【第七章】管理必須注意的12個細節
蝴蝶效應：失之毫厘，謬以千裏
蝴蝶效應是氣象學家洛倫茲提出的。1960年，美國麻省理工學院教授洛倫茲研究“長期天氣預報”問題時，在計算機上用一組簡化模型模擬天氣的演變，經多次計算表明，初始條件的極微小差異，均會導致計算結果的很大不同。洛倫茲用一種形象的比喻來表達他的這個發現，其大意為：一隻南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周後引起美國得克薩斯的一場龍卷風。其原因在於：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣係統發生變化，並引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他係統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他係統的極大變化。這就是混沌學中著名的“蝴蝶效應”，也是最早發現的混沌現象之一。
蝴蝶效應也被稱為“蹄鐵效應”：如果丟掉一隻鐵釘就會丟掉一個蹄鐵，丟掉一個蹄鐵可能失去一個馬蹄，丟掉一個馬蹄可能失掉一匹戰馬，丟掉一匹戰馬可能會失掉一個將軍，失掉一個將軍可能就失去一場戰爭，由於這場戰爭非常關鍵，丟掉一場戰爭就失掉一個國家。一個小鐵釘的問題，由於處理不當，可能會導致國家的滅亡。
蝴蝶效應說明，一個極小事件的發生，由於不斷引發連鎖反應，可能會導致嚴重的後果或者重大事件的發生。
今天的企業，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響，因為消費者越來越相信感覺，品牌消費、購物環境、服務態度……這些無形的價值都成為他們選擇的因素。所以，隻要稍加留意，我們不難看到一些管理規範、運作良好的公司在理念中出現這樣的闡述：
“在你的統計中，你的100名客戶裏隻有一位不滿意，因此你驕稱隻有1％的不合格，但是，對於該客戶而言，他得到的卻是100％的不滿意。”
“你一朝對客戶不善，公司需要10倍甚至更多的努力去補救。”
“在客戶眼裏，你代表公司。”
當人們在21世紀伊始的鍾聲中展望未來時，美國安然、世通、施樂等一批大公司的會計醜聞接連被曝光，震撼了美國及國際社會，使人們對美國式自由市場經濟製度產生了質疑，全球輿論聚焦於美國企業的假賬醜聞。
曾受世人仰慕並被極力推崇的“美國模式”為何一下子湧出這麼多的亂子？問題的根源應追溯到20世紀90年代下半期，美國經濟超潛力擴張，致使股市非理性膨脹；放鬆管製使首席執行官們有機可乘，貪婪欲望導致道德淪喪；泡沫破滅與經濟衰退使假賬沉屙最終浮出水麵。因此，這是一場由泡沫誘導、鬆綁過度、經濟周期引發的誠信危機。這些危機的爆發使得那些一流的大公司全都中了連環箭，然而迄今曝光的假賬醜聞可能隻是冰山一角。
據美國《首席財務官》雜誌調查，17％的首席財務官被迫做假賬。組織者認為，實際數字應該高於調查結果。他們以股票期權獲取暴利，與員工收入差距由1985年的70倍上升到目前的410倍。蝴蝶效應還在擴大，影響相當惡劣，市場信心幾近崩潰，股市大幅下挫。據美國《商業周刊》報道，僅2002年6、7兩個月，美國股市已下跌20％，市值縮水2．1萬億美元，因此拖累經濟增長0．5～1個百分點。美國布魯金斯學會一項研究統計，假賬醜聞使2002年美國經濟損失370億～420億美元。可怕的蝴蝶效應使美國商界坐臥不寧。
今天，能夠讓企業命運發生改變的“蝴蝶”已遠不止“計劃之手”，隨著企業坐而無憂的壟斷地位的日漸式微，開放式的競爭讓企業不得不考慮各種影響發展的潛在因素。而企業選擇的結果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。
哪些意識才是適合我們用來防範和應對企業危機的呢？
1．“生於憂患”的危機意識。
2．“童叟無欺”的誠信意識。
3．“敢於否定自我”的創新意識。
4．“無所不及”的溝通意識。
5．“顧客利益至上”的公眾意識。
◆注意每個小細節，否則它很可能釀成大禍。
◆加強防範意識，在日常工作中防微杜漸。
◆設置職能明確的危機管理機構，重在教育和培訓。
首因效應：重視第一印象
《三國演義》中鳳雛龐統當初準備效力於東吳，於是去麵見孫權。孫權見龐統相貌醜陋，心中先有幾分不喜，又見他傲慢不羈，更覺不快。最後，這位廣招人才的孫仲謀竟把與諸葛亮比肩齊名的奇才龐統拒於門外，盡管魯肅苦言相勸，也無濟於事。
眾所周知，人的相貌與才華絕無必然聯係，但是禮賢下士的孫權尚不能避免這種偏見，可見第一印象的影響之大。“以貌取人”正是首因效應的緣故。首因效應在人際交往中對人的影響較大，是交際心理中較重要的名詞。首因效應是指最初接觸到的信息所形成的印象對我們以後的行為活動和評價的影響，實際上指的就是“第一印象”的影響，這一效應由美國心理學家A．拉琴斯1959年最早提出的。現在的研究認為，人們對最初的信息會付出更多的注意。
由於第一印象主要是指性別、年齡、衣著、姿勢、麵部表情等“外部特征”。一般情況下，一個人的體態、姿勢、談吐、衣著打扮等都在一定程度上反映出這個人的內在素養和其他個性特征。不管暴發戶怎麼刻意修飾自己，舉手投足之間都不可能有世家子弟的優雅，總會在不經意中“露出馬腳”，因為文化的浸染是裝不出來的。我們常說的“給人留下一個好印象”，這裏就存在著首因效應的作用。因此，在交友、招聘、求職等社交活動中，人們可以利用這種效應，展示給人一種好的形象，為以後的交流打下良好的基礎。
首因效應也是一個婦孺皆知的道理，為官者總是很注意燒好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下馬威”的妙用，每個人都力圖給別人留下良好的“第一印象”。
上個世紀70年代中期，日本關西地區每年的搬家開支達400多億日元，其中大阪市就達150億日元，奪田千代夫婦審時度勢辦了一家搬家公司。正當奪田千代為如何宣傳即將成立的搬家公司絞盡腦汁時，手裏的電話號碼簿為她帶來了靈感。日本的電話號碼簿是按行業分類的，同一行業中的排列順序又是以企業的日語字母為序。於是她便給自己的公司起名叫“阿托搬家公司”，並很快被編入同一行業的首位；同時它還擁有一個好記的電話號碼——01234。一般來說，平時人們在號碼簿上找搬家公司的電話，排在第一位的公司總是很容易被發現並被記住。奪田千代利用這個規律為自己公司做了一個免費的廣告，很快吸引了大批用戶，逐漸成為同行業中的佼佼者。
心理學發現，人類對任何堪稱“第一”的事物，都具有天生的興趣和極強的記憶能力，而對“第二”、“第三”等等則往往印象不深，這就是所謂的“首因效應”。奪田千代巧妙地運用“首因效應”為自己的公司贏得先機，這是一種開拓性思維方式。正是這種思維方式的合理運用，才使他們能從人們尚未關注的領域及時發現商機，開拓新的事業領域。
如何才能正確運用首因效應呢？正確的做法應該是：
1．避免運用首因效應。因為根據第一印象來評價一個人的好壞，往往比較偏頗。在考察員工績效時，隻憑第一印象，就會被某些表麵現象蒙蔽。
2．首因效應在招聘過程中主要表現為兩個方麵：一是以貌取人。儀表堂堂、風度翩翩的應聘者容易贏得主考官的好感。二是以言取人，那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在選拔人才時，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。
◆在人才任用中避免發生首因效應。
◆外在的東西往往是最不可信的。
◆重視“新官上任三把火”。五常法則：細節決定成敗
1980年7月，美國NBC電視台在黃金檔時間播出了一個名為“日本能，我們為什麼不能？”的電視專題片，時間長達兩個小時，其主題是比較美國與日本的工業。NBC節目主持人說道：日本本國幾乎不產原材料，工業原材料的95％依賴進口。這就是說，就天然條件而言，日本可算是赤貧。而在美國的市場上，到處都是日本的產品，汽車、家用電器、照相機等不用說，就是你要買把鐵錘，也是日本製造。在二戰之前，日本人以製造偽劣產品昭著於世，“日本製造”一詞成為取笑劣質產品的口頭禪。但時至今日，“日本製造”已經是品質優秀的代名詞。
究其原因，則主要得益於“五常法則”的推行。“五常法則”是企業精細管理法則，即“常組織、常整頓、常清潔、常規範、常自律”的簡稱，因其都以字母“S”打頭，亦稱“5S”法則。
“5S管理”的思路非常簡單樸素，它針對企業中每位員工的日常行為提出要求，倡導從小事做起，力求使每位員工都養成事事“講究”的習慣，從而達到提高整體工作質量的目的。
“五常法則”的內涵為：
1．“常組織”就是判斷出完成工作的必需品並把它與非必需品分開，把必需品的數量降低到最低程度，並把它放在一個方便的地方。如果通俗一點解釋的話，那就是把工作場所內不要的東西堅決清理掉。
2．“常整頓”就是研究提高效率的方法，它告訴我們如何以最快的時間取得物品，以及如何以最短的時間把它存放好。也就是說，要使工作場所內所有物品保持整齊有序的狀態，並進行必要的標識。杜絕亂堆亂放、產品混淆、該找的東西找不到等無序現象的出現。
3．“常清潔”應該由整個單位所有職員，上至領導者、下至清潔工一起來完成。使工作環境及設備、儀器、材料等始終保持清潔的狀態。
4．“常規範”就是連續地、反複不斷地堅持“常組織”、“常整頓”和“常清潔”活動。進一步說，“常規範”活動還包括利用創意和“全麵視覺管理法”，獲得和堅持規範化，從而提高辦事效率。
5．“常自律”就是向每一個人灌輸按照規定方式做事。這裏所強調的是創造一個具有良好習慣的工作場所，教導每個人用得當的方式做事。拋棄壞的習慣養成良好的習慣，這個過程有助於人們養成遵守規章製度的習慣，樹立講文明、積極敬業的精神，如尊重別人、愛護公物、遵守規則、有強烈的時間觀念等。
“五常法則”為現代管理提供了一套全麵係統的環境管理規範，不僅能使工作環境保持窗明幾淨和井然有序，更能不斷地提高工作質量和效率。最重要的是，還加強了企業內部的溝通，令員工樹立積極態度、發揚自律精神，從而使企業知名度提高，不斷提升企業形象及競爭力。
一般人認為，企業的高層經營管理者不應管細小的問題，而隻需要把握企業的主幹——生產、經營和銷售等方麵的大原則就可以了，各種具體的細節問題應完全放手讓部屬去幹。而美國國際電話電報公司行政總裁哈羅德·吉寧卻不這樣看，他認為這是一種欠缺的管理方法，卓越的領導人從來不會對細節問題撒手不顧，反而在適當的時候會對它追根究底。
吉寧在美國管理界頗負盛名，他的名字常與天才的、雄心勃勃的、堅忍不拔的、強有力的、苛求的和成功的這樣一些詞連在一起。苛求的吉寧對細節的執著幾乎到了著魔的地步，但這恰恰是他的管理方法的基本內核和他取得成功的關鍵。他有一絲不差的記憶力和速讀能力，喜歡親手掌握原始數據，不願讓他的職員把材料提得太精煉。他曾經說：有許多事不需要我知道，可是在事後我要知道這是怎麼回事。吉寧發現問題時，會很快地行動起來並要求介紹詳細情況，以便及時解決。他的一位行政主管說過：“在國際電話電報公司由吉寧一級解決的問題——有許多是小問題——比其他任何一家大公司都要多。”也許有人要說這種管理方法太婆婆媽媽了，其實不然。正是由於吉寧對事實持之以恒的追求，嚴謹的工作作風和細致的辦事原則，才使該公司在他的領導下，規模擴大了10倍，而且變成了一台協調有效的機器。誠然，作為一個公司的領導和管理者，宏觀調控固然需要，但微觀情況的掌握更不可少。
作為一個公司領導，不需要也不可能事必躬親，但一定要明察秋毫，能夠在注重細節當中比他人觀察得更細致、周密，做到能像哈羅德·吉寧那樣，在某一細節的操作上做出榜樣，使員工有效法的標本，並形成一種威懾力，使每個員工都不敢馬虎，無法搪塞。隻有這樣，企業的工作才能真正做細做實。
1．謹小慎微，防患於未然。千裏之堤，潰於蟻穴。有些時候，決定成敗的往往是那些你本應該想到卻忽略的、或者你想到了但未加深究、以為是微不足道的細節。要避免這類失誤，就必須以全局性的眼光去看待每一個細節，敏銳地把握住細節與全局之間的複雜關係，運用試錯機製設想一下：如果這個問題沒處理好，會怎麼樣？不要馬虎大意，也不能抱僥幸心理。
2．一個人的目光總會有盲點，有的細節問題還隱藏甚深，對一些可能存在問題的地方，既要自己反複推敲，也應該借助群體智慧，多方征求意見，以確保萬無一失。
3．學會查漏補缺。細節帶來的影響往往不是天崩地裂，而是細水長流。一旦問題發生，不必驚慌失措，而要沉著冷靜，要追根溯源，詳推細究，尋找問題產生的原因和解決的辦法。要細心對待那些慢工細活，通過對每一個細節的關注去贏得全局性的勝利。
◆狠抓企業內部管理。
◆企業追求成功、保持成功的有效途徑就是建設精細管理的工程。強化法則：獎罰有度
中國古代的治國統兵實踐經驗中有“賞不可不平，罰不可不均”的說法。這是指管理者、統治者要賞罰嚴明，善於通過獎賞和懲罰這兩種正、負強化激勵手段，來達到鼓勵先進，鞭策後進，提高績效的目的。愛護下屬不是溺愛，必須有必要的褒揚和處罰，恩威並施。賞罰的關鍵是：要嚴明、公正。
賞罰嚴明就是強化法則的核心內容。強化法則又稱行為矯正法則，是由美國哈佛大學心理學教授斯金納提出來的。
強化法則認為，無論人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用於環境，當行為的結果對他有利時，這種行為就會重複出現，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。
強化是對一種行為的肯定或否定的後果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今後是否會重複發生。它可分為正強化和負強化。
正強化，不僅能起到正麵引導的作用，使本人有成就感，增強保持榮譽的內在動力，也有利於形成學先進、爭上遊的心理氣氛，激勵人們上進。例如，企業用某種具有吸引力的結果（如獎金、休假、晉級、認可、表揚等），以表示對員工努力進行安全生產的行為的肯定，從而增強員工進一步遵守安全規程進行安全生產的意識。
負強化，可以起到勸阻和警告作用，使本人及他人不再發生和減少錯誤行為。懲罰是負強化的一種典型方式，即在消極行為發生後，以某種帶有強製性、威懾性的手段（如批評、行政處分、經濟處罰等）給人帶來不愉快的結果，或者取消現有的令人愉快和滿意的條件，以表示對某種不符合要求的行為的否定。
斯金納認為，強化法則在具體應用中應遵守如下原則：
1．要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業、學曆、經曆不同需要就不同，強化方式也應不一樣。
2．小步前進，分階段設立目標，並對目標予以明確規定和表述。對於人的激勵首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，同時還要將目標進行分解，這樣不僅有利於目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。
3．及時反饋。要通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。
4．正強化比負強化更有效。在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結合。
強化法則有助於對人們行為的理解和引導。因為，一種行為必然會有後果，而這些後果在一定程度上會決定這種行為在將來是否會重複發生。那麼，與其對這種行為和後果的關係采取一種碰運氣的態度，就不如加以分析和控製，使大家都知道應該有什麼後果最好。
“為了激勵員工士氣，從即日起，各部門開始做業績評比，到月底交財務部結算統計，落後的部門全部減薪一半。”H公司的老板突然召集各級幹部開會，宣布他的最新整改措施。
H公司是一家中等規模的企業，發展一直很平穩，但這兩年受大環境的影響，業績一直在下降，各部門也都在苦思對策，希望可以化解目前的危機。但大家都沒想到，老板會想出這樣過激的做法。看到大家不願接受的神情，老板振振有詞地說：“你們沒看報紙嗎？人家香港公務員不也準備減薪？”
一個月後，績效較差的三個部門果然被減薪一半。雖然大家事前都知道會有這種結果，但內心還是抱著一絲希望，以為老板故作聲勢嚇唬人。現在看到真的減薪了，公司中下層開始出現一些不滿的聲音，工作上也普遍出現消極怠工的現象，到最後，連老板“沒錢發薪”的謠言也出來了，有些還傳到競爭對手那裏去了。老板發覺事態嚴重，重新思考對策，終於收回他的決定，恢複原來的製度，一場風波才平息下來。
許多管理者對於工作不努力、績效不佳、遲到早退及不守秩序的員工實在很頭痛。尤其是一些老員工，他們的能力對公司而言，可能已經沒有太大的價值，但卻經常倚老賣老地破壞製度。於是H公司想出以扣薪代替責罵的方法，原來是想借此排除管理上的人情壓力，懲罰犯錯的員工，糾正其不當的行為，可是這種“一竹竿打倒一船人”的做法，卻讓許多員工的內心產生不平衡，而且員工對公司的不信賴與不滿，遠比扣薪厲害得多。
利用扣薪來處分員工，在本質上是為了阻止員工繼續犯錯，改善其工作態度，這種方法本身並沒有錯，但問題在於這個方法的具體運用上。像H公司的政策，不合理的地方就在於：它以一個部門為單位來扣薪，而每個部門的工作內容不一樣，同一部門每個人的工作也是不一樣的，最後卻“享受”同樣的對待，他們能接受嗎？
其實，懲罰用得過多，也是管理者的一種無能表現，員工們會認為：我們的管理者除了會懲罰以外，沒有什麼好的管理方法。懲惡揚善是一種好的激勵方式，但懲罰濫用就會失去原有的激勵作用。
強化法則應用中還應注意的幾點問題：
1．以正強化為主，慎重使用負強化。正強化可以激發員工的主動性。負強化使用不當時，容易使員工產生抵觸心理，因此在運用負強化時，應尊重事實，遵循事先警告的原則，講究方式方法，使人有一定的心理準備，能夠接受現實。
2．因人製宜，采用不同的強化方式。由於人的個性特征及其需要層次不盡相同，不同的強化機製和強化物所產生的效應會因人而異。因此，在運用強化手段時，應靈活運用，隨對象和環境的變化而相應調整，不能千篇一律，要不斷創新。
3．掌握強化手段的主動權。“獎”與“罰”不能總是跟在事情的後麵就事論事地進行，應該具有超前性和主動性。
4．注意強化的使用方法。正強化的科學方法是：應使強化的方式保持間斷性，以取得更好的效果。負強化的科學方法是：要維持其連續性，對每一次不符合組織目標的行為都應及時地給予處罰。及時地負強化，有助於提高行為的強化反應程度。
5．利用信息反饋增強強化的效果。信息反饋是強化人的行為的一種重要手段，既可使員工得到鼓勵，增強信心，又有利於及時發現問題，分析原因，修正所為。
◆獎罰都要以“理”服人，不要以“權”服人。
◆基於強化理論，使員工保持和鞏固正確的行為，放棄和減少不當行為。
◆基於需求和動機，獎罰帶來需求的滿足和不滿足，從而引導員工的行為方向。
◆獎要動人心，罰要觸人心。
◆賞不可不平，罰不可不均。
經理角色法則：提高經理的工作效率
春秋時晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽信了下屬的一麵之詞，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下麵的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下麵的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下麵的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下麵的辦事人員身上，我又怎麼做得出來。”他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
正人先正己，做事先做人。一個職位就是一種角色，而一種角色則意味著一係列與此相關的權力和責任。管理者要想管好下屬，就必須像李離那樣，勇敢地承擔自己的角色所要求的一切責任，必須以身作則，而不是推諉他人。示範的力量是驚人的。不但要像先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施於人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
經理角色法則是由經理角色學派提出來的，它細致地分析了經理工作的共同特點、經理的角色、影響經理工作變化的因素，總結介紹了經理工作的科學程序以及提高經理工作效率的一些要點：