第六節 薪火相傳，為企業培養接班人
老板請管理者來經營企業，除了希望管理者能夠幫企業解決問題之
外，更希望管理者能夠幫企業培育未來的接班人。所以，管理者的年度
績效考核裏會有這一項 ：你今年幫你的企業或部門培育了多少個接班人。
但從管理者的角度來說，還存在肯不肯為企業培養接班人的問題。
這個問題既涉及境界，又涉及能力。從境界上說，管理者不能抱著“教
會徒弟餓死師傅”的陳舊觀念，凡事都留兩手，而要放開手，把自己的
知識、經驗傳遞出去。因為管理者左手將知識傳遞出去，右手又接到了
新的知識，知識是不會枯竭的。再說，若管理者不願意培養企業的接班
人，績效考核就差。從能力上說，若管理者不具備培養接班人的能力，
那麼也不會得到老板的重用，其職業生涯也就不會有更好的發展。
可見，管理者隻有把培養接班人這一要求放在心上、落實到行動上，
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｜第五章｜
才能將知識和經驗傳遞下去，才能讓企業做到一代強過一代，實現穩步發展。
一、讓自己變得透明
1. 無私
管理者想培養接班人，首先要讓自己變得透明。就是不遮遮掩掩、
光明正大。要做到這一點，就必須無私。若是某人巴結你，你就培養他
當接班人，另一個人從來不“拜碼頭”，你就把他“打入冷宮”，你這就
是自私的表現。
管理者之所以會掉入拉幫結派的陷阱，源於本事、能力不足，無法
從正規渠道取得部屬的支持，隻能想方設法拉少數人來支持自己。這樣
必然會忽視絕大多數人的利益。
每一個人來到人間長則百年，短則幾十年，但都必須搞明白來人間
的目的是什麼。在我看來，就是要用我們的雙手來推進社會的進步與文
明。既然五百年前沒有你，五百年後也沒有你，那就必須活在當下，好
自為之，在人間留下典範。管理者一定要無私，多替團隊想，多替老板想，
多替客戶想，多替國家、民族想。
2. 客觀
客觀的第一個體現，就是管理者要把自己的主觀想法與他人的想法
進行充分交流、融合。如果隻有管理者的想法，沒有他人的想法，就是
過度主觀。過度主觀會讓管理者變得越來越自負，遲早會倒下。
客觀的第二個體現，就是一定要明白大是大非。對於不起決定作用
的小是非，管理者可以不計較 ；但對涉及企業發展的大是大非一定要丁
是丁，卯是卯，不可徇私枉法。
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3. 公正
公正，顧名思義就是公平正直，處理事情合情合理，沒有偏私，不
偏袒哪一方。
首先，不該得的錢財分文不沾。正人必先正己，管人必先管住自己。
有的人把管理崗位當作徇私謀財的平台，隻要自己能夠撈上一點，沒有
機會也要創造機會。俗話說“上梁不正下梁歪”，這樣的管理者是不可能
管理好團隊的。管理者要行得正做得端，就必須清正廉潔，不該得的錢
財分文不沾，否則上行下效，不良風氣就會屢禁不止。
其次，不切合實際的事情不曲意迎合。第一點，不曲意迎合老板。
老板也有腦子一熱做出錯誤決定的時候。這時，管理者就要運用自己的
專業知識分析一下決策的可行性。若是決策不符合實際，管理者就要用
委婉的方式表達自己的想法，而不是“助紂為虐”。第二點，不曲意迎合
部屬要求。部屬的要求是多種多樣的，有的提出增加薪酬，有的提出調
整崗位，有的提出升遷……這些要求在任何情況下都不能隨意答應，必
須綜合評定部屬的實際情況是否與其要求相符再做出判斷。
4. 善於溝通協調
前文已經對溝通的注意事項講得很清楚。管理者要想溝通時更有技
巧，做得更到位，就需要善於協調。
協調就是要雙方各讓一步。就像兩輛車狹路相逢，如果你退一步，
我退一步，路就寬廣。如果你堵，我也堵，彼此不退讓，結果隻會衝撞
到一起。所以我一再強調 ：人與人之間的爭執主要來自沒有距離，有距
離就不會起爭執。就是因為你不讓，我也不讓，到最後一定會有一方受傷，
甚至兩敗俱傷。這不是我們想要的結果，所以管理者一定要善於協調。
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｜第五章｜
二、主動贏得他人信任
組織是以信任為基礎的。雷諾 - 日產 CEO 卡洛斯 ? 卡恩講過一句話：
“人的一生當中最大的挑戰莫過於要如何去贏得別人對你的信賴感。”所
以，管理者最大的財富不是有形的金錢，不是豪宅、名車，而是別人的
信任。也就是，管理者講的話要有人相信，有人傳頌，有人采取行動，
否則的話，你就是在吹空氣，那是沒用的。
管理者作為承上啟下的管理層，需要贏得兩部分人的信任 ：老板與
部屬。隻有這樣，老板才能全力支持你的工作，授予你更多的權力 ；而
部屬也會全力配合你的工作，做到高效執行。
1. 贏得老板信任
要贏得老板的信任，首先要學會尊重老板，做到頻繁溝通、深入了解。
不管老板年齡大小、學問多寡、學位高低，既然他是給你提供舞台的人，
你就要與之頻繁溝通、深入了解。不要總覺得老板這個不懂，那個不通。
他要是不懂，怎麼可能把企業由小變大、由弱變強呢？老板也有專精的
領域，也有自己的特色，千萬不能小看，千萬不能說“老板沒什麼了不
起的”。
在做事之前，管理者一定要先跟老板溝通，在他那裏報備了，老板
才會認為你“孺子可教”，會更大膽地授權給你。假如你一手遮天，不管
老板想法對錯，一意孤行，遲早會出問題。
其次，要服從老板指揮。我在幾十年前就強調過，麵對老板，隻有
兩條原則 ：第一條，老板永遠是對的 ；第二條，假如老板有錯，請參考
第一條。為什麼這麼說？因為老板背負著企業成敗的首要責任，所以他
不會拿企業的前途開玩笑。而且，為了讓部屬服從管理者的指揮，管理
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者要以身作則，先服從上級的指揮。這樣，部屬當然也會想方設法輔佐
管理者，想方設法支持管理者，想方設法聽從管理者的指揮，團隊不就
一片和諧了嗎？
2. 贏得部屬信賴
隨著知識經濟時代的到來，管理者不能再用過去傳統的“父子軸”觀
念和“直接給答案”的權威命令來帶動部屬、改變部屬，而應啟用交互
式溝通的“兄弟軸”夥伴觀念和自然威望的“信賴感”來引領部屬找到
答案。這樣既能激發部屬內心的熱情和潛能，也能為團隊不斷注入活力。
因為部屬對工作有很強的自主性，不願受人幹擾，喜好自由自在，
所以在決策方麵，管理者要敢於與第一線擁有專業能力的部屬分享決定
權。在管理方麵，管理者不必再用“指揮”和“監督”的手段去交代部
屬工作，而是要想方設法讓部屬根據自己的意願和能力去主動承擔任務，
並引導部屬對自己的工作績效負責。在培訓方麵，管理者必須給予部屬
良好的學習機會，大膽成為部屬的支持者、協力者和工作上的教練與谘
詢者，這樣才能使部屬擁有更大的未來和最大的榮耀。
總之，管理者想要求部屬為組織做事，捷徑在於一切“由我做起”，
通過切身感（讓部屬知道做了這件事，對自己的有形與無形利益何在）、
壓迫感（限定時間期限和目標值，沒有挑戰的壓力，就沒有成功的動力）
和成就感（不吝於肯定、讚賞和獎勵部屬的表現），以及不斷善用“三
心”——對部屬耐心傾聽、關心部屬的工作表現、貼心照顧部屬的生活，
來激活團隊的願景、信念、信心，給予部屬最大的支持，贏得部屬信賴。
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三、精於專業
隨著大學教育的普及，大部分企業員工都具有較高的學曆，學習能
力也很強，所以，管理者要想鎮得住、壓得服，就必須在專業領域比部
屬更精、更專、更透，要有在別人還沒有完成一件事時就知道結果如何
的本事。這樣，部屬才會更佩服你。
我年輕的時候在一家非常知名的製鞋企業當副總經理。當時該企業
的加工廠廠長是個有 30 多年工齡的老人，姓韓。韓廠長能力很強，所以
拿誰都不當回事，當然我也不例外。雖然我是他的上司，但是他瞧不起我，
認為我不懂技術，是個外行，所以我跟他溝通很困難。我一直想著如何
扭轉這種局麵，機會很快就來了。
一天，一個名叫吉平的日本客戶提著一雙女式馬靴一臉怒氣地走進
我的辦公室，也不像往常那樣和我打招呼，直截了當地說道 ：“白先生，
這是我們公司出口到美國的一批馬靴，結果被美國海關扣下來了，說馬
靴外麵沾了一層十分可疑的白色粉末。今天您必須解釋清楚，否則這批
鞋子我們不能接受，您還要賠償我們的損失。”
於是，我把韓廠長找來。我說 ：“韓廠長，吉平來了，他講得也很有
道理。我們若不能解釋清楚這批鞋子的外表為什麼會沾上一層白色粉末，
他要向我們索賠。”
大家都知道，企業最怕兩件事 ：一是觸犯《專利法》，若企業侵權，
專利所有人的索賠金額可以讓企業傾家蕩產 ；二是貨品有質量問題，買
家不僅會把貨退回來（企業會因此損失貨款），還會提出高於貨款幾倍的
索賠。所以質量是企業生存的命脈，搞不好企業就會瓦解。
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韓廠長接過鞋子左看右看了一會兒，用閩南話偷偷地跟我講 ：“白副
總，不要聽他胡扯。我做鞋子 30 多年了，從來沒有碰到過這種狀況，他
一定是來栽贓的——鞋子在美國賣不出去，故意給我們找麻煩。”我說 ：
“韓廠長，人家也很有君子風度啊。他不是說，假如我們能夠講出來原因，
不是由我們的工作失誤引起的，他不會怪我們，那他問一問也是應該的
嘛。你再想一想問題出在哪兒了？”韓廠長仍堅持這是對方故意栽贓。
在這個節骨眼兒，我說 ：“韓廠長，你去把這批貨出貨那天的生產
日報表（生產日報表上除了年、月、日，還有當天的天氣情況）拿過
來。”結果一看，那天剛好下大雨。於是我對韓廠長說 ：“那天下大雨，
濕氣很重，鞋子肯定含有很多水汽。在飛過太平洋時，又要經過 16 天高
溫。所以，鞋子表麵的白色粉末應該是發黴所致。”當我把這一理由告訴
吉平後，他頻頻點頭，隨後馬上打電話告訴美國客戶 ：問題出在天氣變
化上，粉末沒有毒，隻要擦掉即可。
最後，不僅這批貨發出去了，我們還得到了這位客戶的下一批訂單。
此後，以前最不把我當領導看的韓廠長最佩服我，不停地到處宣傳 ：“你
不要小看我們的白副總，他雖是個文弱書生，但他做鞋子很內行。”
全世界最難管的團隊就是谘詢顧問團隊。因為谘詢師大多具有豐富
的企業管理經驗，容易誰也不服誰。所以，在谘詢顧問企業當管理者，
就必須要有幾把“刷子”。
我現在所在的這家谘詢顧問公司脫胎於台塑集團，每個谘詢師在王
永慶手底下做事都超過了 20 年。所以我要履行管理者的職責，就必須比