集了多年的企業財務數據，開發了信息係統，建立了一些定量模型，但還需要進一步精細化。在了解客戶風險承受能力方麵一定要慎之又慎。山西票號在總結其經營理念中就特別強調這一點。
第三，評級不能替代專家對客戶的了解。這次金融危機中，很多金融機構僅僅依靠外部評級機構的評級就作出決策，自己並沒有對這些發行體進行深入分析，形成了巨大損失，這個教訓需要我們認真總結。
了解客戶需要了解活信息，這些信息不是評級能告訴銀行的。比如，在開展小企業信貸中，銀行客戶經理認識到，由於中小企業在經營和管理上與大企業大相徑庭，傳統的研究資產負債、損益、現金流三張報表的方法，不適用對小企業風險承受能力的分析，他們提出了新的三表，即電表、水表和工資表。也就是說，客戶經理要經常去查看企業生產經營是否正常，用水量、用電量是否變化，這比財務報表更及時、更準確。要了解員工工資的情況，如果一個企業連員工工資都不能按月足額發放，這個企業的現金流一定非常緊張，如果一個企業員工獎金少了，這個企業的經營狀況肯定沒有大的改善。
有的客戶經理提出，開展小企業信貸要研究“三品”：人品、產品和押品。人品就是企業家的個人誠信情況，個人行為是否有異常表現，比如是否參與賭博等；產品就是要了解企業產品是否有需求、有前景、有競爭力；押品就是看客戶提供的抵質押品是否足額、質量是否可靠。三表和三品都是客戶經理了解客戶信用情況的方法，這充分反映了了解客戶的難度和藝術性。另一方麵，這也說明了了解客戶的方法是靈活多樣的，雖然目前統計模型有了新的發展，但是要真正了解客戶，人與人之間的溝通技巧以及銀行員工的豐富經驗仍然是不可或缺的。
第四，向合適的客戶推薦合適的產品。了解客戶需求和客戶特征，認識到客戶個性差異、客戶對風險收益的承受能力差異。2007年，中國銀行業流行一種人民幣貸款的理財產品，這種產品的本質是客戶與投資銀行簽訂的一個協議，投資某金融衍生產品，比如利率期權。企業選擇一個目標利率，比如美國30年國債利率，如果該利率低於某個值，企業向投資銀行付費；如果該利率高於某個值，投資銀行向企業付費。這種產品其實就是在賭博，賭的對象換成了形式上更高雅一點的金融指標。當然企業和投資銀行付費是高度不對稱的，企業收益是鎖定的，付出卻是敞開的。應該說，這是一款高風險的產品。銀行在推出這類產品的時候，就要考察客戶和產品之問的匹配程度，一般而言，國有企業、事業單位這類客戶的風險承受能力很低，不願意承擔風險，不適合這類高風險產品，但有的銀行卻把這類產品重點向這類客戶推薦，最後在金融危機中，客戶需要支付大額費用，從而引起了銀行和客戶之問的糾紛，最終影響銀行和客戶之問的長久合作。這個例子充分說明，了解客戶與銀行提供產品的匹配度非常重要。