【第一章】管理必須知道的12項原則
行政組織定理：
法定權力是行政組織體係的基礎這是一個居官為耀、官僚泛濫的時代。國內許多企業內部的各種官僚稱謂層出不窮、名目繁多，時髦的企業內部通常有一串是x未知數，不是乘號名單，包括CEO、COO、CTO、CFO、CRO、CMO等，估計很少有人能明確區分彼此的關係。傳統的企業都習慣將管理者尊稱為“某總”，要準確識別也頗為費勁，一不小心就會犯暈。
實際上，以上絕非個別現象，官僚文化已經成為我國大部分企業的一種特殊文化。
逐步向現代企業製度轉化，建立以法定權力為基礎的企業組織內部權力體係，才是企業長久穩定發展的保證。以法定權力作為行政組織體係的基礎，這正是行政組織定理的核心內容。行政組織定理是被譽為“組織理論之父”的德國社會學家馬克斯·韋伯提出的，他認為，任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。而隻有法定權力才能作為行政組織體係的基礎，其最根本的特征在於它提供了慎重的公正。原因在於：（1）管理的連續性使管理活動必須有秩序地進行。（2）以“能力”為本的擇人方式提供了理性基礎。（3）領導者的權力並非無限，應受到約束。
韋伯認為，官僚組織模式具有下列特征：
1．組織中的人員應有固定和正式的職責並依法行使職權。組織是根據合法程序製定其應有的明確目標，並靠著這一套完整的法規製度，組織與規範成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。
2．組織的結構是一層層控製的體係。在組織中，按照地位的高低規定成員間命令與服從的關係。
3．人與工作的關係。成員間的關係隻有對事的關係而無對人的關係。
4．成員的選用與保障。每一職位根據其資格限製（資曆或學曆），按自由契約原則，經公開考試合格予以使用，務求人盡其才。
5．專業分工與技術訓練。對成員進行合理分工並明確每人的工作範圍及權責，然後通過技術培訓來提高工作效率。
6．成員的工資及升遷。按職位支付薪金，並建立獎勵與升遷製度，使成員安心工作，培養事業心。
韋伯認為，凡具有上述6項特征的組織，可使組織表現出高度的理性化，其成員的工作行為也能達到預期的效果，組織目標也能順利達到。
盡管管理機製的邏輯如此簡單，但隨著企業的成長、業務的增加，企業這個官僚機構經常會變得越來越龐大，組織的運行效率卻越來越低下。這不是“官僚製”本身的錯，究其根本原因是由於組織內部機製障礙所致。對於目前的中國企業而言，這一機製障礙更多的則是表現在各類組織中傳統權力和超凡權力的影響遠比法定權力要大。很多中國企業的一個顯著特點是，企業就是企業家，企業家就是企業。企業家或因卓越的遠識、傑出的才能、非凡的人格魅力，或因“時勢造英雄”而成為企業的絕對主宰和精神領袖，企業也樂於渲染個人權威、塑造個人英雄主義。這樣企業家的傳統權力和超凡權力就彰顯於眾。
與傳統權力一樣，超凡權力過於帶有感情色彩並且是非理性的，超凡權力的合法性不是依據規章製度，而是完全依靠對於領袖人物的信仰，領袖必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，因而難以有效提高組織的效率。企業官僚機製最基本的法定權力一旦讓位於傳統權力和超凡權力，官僚機製本身的優勢就會逐漸消失，“官僚”一詞從技術意義上的“行政組織”演變為“效率低下”的代名詞就不足為怪了。
官僚機製對很多企業的影響是致命的。官僚機製建立在“官本位”的基礎和意識上，管理者過分重視自己的權力和表現自己的權力，事務的運行不是以事務本身的效率效能為依據，而是以自己的權力是否行使、被尊重、被重視為依據，實際上就是個人淩駕於企業之上。最終整個企業靠權力體係來運行，運行的內容也是權力，而不再是企業的產品和市場。這就不可避免地會造成企業內部近親繁殖，裙帶關係盛行，最終導致個體與體係自身職業能力的整體降低或喪失，組織腐敗、低效、無能就在所難免。
對於管理者而言，應注意以下幾個方麵，從而更好地應用組織理論：
1．應注重組織的動態層麵。作為一個開放係統的組織，在協作過程中成員之間會產生一種互動關係，交流人的觀念、信心、忠誠及其他情感，於是在彼此交流過程中產生友誼和親密之感，結果形成團體意識，對工作起著推動與阻礙作用。這就是非正式組織對正式組織的影響作用。
2．重視應有的彈性和應變能力，避免組織與個人的行為趨於僵化。法規僅是組織完成目標的輔助工具，過分地重視，勢必會轉換目標，讓人產生一種錯覺，即認為服從和遵循法規典則就是目的。應注意到組織係統的動態管理以及製度與人員之間的平衡。
3．重視才幹，避免按照資曆進行升遷。年資晉升法因為論資排輩，減少了組織競爭，這樣勢必要壓抑優秀的年輕人才。無競爭生態的組織無異於一潭死水，難起波瀾。
◆企業的長生不老絕不僅僅依賴於其英雄人物的“超凡卓識”，應在更大程度上依賴於規章製度、原則體係——公正地識人、用人和提拔人的體係。
◆管理者的權力應受到約束。
奧卡姆剃刀法則：
萬事萬物應該盡量簡單，而不是更簡單有這樣一個有獎征答活動，題目是：在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關係著人類命運的科學家。
第一位是環保專家，他可以拯救人類免於因環境汙染而麵臨死亡的厄運。
第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免於遭受滅亡的絕境。
第三位是糧食專家，他能在不毛之地種植糧食，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。
此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其餘的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？
因為獎金數額龐大，征答的回信如雪片般飛來。每個人都竭盡所能地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的見解。
最後，結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。他的答案是：將最胖的那位丟出去。
英國物理學家胡克比牛頓更早提出引力觀念，但在他那裏，引力是無法證明的龐雜的“多”，而牛頓把這一切都簡化了，隻留下了“一個蘋果掉在地上”這樣一個最簡單的事實，並以此作為科學推動的初始點，發現了萬有引力定律。
牛頓以後一個個偉大的科學家沿著這條思維之路前進。200多年後，愛因斯坦剃掉了長在牛頓頭上的“荒草”，用單純的演繹法建立了新的科學體係。他們的共同特點是：將複雜的對象剃成最簡單的對象，然後再著手解決問題。
由此，我們可以看出：複雜的事情往往可從最簡單的途徑解決，能以較少的假定去解釋的事，用較多的假定去解釋是徒勞的。這就是奧卡姆剃刀法則的核心內容。這一法則是600多年前英國奧卡姆郡的威廉博士提出的，它的原意是：如無必要，勿增實體；兩個類似的解決方案，選擇最簡單的。
“奧卡姆剃刀”以結果為導向，始終追尋高效簡潔的思維方式。“當你有兩個處於競爭地位的理論能得出同樣的結論，那麼簡單的那個更好。”
一個企業的組織是由人際網絡構成的，因此就具有陷入混亂的傾向。企業的生產技術越來越複雜，各項活動之間的配合難度越來越大，準確度需求越來越高；更為重要的是現代企業所處的環境越來越複雜多變，管理的難度和複雜性也越來越高。但是，競爭的壓力卻要求管理者將管理的重心放在如何更簡單快捷地對環境作出反應。優秀公司的製度一般都具有簡潔的特征，比如寶潔公司。
人員精簡、結構簡單是寶潔公司製度的最大特點，該製度與寶潔公司雷厲風行的行政風格相吻合。
寶潔公司有一條標語，他們稱之為“一頁備忘錄”，它是寶潔多年來管理經驗的結晶。事實上，任何建議或方案多於一頁都是浪費的，甚至會產生不良的後果。
這一風格要追溯到寶潔公司的前任總經理理查德·德普雷時代，他對任何超過一頁的備忘錄都深惡痛絕。他通常會在退回的冗長的備忘錄上加一條命令：“把它簡化成我所需要的東西！”
如果該備忘錄過於複雜，他還會加一句：“我不理解複雜的問題，我隻理解簡單明了的！”他還說：“我工作的一部分就是教會他人如何把一個複雜的問題簡化為一係列簡單的問題。隻有這樣，我們才可以更好地進行下麵的工作。”
曾任該公司總裁的愛德華·哈尼斯在談到這個傳統時說：“從眾多意見中篩選出有關事實的一頁報告，正是寶潔公司作出正確決策的基礎。”
大量雇員之間無休止的較量，導致了解決問題過程的“政治化”和複雜化，而這些又進一步變成了增加不穩定性的因素。因此，一頁備忘錄就能解決很大的問題。
首先，實際上隻有少量的問題是值得討論的，大多數問題都沒有那個必要，一頁紙的備忘錄能使人們的頭腦明朗化。其次，建議條目按順序展開，使之變得簡潔、易懂。總之，模糊淩亂的備忘錄與簡潔高效無緣。
“奧卡姆剃刀”法則要求我們用效率來節省時間，當我們把幾頁紙的文件變成一頁紙，把一頁紙變成幾句話，企業的效率就會大大提高，這是企業實現贏利的最簡單的辦法。
為了簡化工作和個人生活，你每天可以采取以下做法，這些做法可以減少步驟，以難以想象的高速度和低成本來實現目標。
1．突出重點。你在明確目標和實現目標的最佳方法上花費的時間越長，就會越快越容易地實現該目標。因此，管理者應當在開始前投入必要的時間，這將節約此後修正或重新執行該任務的大量時間。
2．改善技能。應當改善自己在關鍵任務上的表現。對所從事的事情掌握的知識和技能越多，完成任務的速度就越快，也越容易。
3．授權。將工作交給別人做，使管理者從實際操作者變成領導者，從自己動手變成控製其他人的活動。授權是管理中的一個關鍵要素。如果管理者既希望減少自己工作的複雜性，又希望同時完成更多的工作，授權是一項完全必需的技能。
4．外包。把自己公司中可以由專業公司做的每一項工作和業務都外包出去。
5．舍棄。每一家公司都有一些過時而沒有必要的工作，這些工作可以在減少損失的情況下取消。
◆簡單化是最有效的行事法則。
◆選擇人才時要擇優汰劣。
◆及時在組織中精兵簡政。
錢德勒法則：戰略製勝
可口可樂公司雖於2001年才確立其全方位飲料公司的定位，但其從進入中國開始，一直不遺餘力地在中國一步一步地推進其本土化策略。無論在區域開發、建裝瓶廠、與幾大合作夥伴進行無隙合作，還是新產品推廣、本土管理人員聘用、廣告內容民俗化和本土化等方麵都為國際品牌企業做出了表率。
無論是陽光茶還是綠茶出來以前的雀巢西式紅茶，很明顯，都是因為沒有實施本土化而注定不會在“茶文化最濃厚、茶飲料是最本土的好”的中國消費者麵前取得成功。2001年在與統一中國公司市場部的策劃人員交流時，曾經聽他們說他們的領導特別關注紅茶的發展，但最終市場表現卻還是統一綠茶搶了先，占了更高的份額，而從市場調查來看，中國消費者也是更喜歡綠茶的口味。隨後可口可樂公司在原來雀巢紅茶、冰極的基礎上，推出綠茶，是地地道道的本土化實施和推廣。
這一舉措就是迎合市場、迎合消費者。無論你的產品在國際上多麼暢銷，多麼有影響力，離開了本土的市場現狀與消費者的喜好，想成功，很難！
可口可樂提出的戰略管理理念就是錢德勒法則的精髓，這一法則是由美國企業經營學家錢德勒提出的，其主要觀點是：企業在市場經濟的條件下，為了求得生存與發展，對於實現的總體目標及根本對策需要作出全局性的、長遠的謀劃。
錢德勒法則具有如下特性：
1．全局性：企業戰略是在研究與把握企業生存與發展的全局性指導規律的基礎上，對企業的總體發展及其相應的目標與對策進行謀劃，現代企業家應該善於審時度勢，胸懷全局，深謀遠慮，運籌帷幄之中，決勝千裏之外。
2．長遠性：企業戰略是企業謀取長遠發展要求的反映，是關係企業今後一個較長時期的奮鬥目標和前進方向的通盤籌劃，注重的是企業長遠的根本利益，而不是暫時的眼前利益。鼠目寸光、急功近利、短期行為都是與企業戰略要求相違背的。
3．競爭性：企業戰略是企業為了在市場經濟環境下的日益激烈的競爭中求得生存與發展而定的。企業戰略的正確與否，是企業勝敗興衰的關鍵。
4．穩定性：企業戰略一經製定，必須保持相對的穩定性，不能朝令夕改。這就要求企業在製定戰略時，必須準確把握外部環境和內部條件，正確決策。
1．審時度勢，因勢利導，靈活運用各種戰略，應對不同情況，解決不同問題。在經濟景氣，市場狀況良好時，以雄厚的資源、優良的素質為後盾，實施攻勢戰略，不斷開發新市場，擴大投資規模，掌握市場競爭的主動權，在現有水平的基礎上向更高的目標發展；在經濟不景氣，財政緊縮，市場疲軟等情況下采取守勢戰略，維持已有的經濟利益，安全經營，不冒風險，或者采取撤退戰略，局部撤退，適度降低經濟指標，並進行適當的內部調整或技術改造，保存實力，待機而起；如果企業在產品銷售、質量、成本等方麵遇到競爭對手的巨大挑戰，很難維持，還可以大規模減產，甚至改變經營領域，退出某些市場。
2．敏銳把握市場的風向，根據市場需求組織生產，靈活運用單一產品戰略、主導產品戰略和多種經營戰略。
3．加強戰略管理，既綜觀全局又把握細部，建立起高效、精簡、穩定的組織管理係統，讓每一個員工各司其職、各當其位、權責分明，保證企業的正常運轉。
4．建立動態的人才引進、培養機製，利用“鯰魚效應”，既在企業外部，也在企業內部樹立公平、公正的人才競爭機製，保持企業的活力和創造力。
◆善用兵者，能度主客情勢，移多寡之勢，翻勞逸之機，遷利害之勢，挽順逆之狀，反驕厲之情。
◆實施戰略管理需要建立精幹高效的組織管理係統。
◆企業要實行海納百川的國際化人才競爭戰略。
布裏斯定理：好的計劃是成功的開始
美國的幾位心理學家曾做過這樣一個實驗：把學生分成三組進行不同方式的投籃技巧訓練。第一組學生在20天內每天練習實際投籃，把第一天和最後一天的成績記錄下來。第二組學生也記錄下第一天和最後一天的成績，但在此期間不做任何練習。第三組學生記錄下第一天的成績，然後每天進行實際練習，並花20分鍾做想象中的投籃；如果投籃不中時，他們便在想象中做出相應的糾正。實驗結果表明：第二組沒有絲毫長進；第一組進球增加了24％；第三組進球增加了26％。由此，他們得出結論：行動前進行頭腦熱身，構想要做之事的每個細節，梳理心路，然後把它深深銘刻在腦海中，當你行動的時候，就會得心應手。
這個實驗告訴我們的就是計劃的重要性。做管理工作更是如此。做事沒有計劃，行動起來就必然會是一盤散沙。隻有事前擬定好了行動的計劃，梳理通暢了做事的步驟，做起事來才會應付自如。
布裏斯定理說的就是這個原理，它是由美國行為科學家艾德·布裏斯提出的，其主要觀點是：用較多的時間為一次工作做好事前計劃，做這項工作所用的總時間就會減少。在管理實踐中，這兩個時間存在著極大的相關性和互補性，而你的工作質量則與你做計劃的時間成正比。你是願意多花一些時間在計劃上以保證工作的正確和順利進行，還是願意多花一些時間去盲目地摸索而最終一無所獲？這一問題的答案是十分清楚的。
計劃是什麼呢？計劃是設定目標，以及決定如何達成目標的過程。這個過程包含信息的收集整理、分析歸納，目標的思考與設定，執行方案的構想、比較與決策，組織內外的溝通協調，必要資源的分析、統計與組合以及過程中所遇到問題的解決等。計劃的過程本身充滿挑戰，對思維能力是極大的考驗，當然要成為好的管理者，擅長製定計劃是必要的第一步。
國內知名的金蝶財務軟件公司強調“凡事預則立，不預則廢”。這是一句古話，但用在現代管理中仍然非常有效。MRPⅡ／ERP（製造資源計劃／企業資源計劃）講究“以計劃管理為核心”，比方說，預計下月有多少訂單，要生產多少產品，根據這些需求再來考慮物料和生產安排等事項。以計劃管理為核心是一個非常重要的管理思想。企業首先要有戰略目標，其次要有戰略計劃，乃至戰略的實施，才能保證戰略的完成。如果沒有目標，就成了無頭蒼蠅。
在金蝶的發展過程中，每一年都會預訂下一年的經營目標。有了目標，工作就有了方向。1998年以後，公司規模開始變大，在全國有很多分支機構，產品也不止一個，對外的合作也越來越多。每個季度公司都會評估計劃的執行情況，以及在計劃上該做怎樣的調整。“凡事預則立，不預則廢”的理念給公司帶來了很多管理成效。
做一件事，隻有美好的設想是遠遠不夠的。計劃可以對你的設想進行科學的設計，讓你知道你的設想是否可以實現。計劃可以作為你實現設想過程的指導，大大節省你的時間，減輕壓力。有了好的計劃，就有了好的開始。
在生活中，我們所需要的不隻是要擁有可預見性，更重要的是如何使我們的預見成為現實。這就要求一個管理者必須使那些聚在周圍的人和你有同樣的追求，和你一起努力了解未來。同時，謀劃發展的戰略必須具有一定的前瞻性，預示未來的方向，保持整體性，不可讓偏見支配了發展戰略。
當然，不對內外環境進行仔細分析，不對可能變化的主要因素做出預測並製定出預備方案，而是不切實際地製定計劃，簡單地為計劃而計劃，則會帶來更大的危害。因此，管理者必須認清形勢，集思廣益，對可能發生重大變化的主要因素做出應有的預測，相應地製訂多個方案，選擇我們最為滿意的方案及備選方案。隻有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
製定一項計劃時必須包含以下要素：
1．清晰的目標。成功的管理者最明顯的特征就是，在做事之前就有一個清晰的目標，清楚為了達到這樣的目的，哪些事是必需的，哪些事往往看起來必不可少，其實是無足輕重的。
2．明確的方法與步驟。確定了管理目標後，達到和完成這個目標要經過一個比較長的過程，為了更好地完成任務，必須明確完成這一目標需要哪些主要步驟，怎樣合理分配每個步驟需要的財力、物力、人力，怎樣對員工進行明確的分工。
3．必要的資源。必要的資源包括人、財、物、技術、信息等多方麵。在資源的分配上，必須保證職權與資源相統一。
4．可能的問題與成功的關鍵。計劃的優勢在於可以預見可能出現的問題，從而可以避免一些災難性的損失。成功的關鍵是目標的指向性，在計劃中一步步走近目標，最終必然成功。
◆凡事預則立，不預則廢。
◆以預見創造未來。
◆認清形勢，集思廣益，相應地製訂多個方案。
公平法則：公平、合理的工資分配
亞當斯是美國行為科學家，他提出的公平理論，又稱社會比較理論，它側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產積極性的影響。
亞當斯認為，當一個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後工作的積極性。
一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用於工作的時間、精力和其他無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，隻有相等時，他才認為公平。
另一種比較是縱向比較，就是把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較。隻有相等時他才認為公平。
諾基亞原是一個以造紙起家的芬蘭小公司，曆經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。解讀諾基亞公司的成功，公司內部富有競爭力的薪酬激勵機製起了重大作用。諾基亞認為，優秀的薪酬體係，不但要求有一個與企業相配的公平合理的績效評估體係，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。為了確保自己的薪酬體係具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體係中引入了一個重要的參數——比較率，計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平；行業同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大於1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業同層次員工的平均薪酬水平，比較率小於1，則說明前者低於後者；等於1，兩者相等。諾基亞根據每年的市場調查得出的數據，對企業內部不同層次的員工薪酬水平進行適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1～1．2的區間內。諾基亞的薪酬體係注意重酬精英員工，其薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3～5級員工中，其薪酬比較率為1．05；而在更高一級的6級員工中，其薪酬比較率為1．11；到了7級員工，這個數字提高到了1．17。也就是說，每一級員工的薪酬水平都以其對企業的貢獻為依據，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力。這樣，就在確保富有競爭力的薪酬體製能吸引住企業的重要員工的同時，實現了薪酬管理的公平、公正，能夠激發各級員工為企業發展竭盡所能以求得更高級別薪酬的積極性。