一、提高股東價值與組織核心能力
創造股東價值是組織一個永恒的經營課題，但在不同的時期、不同的行業，取得利潤的途徑有可能不同或改變，組織通常會選擇一個最主要的目標（指標）作為組織長期成功的象征，如投資回收率（ROI）、經濟附加值（EVA）等。但無論采用什麼指標，提高股東價值都必須憑借2項基本的戰略：增加營業收入戰略與提高生產力戰略（有的學者將提高生產力戰略拆分為降低成本、提高生產率和提升投資利用率兩項戰略）。
1.增加營業收入戰略的關注點在於老產品新的應用、新市場與新產品、新的合作關係的建立、新產品或新服務在收入上的構成變化、新的價格策略，其實質就是兩個方麵：增加現有顧客價值與開創新的營業收入來源。
2.降低成本、提高生產率戰略的關注點在於降低單位成本、改善成本結構、降低營業成本、提高員工人均收入等。
3.提升投資利用率戰略的關注點在於提高資金周轉率、資金利用率等。
一般而言，降低成本、提高生產率戰略和提升投資利用率戰略比增加營業收入戰略更容易獲得財務上的收益，這也就不難理解為什麼在20世紀60年代以來，諸如針對降低成本、提高生產率的業務流程再造（BPR）、組織變革與發展、裁員、收購與合並、職位再設計、6σ、全麵質量管理（TQM）、浮動式薪酬等風起雲湧。但是一個組織隻采用這兩種基本戰略是遠遠不夠的。致力於營業收入的增加、找到組織利潤增長的途徑與方式才是首席執行官應該重點考慮的問題。在2004年通用電氣公司的組織變革中，伊梅爾特就將通用電氣公司11個戰略單元分為經濟增長引擎與現金引擎兩大部分（參見第3章）。
提高股東價值的2項基本戰略都與人力資源管理有關。人力資源大師戴夫·沃爾裏奇（DaveUlrith）指出：提高股東價值的第一條途徑是，借助於客戶的增長的公司必須建立能夠迅速而方便地找到客戶需求的流程，必須培訓員工，員工也必須與客戶保持密切的關係。第二條途徑是借助於組織核心能力，這樣就必須將組織的研究成果轉化為客戶的產品，從而達到增加收入的目的。第三條途徑是合作收購或合並，在幾乎所有的合並與聯合當中，財務和戰略的融合比文化的融合更容易評估，許多公司合並失敗的原因（如時代華納與美國在線的合並失敗）主要是新公司的組織特性有很大的差異。新公司可能追求財務狀況及戰略上的合適性，但文化上的適應就成為一個災難。
不管選擇什麼方式，組織成長要求對組織和人力資源流程（行為）重新思考與定位，以便能通過組織的人力資源流程（行為）來滿足成長的願望。當把戰略性的思考轉換為日常的管理行為時，需要重新來定義組織的能力，以便能維持和調整員工個體的能力。人力資源管理人員需要按照組織必須具備的能力來構建組織的人力資源管理流程（行為）。局限於招聘、培訓與激勵等“人力資源做了什麼”是遠遠不夠的，現在必須從培養組織核心能力入手來重新構建這些活動與行為。
組織核心能力是一個組織內能夠讓組織用獨特的方式為顧客創造價值的流程與行為。沃爾裏奇指出：在成功的組織中，不管是什麼行為、什麼地區，員工個人的能力正在被轉換成組織的能力。人力資源管理人員應該不斷去發掘組織成功所需的核心能力，他們應該經常自問或相互之間問一問以下問題：
1組織目前需要什麼能力？
2組織需要什麼樣的能力為取得未來的成功？
3我們如何把組織經營戰略和組織能力結合起來？
4我們如何設計人力資源行為來培養所需的能力？
5我們如何來衡量取得的所需的能力？
對能力的關注，使如何把戰略轉化到行動中去變得明朗化了。為了達到一個戰略，一個組織需要一係列的能力。表11是沃爾裏奇列出的可能的組織核心能力。
當公司培養了這些能力，就會出現兩種情況：一是諸如形成與顧客的親密關係、互相借鑒技術、提高運作效率等這些戰略就會被轉換成達成它們所需的具體能力，接著這些能力又轉換成人力資源管理的流程（行為）；二是當組織培養了這些核心能力，它們可以用來開展新的業務，公司因此可以進入新的事業領域，從而實現多元化經營。
二、從“戰略核心能力核心人才”
美國康奈爾大學的斯內爾（Snell）教授提出一個“戰略核心能力核心人才”模型，即：一個公司選擇什麼樣的發展戰略與經營戰略，要保證能成功實施這些戰略並贏得相應的競爭優勢，就應該具備相應的組織核心能力，即由公司戰略得出企業需要具備什麼樣的核心能力；同理，由組織核心能力推導出相應的核心職位與核心人才以及企業員工應該具備什麼樣的核心知識、技能、專長、能力等。