1996年5月，漢聲公司為鑫訊公司舉辦了第一期軟件工程師培訓班，培養出的第一批種子部隊如今已是鑫訊公司的部門經理和技術骨幹。
我們來看鑫訊公司的外包模式。
首先，鑫訊公司人力資源部門按照公司年度人力資源規劃，向漢聲公司提交委托單。委托單上列出人員需求數量、條件以及時間要求。
漢聲公司收到委托單後，即開始通過各類媒體發布招聘信息，並與鑫訊公司的人力資源部門討論筆試安排。通過1個月的招聘和選拔，最終確定40～45人參加崗前培訓。
崗前培訓由漢聲公司負責課程設計及教學，但都必須與鑫訊公司招聘職位未來的工作需要相結合，且得到鑫訊公司的批準。經過2～6個月的崗前培訓及實習後，鑫訊公司從中挑選10～15人正式簽署勞動合同。至此，單項的人力資源招聘、甄選、培訓外包業務結束。
漢聲公司提供的選拔環環相扣，耗時至少2個月，每一個步驟都接受鑫訊公司的監督，並且筆試、麵試以及培訓過程都要求鑫訊公司參與。
根據鑫訊公司的要求，從報名到正式錄用的比例至少為10∶1幾乎達到了研究生錄取的比例。以第14期軟件工程師培訓班為例，報名有129人，而最後錄用的僅12人。
由於專業公司的參與，使得崗前培訓得以放到正式錄用之前。這樣一方麵能挑選最適合企業的技術人才，另一方麵大大降低了錄用後的人員流失。武漢另一家知名軟件企業——中地信息公司就飽受試用期人員離職之苦。在一次產業研討會上，該公司負責人力資源的呂總就抱怨軟件人才總是喜歡在一家公司呆3個月就不辭而別。而鑫訊公司的核心技術人員流失率低於10％，令其他軟件企業羨慕不已。
一項職能要擱在哪裏才最有利？是將其整合在組織內部還是從外部購買？外包就是從他處購買原來由內部提供的產品或服務，這與縱向一體化的正好相反。外包日益成為戰略決策的重要組成部分。例如，杜邦公司把項目工程化與設計外包給莫裏森公司；柯達公司將計算機支持服務外包給商地公司。奎因（Quinn）認為，公司應集中識別已經擁有或可以開發的極少數核心服務活動（持續的戰略鋒芒；能滿足未來用戶需求的長期的新產品係列），在這些能力方麵，要比其他公司都開發得深，然後才尋找消除減少或外包那些公司無法做得最好的活動，除非這些活動對支持或保護所選擇的戰略焦點必不可少。
外包的關鍵是隻從外部購買那些對組織核心能力不重要的活動，如果組織放棄那些原來把它推向成功的核心能力，最終會把自己變成“空心公司”。因此在做外包決策時，要注意：
1.識別公司的核心能力。
2.確保這些能力會得到持續增強。
3.以最佳方式管理這些能力，維持它們創造的競爭優勢。
一個活動是否外包，取決於該活動增加值占總價值的比例和該活動在公司或事業部門的競爭優勢中所占的分量。隻有當該活動占總價值的比例很小、而且在競爭優勢所占的分量很小時，組織才可以考慮將其外包。
現在的組織經營者也學會了將精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也即集中那些使它們真正區別於競爭對手的技能和知識上。通過業務外包，將公司的一些重要但並非核心的業務職能交給外麵的專家去做，這樣組織就有可能把自己公司的整個運作提高到世界最高水平，而所需要的費用與目前的開支相等甚至有所減少。與此同時，還可以省去一些巨額投資。更重要的是，實行業務外包的公司出現財務問題的可能性僅為沒有實行外包的公司的1/3，把眾多公司最優秀的人才集中起來為我所用正是外包的核心。
企業為提高競爭優勢，應將企業有限的資源集中於組織核心能力，擴大差異性並降低成本。人力資源部門的核心任務就是支持企業的這一焦點過程。
人力資源管理可以分為增值性和非增值性兩種職能。直接支持組織核心能力的是增值性職能，如組織變革、職業規劃等，而非增值性的工作，（如計算、發放薪酬福利，招聘等）費時費力的職能就應該選擇外包。但是並非所有的非增值性的人力資源職能都需要外包，一般來講，可以外包的人力資源管理職能應具備三個條件：一是可以準確界定其功能，二是功能保持相對穩定，三是該功能可以在整個組織內統一進行。美、英、法等國出現的快速人員服務公司就是專門從事人力資源外包服務的公司，他們花費大量的時間去尋找、保留和培訓自己的、特許經營者和合作夥伴的人力資源。現在盛行的獵頭公司就是為組織提供人力資源管理業務外包的公司。
我們可以按照人力資源的戰略價值與可獲得性，將組織的人力資源可分為4類，並對這4類人員采取不同的管理措施。