真正的激勵效果，應該是安定人心的激勵方式。因為隻有人心安，公司才能夠穩定。人心不安，則公司不穩，公司不穩則會人心渙散，最終不免敗亡。因此在實行激勵時就要努力做到公平和有效，使每個人都能各得其所，各安其職，既激勵人心，又穩定下屬，方為上策。
建安十五年（210年）春，曹操造成銅雀台，在慶賀銅雀台落成的典禮上，他讓武將比試武藝助興。曹操讓近侍將一領紅錦戰袍掛在垂楊枝上，下設箭垛，以百步為界；把武官分成兩組：曹氏家族一組，其餘將士一組。曹操說：“射中箭垛紅心的人賞錦袍，射不中的罰水一杯。”這領錦袍本身值不了多少錢，但它是一種榮譽，猶如世界大賽中的金牌，而且此次比武結果自然會顯示出是“曹家軍”強，還是“聯軍”更勝一籌。
此後“曹家軍”和“聯軍”輪番有好手上場，顯示武藝，仿佛兩軍對陣一樣。曹休箭中紅心，文騁也不示弱；曹洪一箭，夏侯淵箭射眾箭之中，場上氣氛火藥味越來越濃；徐晃一箭射中掛袍的樹枝，錦袍墜地，他飛取錦袍，披在身上。徐晃正在“謝丞相袍”之際，許褚飛馬來搶，二人從馬上打到馬下，把錦袍撕碎。曹操讓二人住手時，二將咬牙切齒，橫眉怒目。曹操是個善於馭下之人，怎能讓眾人為一領錦袍傷了和氣，傳令賞賜所有將領蜀錦一匹，諸將這才消了怒火，場上的氣氛重歸歡融。
在公司中“隻讓一人獨得”之類的獎勵，也是犯了有效激勵的大忌。公司主管要清楚獎勵的目的是什麼，如果獎勵不能促進合作，使員工間相互“留一手”以使自己中獎，拒絕向別人提供幫助，那這種激勵措施也是不恰當的了。如果擔心因為給“獎”不公會造成嚴重的後遺症，不如就采取無預告的方式，隻要某個員工提出一項寶貴的建議，或是在工作上有傑出的表現，就可以頒發一項獎品以資鼓勵。
同樣地，你可以在心中設定一套臨時的獎勵標準，隻要下屬達到這項標準就可給予一項小獎，無須等到目標達成之後才去論功行賞。需要強調的是，獎賞是激勵下屬工作的有效手段，但如果獎賞不當，效果會適得其反。
因此，招到優秀人才還要會用才，有了優秀人才後，要有一定的辦法和措施穩住人才，而激勵則是穩定人才的法寶之一。給員工支付高工資是經營者的職責，也可以說，讓員工們生活得更幸福，是經營者的職責。
所有員工，都希望自己能從工作中獲得滿足。工資待遇是滿足其生存需要的重要手段。有了工資收入，不僅可以使之感到生活有保障，而且還是社會地位、角色扮演和個人成就的象征，具有重要的心理意義。工資收入對員工的激勵作用，還取決於動機層次的高低，尤其是取決於一個人的成就動機。
一般地說，低成就動機的員工比較容易為工資等物質激勵所激動，而高層次動機的員工更關心的是他的工作崗位、環境能否提供心理滿足。在這個前提下會出現兩種情況：一種是如果工作崗位、環境和其心理需求相一致，則較少的工資也會接受；一種是如果工作崗位、環境無助於自我實現，他就會要求更高的工資待遇，來抵償失去平衡的心理。
所以，如果工作安排能使高成就動機的人感到在工作崗位、環境方麵有更多的心理滿足，他就會全力工作而不計較工資待遇；而低成就動機的人，他們的工作積極性則隨著工資待遇的增加而增長，一旦因為某種原因取消或降低了工資待遇，工作積極性就會隨著下降。
所以，工資激勵必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰懶的原則。工資水平要與勞動成果掛鉤，使升了級的人滿足，升不了級的人服氣。當然，工資激勵在激發員工積極性方麵的作用，還取決於該員工的經濟背景。如果他已經擁有相當可觀的存款和相當齊備的家庭設施，或是出生在相當富裕的家庭裏，一般說，工資對他的激勵作用不會很大。
因此，最有效的激勵是讓員工感到是在為自己工作，下屬持股製是最能讓員工有此種感覺的手段了。在市場經濟中，企業都強調發展前途、長線目標等發展策略，為了達到這個目的，在高層職位的薪酬中，股票期權有時甚至可能占整個薪酬的80%以上。股票期權製度一方麵可以降低企業的現金流出，使企業可以不用支付高昂的薪金，以降低成本；另一方麵也有激勵員工的作用，使他們願意長期留在企業內一起努力，促進企業的成長。
因此，真正的激勵效果，應該是安定人心的激勵方式。采用這種激勵一定要注意做到賞罰分明和穩定人心。中國自古以來對激勵的要求都是：“不患寡，而患不均。”這個特點在中國式管理激勵中體現得尤為明顯。
鑒別考察人員是否堪當重任，曆史由來已久。傳說中的堯舜時代，不僅部落聯盟首領由四嶽會議（四嶽：部落首長；四嶽會議：部落聯盟會議）民主選舉產生，就是其下屬各級行政人員也須經過舉薦。因為在當時，能否取得部落成員的信任和擁戴，有沒有能力處理好部落聯盟事務，關係到部落聯盟的興衰成敗問題。所以，四嶽會議重視選拔人才，也很關注所選人才的品行舉止。
相傳堯的哥哥摯曾是部落首領，因他為人不善而被罷免。堯經公舉，接替了他的職位。堯帝注重吏治，其下屬被推舉出來後，往往先要考察其品德，才予以任用。他們在任職之後，他也經常進行查核；並還有考績之舉。
堯晚年時，四嶽會議一致推舉舜作為其繼承人。堯為了考察他，不僅試以五典百官，而且把兩個女兒嫁給了他。舜在被考察期間表現出色，順利地繼承了堯的位置。他在位期間，每五年巡視一次所屬部落，聽取各部落首領彙報工作，並根據彙報情況及自己巡視的印象，論定功過，予以獎懲。除此之外，他還每三年考核一次各部落首領，考核三次後，根據成績，決定升降賞罰。可見，我國早在舜時，就有了考核公務人員政績的舉措。
考察人員，慎用人才，固然不可或缺，曆代管理者也為我們積累了豐富的察人經驗，但在運用其方法時，還要注意靈活機動、因地製宜、因人而異地去運作。鑒別人才應注意掌握這四大原則：
第一，切莫“按圖索驥”。