時間：2006年1月5日
地點：中國傳媒大學
對話人：王甫中央電視台研究室主任、《電視研究》副主編
吳濤克頓顧問公司董事長兼首席執行官
胡智鋒中國傳媒大學教授、博士生導師，《現代傳播》主編
胡智鋒
（以下簡稱“胡”）：今年是《現代傳播》第三次做年度對話。第一次是2004年初和劉春先生就當時的中國電視現狀及問題而做的《會診中國電視》，第二次是2005年初和汪文斌先生進行的對話《2004：中國電視關鍵詞》。兩次對話，在學界和業界引起了較大反響，文章多次被轉載，“逢三變革”、“收視率迷信”、“路徑依賴”、“整合與剝離”等新鮮的話語表達，因其較強的闡釋力而被廣泛引用。對話的影響力目前還在延續，被讀者視為《現代傳播》每年第1期的“招牌菜”。對於擴版後的《現代傳播》2006年第1期的第1篇文章由“誰來說”、“說什麼”，大家都很期待。為此，我們邀請到你們兩位，以往年類似的方式，來為我們的讀者存留一份厚重的“2005：中國電視備忘錄”。
王甫先生現在是中央電視台研究室主任、《電視研究》副主編，曾就讀於中國人民大學並獲得博士學位，身居主流媒體並長期致力於媒介研究，很多觀點、思想在電視學界、業界影響較大。吳濤先生，曾擔任安徽電視台副台長、廣告部主任，主管媒介經營多年，創辦克頓顧問之後，以一係列大動作、大手筆，成為當下中國電視業界炙手可熱的人物。克頓顧問的名字與國內十幾個省級衛視的特色定位聯係在一起，例如安徽衛視憑借“電視劇大賣場”從一個不太知名的電視媒體，跨進省級衛視第一方陣，再如湖南衛視“鎖定全國、鎖定娛樂、鎖定年輕”的提出，都是他及其團隊的代表作。
央視改革：無縫鏈接，穩步推進
改版頻率越來越快，逐漸呈現出常態化、規範化的態勢，平穩、漸進、無縫鏈接式的跨越越來越明顯。
胡：“人無遠慮，必有近憂”，盡管中央電視台家大業大，龍頭地位沒有變化，但如今這艘“航空母艦”不僅要“遠慮”，而且有“近憂”，多年積澱的問題和曆史遺留的包袱注定它必須進行改革。我個人認為，1993年的那一輪改革比較重要，影響深遠，而近年來改革的特點較以前有很多不同，盡管動作頻繁，但是調子較低，沒有太張揚。盡管如此，無論是二套、三套、八套、十套改版，還是頻道製、全員聘用製、處級幹部輪崗等，都受到業內和社會的廣泛關注。王甫先生親身參與了改革，從中國電視改革的角度怎麼來評價央視改革？
王甫（以下簡稱“王”）：央視改革，在2005年初的時候明確要完成“兩硬、兩軟”的指標。所謂“兩硬”，第一，全年中央電視台15個頻道的收視份額要達到30%；第二，全年中央電視台經營收入總額要超過110億。所謂“兩軟”，第一，要加快從中心製向頻道製的轉變；第二，加快從頻道專業化向專業頻道品牌化的轉型。年終盤點的時候，兩個硬指標都順利實現，兩個軟指標推進的速度也很快。就頻道改版看，一套、二套、三套、五套、八套等頻道去年都實行了改版，特別是年底之前十套的全麵改版，改版幅度非常大，更為業界所關注，雖然目前改版時間並不長，但是收視率有了明顯的上漲，觀眾和各界普遍比較認同。
胡：我想請你重點談談央視頻道的改版，因為這與觀眾直接相關並且能夠充分體現在屏幕上，去年央視的改版有什麼顯著的特點？
王：第一個特點就是改版的頻率越來越快，逐漸呈現出常態化、規範化的態勢。不斷地推出新頻道、新欄目，已經成為一種日常情況，業界和觀眾對改版越來越習以為常。其次，改版的方式較前有諸多不同，平穩、漸進、無縫鏈接式的跨越越來越明顯。以前頻道改版喜歡大張旗鼓地造勢、宣傳、推介，如今頻道改版和欄目調整大多是悄然而至，穩中求變。有的節目表麵上沒有明確說要改版，但這個節目形態實際上卻悄悄地發生了很大變化。第三，改版追求實效，成果顯著。改版之後欄目的數量減少，節目質量普遍提高，呈現出精品化的趨勢。有統計數據顯示，86%的觀眾認為央視是他們首選的新聞來源。另外，對央視節目的真實性和可靠性比較認同，88.8%的觀眾相信央視的節目是真實可靠的。可見，改版收到了實效，目前大家對中央電視台的節目比較滿意。
胡：以前的改版，似乎總希望觀眾和業界能覺得有很大變動，而現在則顯得非常務實，這說明中國的電視改革，幾經磨礪，正在走向成熟。
王：的確，在上麵三個特點中，“穩步推進”的特點最為明顯，這跟構建和諧社會的整個大環境是相一致的。要“和諧”，很重要的一點體現在穩中求變、穩步推進上。去年，無論是一些重大題材報道活動，還是一些重要政策的出台，甚至國家“十一五”規劃的出台，都是很平穩的。最明顯的例子，廣電集團300多億資產，涉及全國，這麼一個大集團在以往應該是非常敏感的，去年卻靜悄悄地平穩解決了。再說全員聘任製問題，中央電視台2004年4月6日第一次實行簽約製，之後實行了勞務公司派遣製，現在已經有4000多人正式簽約，同時大概有1700多人用各種形式解除了勞務關係，這麼多人離開崗位而沒有發生混亂。再如像中國有線電視網絡公司由央視全麵接管，數字電視的大力推進、管理政策的變化，都是了無痕跡地完成的。我們身在其中好像沒有感覺到有大的變化，但是一年過去了，回首再看，“好雨知時節”，“潤物細無聲”，各種指標都有了明顯的增長、提升。
頻道製：走向“綠色收視率”
“綠色收視率”是指重視收視率、收視份額，但不是絕對化。
頻道製是未來構建更好的電視景觀的一個很重要的基礎。
胡：盡管省級衛視、地麵媒體、民營電視，還有國外的媒體對央視的衝擊在目前還很小，但是“山雨欲來風滿樓”，未來的競爭不可避免，央視對此還是非常敏感的。收視率一著不讓，尤其是飽受爭議的末位淘汰製，給央視內部的從業人員造成了巨大壓力。畢竟，作為國家主流媒體，央視必須承擔社會責任，不能唯收視率是論。如何處理媒介自身利益與國家電視台的責任之間的矛盾，這個話題雖不新鮮，但卻是一個必須正視的問題。
王：2005年，趙化勇台長提出“綠色收視率”的概念。“綠色收視率”是指我們重視收視率、收視份額，但對收視率、收視份額並不是絕對化，不是單一、片麵地追求收視率，更不是所謂的“收視率為王”。央視作為國家電視台，承擔社會導向的責任義不容辭，在去年一年的改革中，在“綠色收視率”的指導原則下，倡導先進文化、構建和諧社會，是央視上上下下都認可的一個指導原則。舉個比較典型的例子，2005年末播出的紀錄片《故宮》，叫好又叫座，它在真實和娛樂之間找到了一個結合點，讓觀眾輕鬆愉悅地了解曆史、欣賞文化，收視率和美譽度都很高，是真正意義上的“綠色”、“收視率”雙豐收。而且其市場後開發做得也很好，《故宮》光盤的銷售量，目前已經突破7萬套，在海外和Discovery簽了協議，他們負責製作海外版。商業運作上也很成功。
吳濤（以下簡稱“吳”）：既要有美好的藍圖，又要正視現實的處境；既要社會效益，又要經濟效益；既要“綠色”，又要“收視率”——這不僅是台長們麵臨的矛盾，其實也是編導以及其他員工感到猶豫、徘徊、困惑之處。解決這個矛盾，我覺得“頻道製”應該是2005年最有價值的一個關鍵詞。拿紀念抗日戰爭勝利60周年的宣傳來說，這時“綠色”是第一位的，必須保證一定的宣傳量，但這就可能與“收視率”產生衝突。在中心製的管理體製下，不管哪個頻道承擔什麼任務，一開編委會，往往所有頻道都要“圍繞當前中心工作”。事實上，央視16個頻道不可能同樣承擔一個任務。因此，實現頻道製的改革有助於厘清各頻道承擔的主要責任，讓不同的頻道承擔不同的任務，用不同的指標去考核。
王：頻道製是作為一個節目的播出單元和收視單元出現的。從節目的形態出發，它很快影響到了節目生產和管理體製，再下一步可能會成為電視走向市場化、經營化的一個節點，頻道最後會成為一個經營的獨立單位，甚至會帶動一個經營的係統。2000年中央電視台在英語頻道開始試行頻道製，到現在二套已經實行了“扁平化”管理。所謂“扁平化”管理，就是由頻道直接管理欄目，其他頻道也正在積極試行這種方式。但是，央視實現頻道製的轉換，需要三至五年甚至更長的時間逐步來實現。
胡：央視比較早地建構了頻道的戰略框架，但事實上雙軌製一直延續至今。另一方麵提出了頻道專業化的理想訴求，一方麵在現實的推行過程當中，各個中心作為電視台的一個分支機構，並不是相對獨立的運營單位。在中心製的管理體製下，“綠色”和“收視率”，成為不可兼得的“魚”和“熊掌”。
吳：在我看來，頻道製是一個基礎性的東西，有了頻道製才能在體製上、組織上做一些改變，才能在管理、評估和激勵機製上做一些改變。否則，一會兒講收視率為主，一會兒講社會效益為主，或者這樣的欄目以收視率為主，那樣的欄目以社會效益為主，就會左右搖擺，難以決策。作為國家電視台，對中央電視台理想主義的要求應該像BBC、NHK，由國家撥款，不靠廣告掙錢。中國有8億農民，農村的富裕是中國社會進步最重要的問題。要向農村傳播，教育農民，唯有央視一套能做到這一點，而央視一套恰恰在農村節目上是極為薄弱的，為什麼？很重要的原因在於它是靠廣告收入養活自己的。中國去年的稅收超過3萬多億，央視一年所有的收入是110億，——國家能不能拿很少的一些財政撥款來解決國家電視的問題？如果不做頻道製還是一個台的概念，整個補貼給中央電視台，當然不行。但是如果實行頻道製，隻補貼給央視一套，並且給予政策上的支持，無條件地轉播和覆蓋央視一套節目，就能起到作用。做不到這一點，我們的綠色節目、綠色文化，往往會因為收視率而導致其在最重要的媒介平台上無法生存和放大。所以，頻道製是未來構建更好的電視景觀的一個很重要的基礎。
胡：如果能成功實現從中心製到頻道製的轉軌，就可能為未來設立公共頻道鋪平道路。這個公共頻道要和商業化的頻道分開，不靠收視率和市場作為支撐，而是由納稅人的資金實現它的社會責任。有了頻道製的前提，公共頻道和商業頻道才能各司其職，有的以“綠色”為指導，有的以“收視率”為指導，謀“魚”的謀“魚”，求“熊掌”的求“熊掌”，從大的方麵看，可以實現“魚”和“熊掌”兼得。
吳：這個比喻十分形象。從現狀看，頻道責任不清，訴求不明，就會無所適從。因此，頻道製改革在央視，在中國電視業界，未來將會引起巨大的變革。央視的改革其實是先做戰略布局，各個頻道要占領什麼，把相應的內容歸攏，然後在頻道製基礎上實施品牌化。品牌不是自己認為我是什麼，而是在傳播的對象心中是什麼，品牌是受眾心中的一個概念。如果不能讓特定頻道針對特定受眾，滿足相應的需求，還是什麼內容都有，就不可能真正實現品牌化。所以，頻道製對能不能形成品牌化也起著關鍵的作用。
省級衛視：定位求突圍
省級衛視定位不是“專業”頻道，而是有“特色”的綜合頻道，體現在黃金時段主打的幾個特色欄目、品牌欄目“定位”確實是省級衛視的生存和發展之道，這一熱潮還會延續。定位成功的最大價值在於，它讓我們“相信電視的力量”
胡：省級衛視經過幾年的積澱，從過去的躍躍欲試、蠢蠢欲動，到2005年終於形成“噴薄而出”之勢，其定位熱潮迅速蔓延成為一個洶湧澎湃的景觀，這應該說不是偶然的。
吳：去年省級衛視的表現，是市場競爭日趨激烈的一個反應。從大環境來看，平麵媒體、戶外媒體以及其他多種新媒體，都對電視媒體構成了新的壓力。再一個，就是學界、專家所說的“上擠下壓”的問題：“上無天時”，國家的政策是限製性發展，節目內容、主持人、節目形態、編排方式、廣告監管等等都有很多限製；“下無地利”，缺乏貼近性，沒有和地麵頻道競爭的優勢。第三個背景，就是中國媒體長期的無戰略狀態，或者說傳統戰略狀態。媒體的領導通常受到的都是宣傳管理的訓練，做事情靠紅頭文件。但是1979年之後的改革，實際上已經把媒體逐步推向了市場。進入新世紀以來，一些媒介的領導借鑒企業和國際媒介的經驗，進行戰略思考和實踐，開始了自身由傳統的媒介管理者向新時代的媒介領導者的轉變，並且迅速從市場得到更多的回報。