第三編畫叉——沒有規矩不成方圓
中國有句俗話，沒有規矩不成方圓。其意思就是說沒有製度的約束，人類的行為就會陷入混亂。這是一個樸素而重要的思想，也凸顯了製度建設的重要性。
沒有規矩不成方圓，這是對管人智慧的經典總結。管人以製度為準繩，這不是一句空話，當管人者意識到規矩、製度是立身成事之本的時候，說明他已經站在了正確的管人起點上。
一、製度高於一切
社會需要規劃，企業需要製度，製度是保障一個企業良好運轉的關鍵所在，任何人都不能將個人意誌淩駕於製度之上，不可隨意踐踏。製度的製定，就是為了約束規範每個人的思想和行為，所以，製度是高於一切的，即便是管理者也要遵守。
關於如何經營企業，如何管理企業中的人，以及成功的企業最需要什麼樣的素質問題，也許不同的人有不同的回答。比如有人強調要有創新精神的企業家，還有人看重充足的資金和高素質的人才，等等。這些各有側重的看法無疑都是有道理的，也是企業發展所不可缺的，但都隻是些硬件的要求。而對於軟件的呢？製度的因素不可忽視。
因為，畢竟企業是關於人的組織，而人的複雜多樣的價值取向和行為特質，要求企業必須營造出有利於共同理念和精神價值觀形成的製度環境，並約束、規範、整合人的行為，使其達成目的的一致性，最終有助於企業共同利益的實現。因此，我們可以說，製度是企業能否成功的一個至關重要的因素。現實生活中大多數成功企業的經驗表明，企業成功離不開好製度。
首先，現代企業製度在本質上要求現代企業必須是“管理科學”的，科學的現代企業管理是促進企業經濟技術進步，增強競爭實力，贏得國際市場的一個迫切而重要的前提。所以必須具備科學的企業製度，來指導和規範現代企業生產、管理上的工作。
其次，製度也是保證員工活動有序進行的必要條件。
現代化的社會大生產極其複雜，分工協作極為密切，因此企業必須嚴密地設計並實現供產銷的銜接、人財物的合理分配、各種信息的傳遞反饋以及人之間按照程序的分工協作，明確職責。還要建立人與機器、工具、材料之間的合理組合關係。這就要求企業建立起嚴格的、配套的規章製度，對企業內部各組織、各部門和所有崗位的職責範圍、工作程序和工作標準以及協調要求作出明確的規定。做到“事事有人管，人人有專責，辦事有程序，工作有標準”。隻有這樣，才能保證企業生產經營活動有條不紊地進行，並取得良好的經濟效益。
第三，製度降低了企業內部的運行費用。
科學的製度並不是由人們的主觀願望而隨意製定的，它是人們根據科學管理與員工利益相一致的原則而製定的，是人們對生產經營的實踐經驗的總結，具有科學性。特別是經濟責任製的推行，把企業經營者對其所有者應承擔的責任，企業內部各組織、各部門直到每個崗位和每個人的責任、權力、利益落實下來，把勞動成果與報酬相聯係，調動了員工的積極性、創造性和責任感。
科學的管理製度可以降低企業許多內部交易費用，增強企業凝聚力，提高企業經濟效益。明晰、科學的管理製度，減少了企業內部的不確定性，從而使得企業內部的交易費用大大降低，各部門、各成員之間協作更為緊密。
可以說，製定執行一套行之有效的企業管理製度是實現現代企業管理科學化的必經之路。進行科學管理，就必須依據現代企業管理的一般理論原則，結合本地和本企業的具體情況，製定一套行之有效的企業管理製度，這是企業生產、管理得以順利進行的重要條件。
規章製度是企業高效運行的保障
有一個關於“一條鞭子”的故事。
英國古老的劍橋大學有一位著名的校長，治校有方，培養出了很多名滿天下的學生。有人問他為何能把學校經營得這樣好，這位校長告訴他人，那是因為他用一條鞭子來懲治那些不聽話不上進的學生，並且獎罰嚴明。他還說，如果給他一把手槍，他會把學校管理得更好，培養出更多的好學生。
“一條鞭子”的故事我們也經常見到，這個故事大概意思也還是說，隻要能以“鐵手腕”、嚴格執行既定的規章製度，就一定能治理好學校。這裏的“一條鞭子”，其實就是嚴格、嚴厲，不講情麵的意思。往大了說，不僅管理學校要這樣，從某種程度上講，任何企業要想讓組織高效運行，也應該像上麵例子提到的一樣，執行“一條鞭子”的管理政策。
海爾總裁張瑞敏在各種場合講到海爾的成功曆程時，總是不忘提到13條規定，其中包括不準遲到、不準打毛衣、不準在車間內隨地大小便……這些在現在看起來很瑣碎、細小，簡單得令人發笑的規定，確確實實地擊中了原海爾員工的要害。通過海爾領導者的嚴格管理，這13條管理規定得到了嚴格的執行，使海爾人的工作麵貌有了很大的改善，同時在海爾內部樹立了“有規必行”的觀念，使規章製度不再是“可有可無的擺設”。此後，海爾的管理者又逐步推出各種新的細化規章製度，做到了“有規可依”。逐漸地，海爾的企業管理由無序轉向有序，逐步成為一個有執行力的組織，開始了海爾的輝煌之路。
國有國法，家有家規。公司製定出來的各種規章製度，不能隻是紙上談兵。作為企業的領導者和管理者，你應當有鐵麵無私的精神來貫徹並發揚合理的規章製度，一旦發現有人違反規定，一定要嚴格執行，絕不手軟。
但是，應該清楚，“絕不手軟”並不一定是濫施權力、粗暴蠻橫地對待員工，以顯示自己的威信。對雇員要公道，在處罰時要有充分的根據，它包括解釋清楚公司為什麼要製定這條規章，為什麼要采取這樣一個紀律處分，以及希望這個處分產生什麼效果。
我們要知道的是，執行任何的規章製度，目的都是為了維護良好的秩序，而不是處罰本身。因此，你應該向你的雇員表示你對他的信任和期望。在對違反規定的員工處罰完以後，要肯定他的價值，以向上的激情去鼓勵他，以消除他對處罰的怨恨和鬱悶之情。
現實中，也有許多管理者認為“這些規定誰都知道”，我沒有必要整天把製度掛在嘴邊。但是，新來的雇員，甚至有時有些老雇員，直到自己違反了某項規定，才恍然大悟一般，才知道原來還有這樣的一條規定。因此，加大對製度的學習，也是十分必要的。
當然了，作為企業管理者，自己更應該明白，以身作則的重要性。如果你沒有這樣做，那你就是在向其他員工表示，製度隻不過是一種擺設。同時，你也不應該不分青紅皂白，草率地懲罰或處分員工。在你做出判斷之前，甚至是在你做任何事情之前，你必須知道事情的來龍去脈，並要搞清楚員工為什麼要這樣做，他的動機是什麼，等等。
製定出的規章不是為了顯示紀律嚴明。當然，並非每次的處罰都要一視同仁，它的意思不是說麵對違規行為，采取統一的措施。而是說在相同的環境和條件下，違規行為都要受到同一種懲罰，不能有絲毫的偏頗。
世界上不管是跨國公司，還是私營商店，對經營管理都十分重視，不但有現代化的係統論管理、方針目標管理，而且部門與部門之間都有一整套的管理辦法和管理製度，像一架機器一樣不停地、有條不紊地運轉著。
英特爾從創立開始就非常強調“製度”，處處都有清楚的規定，每天早上的上班製度，就是最明顯的例證。在英特爾，每天上班時間從早上8點整開始，8：05分以後才報到的就要簽名在“英雄榜”上，背負遲到的“罪名”；即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班時間仍是上午8點。這和20世紀70年代嬉皮盛行、個人享樂主義淩駕於一切的美國有些背道而馳，可是卻延續至今，始終如一。
英特爾整個公司的管理製度都很嚴明，從製造、工程和財務，甚至行銷部門，每件事情都有清楚的規範，人人都以這些規範來作為自己工作的準則。許多公司重視人性管理，以重視員工為口號，隻有英特爾強調製度勝於一切，這種注重企業自主管理的經驗和方法，使英特爾的企業文化獨樹一幟。
製定規章製度應注意幾點：
1．規章製度的製定不能違法
經常可以見到，在製定自己的規章製度的時候，很多的企業由於對現行法律的不了解和不在乎，導致了與法律的衝突和矛盾，從而不具有法律效力。因此，在對處理違規員工的時候，由於沒有效力，難以產生作用。而且，由於得不到法律的支持，所定的規章製度不過是一紙空談。因此，規章製度內容必須合法。
2．規章製度要經過民主程序肯定
順應民主，才能持久。然而，現在大多數企業在製定規章製度的時候，往往隻是幾個高端領導者或者董事會的成員製定實施。但我國法律規定：企業的規章製度應該通過民主大會的形式，經民意代表同意，並且多數員工通過，才具有效力。
3．規章製度應該及時修改、補充
市場不斷變化，形勢也在不斷變化。因此，企業的規章製度應該不斷地修正和改定，隻有不斷地推陳出新，製定適合當時情形下的法規，定期或不定期地檢查，及時修改、補充相關內容，才能保證製度和規章的合理性、時效性。千萬不要以為把規章製度製定好以後便完事大吉。
組織的主體是人，而保障秩序不發生混亂的是製度。所以要把企業運作好，管理者需要建立一套完善的製度。製度設計合理、運作有效，企業高效運作，員工士氣高昂，企業蒸蒸日上。所以，及早建立一套合理的製度至關重要。
製度到位，責任到人
在《紅樓夢》第十三回“秦可卿死封龍禁尉，王熙鳳協理寧國府”中，講述了王熙鳳針對寧國府存在的弊端，采取了令行禁止、賞罰分明的手段，治理了寧國府混亂的局麵，顯示了鳳姐高超的管理才能。這其中重要的核心就是製度到位、責任到人。如果含含糊糊、責任不清，那麼就會形成大家都有責任，實際上到最後就成了大家都沒有責任的情形。
三隻老鼠一同去偷油。它們決定疊羅漢，大家輪流喝。而當最後一隻老鼠剛爬到下麵那隻的肩膀上，“勝利”在望之時，不知什麼原因，油瓶倒了，引來了人，它們落荒而逃。
回到鼠窩，它們開了一個會，討論失敗原因。最上麵的老鼠說：“因為下麵的老鼠抖了一下，所以我碰到了油瓶。”中間的那隻老鼠說：“我感覺到下麵的老鼠抽搐了一下，於是，我抖了一下。”而最下麵的老鼠說：“我好像聽見貓叫，所以抽搐了一下。”原來如此——誰都有責任就成了誰都沒有責任。這種情況在企業發展中也是極為普遍的。
1978年鄧小平同誌指出：“名曰集體負責，實際上等於無人負責。一項工作布置之後，落實與否無人過問，結果好壞誰也不管。所以急需建立嚴格的責任製。”所以，他主張“任何一項任務、一個建設項目，都要實行定任務、定人員、定數量、定質量、定時間等幾定製度”。
鄧小平同誌的講話可謂是一針見血，他說集體負責實際上就是無人負責。責任不明確，權限含糊，積極地講是責任者與生俱來一種旁觀者心態，認為這個事情別人會處理好的，消極地講，這種環境下的管理者和責任者，其心思多數沒有用在如何做好工作，而是用在了如何把功勞攬給自己，把責任推給別人。於是乎，這樣的領導結構中，不僅工作成本高，遇事沒有人出來積極負責，而且往往領導集體的不團結也伴隨其中。
某企業一廠長上任伊始雄心勃勃，為了創造“業績”，大搞所謂“形象工程”，加重了底層員工的負擔，搞得怨聲載道。上級有關部門追查下來，廠長說：“這是我們班子成員集體決定的，我們集體負責。”此後這件事便不了了之，“集體負責”變成了誰也不負責。這種將“集體負責”當作擋箭牌的現象十分普遍，長期以來得不到根本解決，其實質就是“腐敗大鍋飯”或“瀆職大鍋飯”。那麼解決的方法是什麼呢？就是要定好製度，把責任劃分到個人，出了問題就找那個主管的人承擔錯誤、接受懲罰，這樣才能讓每個崗位都負起責來、效率高起來。
在大草原上，三隻瘦弱的小狼正與一隻高大的斑馬進行一場生死搏鬥。
乍一看來，三隻弱小的小狼很難是大斑馬的對手。但實際情況是，一隻小狼咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動，也死死咬住不放；一隻小狼咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不鬆口；一隻稍顯強壯的小狼咬住斑馬的一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點也不敢懈怠。
不一會，在三隻小狼的齊心攻擊下，“龐然大物”斑馬終於體力不支癱倒在地，成為三隻小狼的盤中餐。
在組織內部，管理者一個很重要的職能就是定好製度，科學分工，根據實際動態對人員進行最佳配置。隻有每個員工都明確自己的崗位職責，各司其職，才不會產生推諉、扯皮等不良現象。
紀律嚴明勝過一切說教
俗話說：“國有國法，家有家規。”管理員工離不開製度，好製度、嚴紀律勝過一切說教。
微軟強調準時上班最主要的目的，是希望確保每件事都能夠準時開始，像公司會議、報告、專案進度以及最重要的“交貨時間”。微軟特別重視團隊合作，任何人不守時都會影響團隊中其他成員，對公司資源造成浪費，因此準時成為紀律要求的第一條規範。
公司總裁蓋茨是推行製度管理的最大功臣，他本人嚴守紀律的個性，也經常博得別人的讚揚。他和別人約會，從不遲到。除了準時之外，他的耐力和意誌力也令人震驚，一旦決定要做什麼，他必定排除萬難，全力以赴，不看到最後結果決不罷休。蓋茨嚴格強悍的作風，使整個公司的管理紀律嚴明，從製造、工程、財務，甚至行銷部門，每件事情都有清楚的規範，人人都以此標準而行。許多公司重視人性管理，以重視員工為口號，但蓋茨強調紀律勝於一切，這種注重企業自主管理的經驗和方法，使微軟的企業文化獨樹一幟。
任何時候，企業中的人都會有這樣或那樣的逃避規則、“貪圖私利”的內在衝動，這就需要一份良好的製度、紀律來抑製這種傾向，並通過紀律約束逐步引導員工形成良好習慣，使其逐步由製度約束下的“要我做”向高度自覺的“我要做”轉變，從而讓管理更方便、快捷、高效。
製度激發管理活力
一個企業、一個部門可能有成千上萬個職工，管理者不可能認識每一個職工，也不可能親自來激勵、監督每一個員工。那麼，管理者憑什麼來管理成千上萬的員工，讓所有的員工圍繞企業的戰略轉呢？惟一的答案就是製度！好的企業一定有一個好的製度，管理最終要靠製度來保障！麗珠醫藥集團公司就是靠製度來優化管理，激發活力，從而帶來高速增長的一個典型範例。
1985年，麗珠創建，當年贏利120萬元。從1985年至1991年，麗珠經營額和利潤連年翻番，工業總產值增長14倍，自有資產增長20倍。成為全國醫藥行業50家最佳經濟效益企業的第4位。
麗珠上至集團公司下至各下屬廠，所有部門，已經建立起一種新管理製度和運行機製。例如，麗珠人沒有固定工資，每個人的工資都同其當月的經濟效益掛鉤。同是公司的各個廠，有的廠長一個月可拿到上千元，而有的廠長隻拿三四百元，是因為各廠的經濟效益不同。到麗珠工作，不看你原來是什麼級別，什麼官銜，而是量才適用，惟才是用。有一位工程師，來了之後是中層幹部，但是幾年從幾個崗位下來，證明缺乏能力，於是一降再降，後來做一般的工作人員。在麗珠，上至廠長，下至本科生，都是聘用的，沒有鐵交椅，形成一種平等競爭、奮發向上的氛圍。
另外，麗珠尊重知識，尊重人才，而且建立了一套對科技人員實行政策傾斜的製度，給他們創造一個安心工作的寬鬆和諧的環境。對有重大貢獻的科技人員實行重獎。隻1990、1991這兩年，就已經給開發麗珠得樂的科技人員提取獎勵80多萬元。在這裏，助工以上的科研人員可以分到三房一廳居室。因為需要提供一個書房給他們學習和思考。為了幫助他們更新知識，麗珠送科技人員到國外培訓。重獎科技人員，在麗珠已經形成共識。
最後，麗珠還形成了一個開發推廣新技術，促進科技成果商品化、產業化的有效機製。科、工、貿自成一體，環環相接，步步促進。在新產品向商品化、產業化轉移的過程中，各部門密切配合，共同協力開拓，從而打開了市場。
從麗珠的實例我們可以看到，有了一套適合企業或者部門的製度，就能激發管理活力，形成一個有利於員工的環境，就能激發員工動力，為企業發展做出更大貢獻。
製度讓文化落地生根
一個成功的企業一定要有優秀而獨到的企業文化，它是一種力量，對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。世界500強企業能夠做到技術創新、管理創新，往往離不開它的巨大助力。而企業文化的構建離不開製度這一載體！
在企業文化研究中，人們對“文化與製度”的認識經常陷入一種誤區：或把二者對立起來，或者分不清二者在企業管理中的地位與作用。其實，製度也是一種文化，它更多地強調外在的監督與控製，是企業倡導的“文化底限”，即要求員工必須做到的。
製度有形，看得見摸得著，它往往以各種規章、責任製、標準、紀律、指標等形式表現出來；文化無形，它存在於人的頭腦中，是一種精神狀態，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但兩者卻是水乳交融，不可分割的，有形的製度中滲透著文化，無形的文化通過有形的製度載體得以體現。
在企業管理中，製度的製定與執行得到廣大員工的認可即可形成企業文化。因此在企業中管理者要想形成什麼樣的企業文化，則可根據需要建立什麼樣的企業製度，通過企業製度的製定與執行形成自己獨特的企業文化。雖然製度具有一定的強製性，但是不合理的製度在執行過程中會遇到更多的困擾，不容易堅持下去，即使能夠得以貫徹執行，也是陽奉陰違，不能使員工心服口服。而良好的規章製度在執行過程中會更容易得到廣大員工的認同，可以在企業中得到切實推行，自然而然會形成良好的企業文化，反過來，良好的企業文化也會推動好製度的進一步執行，在企業中形成良性循環。
同時，文化優劣或主流文化的認同度也決定著製度的成本。當企業倡導的優秀文化且主流文化認同度高時，企業製度成本就低；當企業倡導的文化適應性差且主流文化認同度低時，企業的製度成本則高。由於製度是外在約束，當製度文化尚未形成時，在沒有監督的情況下，員工就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；當製度文化形成以後，人們自覺從事工作，製度成本就會大大降低，尤其當超越製度的文化形成時，製度成本就會更低。企業的製度文化是企業行為文化得以貫徹的保證。企業職工生產、學習、娛樂、生活等方麵直接發生聯係的行為文化建設如何，企業經營作風是否具有活力、是否嚴謹，精神風貌是否高昂，人際關係是否和諧，職工文明程度是否得到提高等，無不與製度的保障作用有關。
由此可見，製度與文化二者是互動的。當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推動和傳播。但要把倡導的新文化滲透到管理過程之中，變成人們的自覺行動，製度則是最好的載體之一，也就是說製度讓文化落地生根。
製定管理製度的原則
製度是企業運營的法規性保障，沒有製度的企業很難想象會亂成個什麼樣子。可現實中我們見到的製度要麼是過於繁瑣了，要麼是過於呆板了。
一部完善的製度應該反映在兩方麵：適合企業實際，最大激發集體的創造潛能。比如某公司人力資源總監辛辛苦苦終於製定出一本厚厚的製度規章，可就是執行不下去，員工都不買賬，原因就是不適合企業實際。
做到第一方麵其實不是件容易的事，想做到第二方麵更難！首先要明白，製度不僅僅是約束性的東西，也必須是有激勵作用的。中國人都不喜歡被人管，即便你管他也得表現出來是在幫他、拉他，這樣才能讓他對你心服口服。管理上的策略是這樣，製度製定上也同樣如此。所以企業製度的製定要從以下幾方麵出發綜合研究，才能適合企業實際的且能激發集體的創造力。
1．與企業發展階段的適應性
在不同的發展階段，企業會麵臨不同的階段性任務，相應地就不可避免的要應對不同的問題。製度這時的作用就是保障企業在這個階段的運營，圓滿完成階段性任務。例如在成長階段的企業中大多強調銷售，這時的製度應該偏重銷售方麵，“能抓住老鼠的貓就是好貓”，而其他的某方麵則應該包容；而在發展已經成熟的企業中，更加注重整體協調，所以製度就必須考慮全局，注重綜合治理。
2．與企業資源的適應性
製度的功能之一就是不斷促進企業資源的完善，而不是無謂消耗資源。比如，當企業處於人才缺乏時期的時候，就不能讓人因為製度罰走了、嚇走了。
3．充分考慮到市場因素
每個企業因自身業務組合、主力業務及贏利模式等的差異會形成不同的作業流程。製度在這裏的任務就是充分保障作業流程的順利實施，不要讓一線工作人員常常抱怨：領取某物料要簽N個字……也就是製定製度要充分考慮，這樣定出來的製度才不會成為效率的絆腳石，而將促進效益的提升。
4．服務於員工的理念
中國人是最不服管的，所以你不能講你是管他的人，你隻能講你是幫他、拉他的人，他有什麼困難都可以找你。製定製度是一樣的，要確立服務員工的理念。
5．共同製定
就是要發動所有員工對製度的建設獻計獻策。直接跟員工講讓他們提意見他們是不會理會的，這種心態很普遍：你搞吧，你搞出來了我們再否定。所以不能直接跟他們講提意見，而應該采取一些策略探測他們的內心。
6．有罰必有獎
如果企業製度罰太多而基本找不到獎的，那麼很可能一些人在看著這些“不公平條約”的同時就想著如何找個新工作離開了。
7．獎罰手段創新
很多企業的製度裏麵到處都是錢：罰××元，獎××元。這並不好，會讓員工覺得就是種金錢交易。不妨變種方式，那樣會讓人感到新奇、有興趣，而且隻要變到點子上，比單純金錢手段更有用。那麼怎樣變到點子上呢？員工不想做、不願做的是什麼，不想失去的是什麼，這些就是罰的點，當然一定要是合理的；員工想做、願做的是什麼，想得到的是什麼，這些就是獎的點，當然也必須是合理的。
製度要以人為本
以人為本，這是很多企業所提倡的，但很多企業未必能做好，製定製度的時候，特別是製定罰則的時候，最容易偏離了這個方向。製度首先是大家要做到的，做不到的不要製定。如果說連製定製度的人都做不到，反要別人去做到，這就是說製度缺乏人性化。
一般地說，作為本職工作必須做到的，而且是能夠做到的，這樣製定出來的製度才能有效地執行，而且處罰也能得到執行。
比方說，業務人員參加會議時，一般要求業務人員將手機關閉或處於振動狀態，這是所有業務人員都能做到的。一旦會議中出現手機響聲，罰款100元也能得到執行。再加上會議主持人在會前宣布這項紀律，具有提示作用，因此，做不好就是業務人員本身的問題了，執行罰款大家便沒有任何異議。但是，如果在會議期間，禁止業務人員外出解手或不準飲茶，那就不是以人為本了。
再比方說，業務人員在市場上必須用出差地固定電話向公司報到，本省每天一次或外省二天一次，這是可以做到的。因為，現在的業務人員出差基本不存在一天不能到達出差地的情況。違者，不報銷期間差旅費用也合乎情理。
在製定製度時，還有個問題要注意到，有些事項如果執行人員作假，而管理者其實很難做出準確判斷，這樣的事項最好的辦法就是模糊管理或不管理。比方說，業務人員市內交通費的管理就屬於這樣的範疇，你很難準確判斷交通票據與出差辦事之間的真實關係。但業務人員在出差期間難免要花費這項費用，因此，簡單的辦法就是在出差期間給於每天5元的交通補助。
能夠做到但沒有意義的事項或者增加太多成本的事項，這樣的製度就屬於另外的問題，與人性化沒有關係，但這樣的製度就要認真考慮是否必要了。
比方說，讓業務人員每月反映經銷商庫存狀況，否則每缺少一戶處以100元／戶的處罰。每個月反映庫存狀況，對於農藥行業來講，因為淡旺季比較明顯，雖然能夠做到，但卻增加了管理的成本，便可以在旺季如5-9月份要求做到，而在其他時間則無需管理。
製定管理製度應該要堅持為員工服務的宗旨，在保障公司利益的同時，也要保證員工身心健康，方便員工工作生活，要尊重以人為本的原則，這樣的製度員工才樂意遵守，管理也就更方便了。
製定製度的八條戒律
企業規章製度是組織管理現代化企業的重要手段，這一手段運用得好壞直接影響到企業生存與發展。同時會直接關係到企業的經濟效益。如何避免製度管理的失誤，不妨牢記製定管理製度的八條戒律，或許會從中受到啟示。
一戒草率從事。
沒有考慮全麵就草草定出一份管理規章，執行起來也難免問題多多。
二戒抵觸法規。
有的規章製度條文與現行政策、法令和政府的規定相抵觸，自行失效。當然，企業在改革中有些新的規章製度超越於現行政策界線，但有利於發展生產和保證國家利益，則另當別論。
三戒自相矛盾。
上下條文不銜接、自相矛盾，使企業內的此規定與彼規定相衝突，讓人無所適從。
四戒咬文嚼字。
文字冗長，語言生硬，含意不清，令人無法領會。比如某企業的《安全守則》中有這樣一條：“在禁區內不得燃燒可燃物或促使致燃之器具”，其實，隻需“禁區內嚴禁煙火”七個字就可概括其意。
五戒舍本逐末。
列舉大量無關緊要的條文，“喧賓奪主”，降低了重要條文的分量，細枝末節的條文過多，不便記憶，當然會影響執行。
六戒違背常理。
過於苛嚴，大都難以做到，懲罰措施過火，職工動輒得咎，導致抗拒心理。
七戒不切實際。
過於細密，實際執行中難以行通，或執行起來反而降低效率，而條文過寬，又起不到約束作用。
八戒形同虛設。
定而不用，對違規者不按規定處理，姑息縱容或在執行中因人而異，親疏有別，會導致製度自行廢除，成為一紙空文。
規章製度要與時俱進
製度的創建要根據企業的發展情況而定，所以當企業發展變化時，製度也不能一成不變。
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他在幾個部隊發現了相同的情況：在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下麵，紋絲不動。軍官不解，究其原因，回答：操練條例就是這樣要求的。軍官回去後反複查閱軍事文獻，終於發現，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩（在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的），便於在大炮發射後調整由於後坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需要的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時地調整，因此出現了“不拉馬的士兵”。軍官的發現使他獲得了國防部的嘉獎。
當一個組織所處的外部環境發生較大的變化，就會導致工作流程和方法隨之而變，崗位設置與工作思路就應該跟上，否則“不拉馬的士兵”就會層出不窮，從而使組織走向癱瘓。那麼還有哪些情況需要改善製度呢？
1．當企業目標、戰略調整、改變之後，原有的行為規範中可能有些會不適合甚至妨礙戰略的實施，對這部分製度要修改或更新。戰略變化引起的管理製度的變化主要有兩個方麵：一方麵，產品或服務的經營領域以及市場範圍發生變化。不同的產品或服務的經營業務在生產方式、規模、工程技術等方麵具有不同的經濟技術特點，因而所采用的計劃、組織、指揮、控製的管理方法也應不同。另一方麵，不同的市場要求采取不同的市場營銷組合，營銷管理的方式方法也會有所不同。
2．實現戰略目標所采用的戰略行動的變化引起一係列的管理變化。例如，某企業的經營目標是通過提供優質服務來獲得差別優勢，擴大銷售。所使用的方法有：雇用更多的推銷員，並為推銷員提供更詳細的市場信息；要求他們注意收集信息，為生產提供依據；生產部門則按顧客需求組織生產。為此，企業的信息管理係統要調整；生產計劃、運輸、供貨方式等要調整；人員的評價、激勵與培訓製度也要有所調整。
3．企業內外的技術進步及經濟或社會的創新。新工藝、新技術有的為企業發展新產品、新服務提供手段，有的如大量流水生產方式、混合流水生產技術等則形成新的資源轉換方式；電子計算機等則直接為管理提供更有效的手段。社會、經濟方麵的創新如分期付款也會使得營銷、財務等管理製度發生變化。
4．某方麵的製度變化可能會帶來管理製度體係的調整。因為企業管理製度作為一個有機聯係的體係，彼此依存，相互影響與製約。
5．影響企業經營觀念和戰略的其他因素也會通過觀念、戰略的調整而直接或間接地影響企業的管理製度。總之，企業管理製度要適應外部環境和內部條件的變化進行修訂、補充和創新。
一套優質的規章製度必須與時俱進，必須適應時代的變化，才能發揮管好人的作用。因此，作為一個管理者，必須時刻注意本單位的規則，發現不切實際或不合情理的要及時糾正，不斷改革，這一點很重要。可以說，一個好的規章製度，必然是不斷發展不斷改革著的。這樣的規則是活的規則，隻有活的規則才有意義。
製度好壞決定著結果
企業管理不僅要有製度，而且製度一定要好、要合理，因為很多情況下，製度的好壞對於組織的效率和生命力具有決定性，而且企業發展過程中出現的不少問題也是由製度造成的，即製度的好壞往往決定著結果好壞。
有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是每周下來，他們每個人隻有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。
後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。
然後，大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮不止，粥吃到嘴裏全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不均，也隻能認了。大家快快樂樂、和和氣氣，日子越過越好。
同樣是七個人，不同的分配製度，就會有不同的風氣。所以如果一個企業工作習氣不好，往往可能是機製問題，機製不夠合理、完善，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何製定這樣一個最適宜的製度，是每個領導需要考慮的問題。
第二次世界大戰中的一個真實故事也說明了這個問題。在戰爭中扮演了重要角色的美國空軍，為了降落傘的安全性問題與降落傘製造商發生了一段糾紛。當時降落傘的安全性能不夠，合格率較低。廠商采取了種種措施，使合格率提升到99．9％，但軍方要求產品的合格率必須達到100％。廠商認為這是天方夜譚，他們一再強調，任何產品也不可能達到100％合格，除非奇跡出現；99．9％的合格率已經相當優秀了，沒有必要再改進。
99．9％的合格率乍看很不錯，但對於軍方來說，這就意味著每一千個傘兵中，會有一個人的降落傘不合格，他就可能因此在跳傘中送命。後來軍方改變了檢查產品質量的方法，決定從廠商上周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身後，親自從飛機上跳下。這個方法實施後，奇跡出現了：不合格率立刻變成了零。
原本認為不可能的事，製度一改，奇跡就發生了。關心自己的利益是人的本性，怎樣讓製度順應這種本性，以此激發人的工作熱情，是製度設計者需要深思的問題。
製度是貫徹執行力的保證
製度是根本，是準則，是約束的利器。其效力就在於執行。任何活動都是在一定的規則下進行的，由此可以說，良好的製度是執行的保證。
地處江蘇泰州的春蘭公司，在1990年以前還是個連年虧損的鎮辦企業，但到了1996年已成為我國最大的空調生產基地之一，其銷售收入、實現利潤、全員勞動生產率、人均創稅等主要經濟指標均居全國同行業之首，受到許多中央領導的表揚。麵對春蘭的崛起和迅猛發展，當時的人們不禁要問：春蘭的成功靠什麼？靠的就是“鐵的條例、鐵的紀律、鐵的管理”。
其一，鐵的條例。春蘭公司的決策者認為，生產力在鬆鬆散散中耗費是許多企業的致命弱點，要建世界一流的企業、出世界一流的產品、創世界一流的效益，就必須從人的初級行為開始進行嚴格管理，以法治廠。為此，春蘭公司先後製訂了幹部職工行為規範、勞動管理等18項管理規章製度，對職工在企業內外的行為規範做了詳盡的規定。同時，公司成立了總監察室，有權對各類違紀行為予以處罰，並建立公司、部、科三級監察網絡，實施違紀監督；還建立了三級逐層考核機製，考核結果記入本人檔案。在春蘭的許多條例中，以嚴稱著。以遲到為例，遲到一分鍾罰款50元，第一次遲到給以勸告處分，第二次遲到給予警告處分，三次以上給予開除處分。受一次勸告處分，年底評先進、晉級、分房都受到影響。鐵的條例使春蘭員工養成了遵守紀律的習慣，有些職工為了按時上班，不惜坐出租車趕時間。
其二，鐵的紀律。在春蘭公司，從總公司、中層幹部到車間工人都有目標管理責任製，各司其職、各負其責。在規章製度麵前人人平等，如有違反，不管是誰，一律按章辦事。例如按規定，春蘭職工進入公司必須佩戴身份卡。一次，一位高級職員忘了帶身份卡，被拒之門外，他隻好回家取卡，隻因遲到4分鍾而受到勸告處分，並扣除了當月全部獎金，一年的所有評比資格全部取消。盡管春蘭公司對罰一絲不苟，但絕大多數人心情舒暢，因為大家已形成了一個共識：“對犯規者有情，就是對企業無情。”鐵的紀律嚴出了效果，近年來全公司曠工為零、犯罪為零、偷拿公物為零、暗幹私活為零。
其三，鐵的管理。春蘭的教育、勞動、技術、質量等數十項現代管理都是鐵的，尤其是鐵的質量管理。公司將質量意識滲透到全公司每個部門、每個人。每個上崗的一線工人都要經過嚴格的技術業務培訓，考試合格後才可上崗操作。春蘭公司的所有質量管理全部納入了法製軌道，公司頒布了《技術管理條例》、《技術管理違紀處罰分類細則》等質量法規，一切違反技術操作規程、工藝流程要求的行為都要視情節輕重受到勸告、警告直到除名處分。同時，公司還加強產品質量的外延管理，派遣質量管理人員進駐協作廠家，現場監督配套零部件產品的質量。
可以說沒有這“三鐵”，就沒有春蘭20世紀90年代的成功。春蘭的成功，為我國企業管理製度的運用提供了許多值得借鑒的經驗。
企業製定一套齊全、完善、協調的管理製度，是確保企業搞順、搞活的重要基礎。倘若企業缺乏製度的管理，勢必脆弱無力，也很難將執行力貫徹到實處。所以要保證執行力，絕對離不開製度作保證。
二、有“賞”也有“罰”
企業製度的主要內容與員工最為息息相關，它影響著員工的日常生產經營活動，比如其中的薪酬製度、績效評估等，都關係到員工的切身利益，因此管理者在製定製度時，要平衡好企業和員工雙方之間的利益，對員工有利於企業利益的行為要給予獎勵，對不利於企業的行為要給予懲罰，這樣有獎有罰，才能更大地調動員工的工作積極性，從而使個人和企業協同發展。
400多年前，英國經濟學家格雷欣發現了一個有趣的現象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即“劣幣”則充斥市場。人們把這種現象稱之為“格雷欣法則”，亦稱之為“劣幣驅逐良幣規律”。
所有企業在薪酬或人力資源管理方麵均可能發生與格雷欣所見類似情形，實際生活中的例子亦屢見不鮮。由於企業在薪酬管理方麵沒有充分體現“優質優價”原則，高素質員工的絕對量尤其是相對量下降——這一方麵表現為對自己薪酬心懷不滿的高素質員工另謀高就；另一方麵亦表現為企業外高素質人力資源對企業吸納訴求消極回應，這一般會導致企業低素質員工絕對量尤其是相對量上升——一定數量高素質員工留下的工作崗位需有更多低素質員工填補時尤其是這樣。這還隻是薪酬管理“格雷欣法則”剛啟動時的情形。
我們當然不能將所有高素質員工的流失都歸結為“格雷欣法則”惹的禍。有時，高素質員工流失是由於用非所學；有時則由於個人的價值取向與企業主流文化存在難以彌合的差異等等。但確有相當一部分高素質員工的流失，是由於薪酬或人力資源管理“格雷欣法則”的作用。
在薪酬上，一方麵人力資源本身千差萬別；另一方麵薪酬更為豐富多彩。因而，企業在員工的薪酬管理方麵的“格雷欣法則”有諸多具體表現：
1．在同一企業，由於舊人事與薪酬製度慣性等，一些低素質員工的薪酬等於甚至超出高素質員工，從而導致低素質員工對高素質員工的“驅逐”。
2．在同一企業，由於舊的人事與薪酬製度慣性等，雖然高素質員工的薪酬超出了低素質員工，但與員工對企業的相對價值不成比例。現階段，這是低素質員工對高素質員工“驅逐”的一般情形。
麵對以上兩種情況，企業要想遏製“格雷欣法則”需要做到：
1．須有新的薪酬觀。對所有企業來說，均須將員工薪酬的提升看作是員工素質提高、企業興旺發達的重要標誌。這是因為，如果處理得當，薪酬提升可以啟動員工素質提升與企業效益提高的良性循環。
2．將薪酬調查作為企業薪酬管理的不可忽視的環節。尤其注重對企業核心員工的薪酬調查。不僅要了解競爭性企業核心員工的薪酬水平，對其他行業核心員工的薪酬水平亦應有較為廣泛的了解。
3．判定員工薪酬水平高於或是低於市場觀念。將市場薪酬水平作為員工薪酬水平判定的參照數。
4．為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進企業便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對於行業內的領先企業，尤其必要。
5．重視內在報酬。除了工資、福利、津貼和晉升機會等外在報酬外，還有基於工作任務本身的內在報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。內在報酬和員工的工作滿意度密切相關，對那些知識型員工來說，尤其如此。因此，企業組織可以通過工作製度、員工影響力、人力資源流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。
6．收入和技能掛鉤。建立個人技能評估製度，以雇員的能力為基礎確定其薪酬，工資標準由技能最低到最高劃分出不同等級。這種評估製度的最大好處在於，員工會因此較多地關注自身的發展。
人力資源素質是決定企業核心競爭力的關鍵性因素，企業如能建立一套合理靈活的薪酬體係，那麼必能挽留人才、吸引人才，從而使企業發展壯大。建立有效的績效評估製度
對管理者而言，對員工進行績效評估的結果可以作為確定員工薪酬的基礎，而且可以作為晉升、調任和解雇的依據。
績效評估還可以為管理者提供一個審視人才工作行為的機會，可以促使大家摒棄那些低效率行為，幫助人才正視自己以往的工作，找出自己工作中存在的問題。績效評估同樣可以暴露人才存在的優點和缺點，據此可以製定一個切合人才實際的個人職業發展規則。
對人才而言，他們最關注的是績效評估是否客觀公正，因為這直接與薪酬、福利、晉升和能否受到別人尊重密切相關。如果人才認為對他的評價結果不公正，就會陷入不安的情緒，深受挫折，進而抱怨，甚至與領導發生衝突。如果這時還不能與之進行及時深入的溝通，他就會憤而離職。
摩托羅拉績效評估的業績報告表是參照美國國家質量標準製定的。各下屬部門按照這個質量標準，針對具體業務製定自己的工作目標，也作為以後評估的依據。員工的工作目標一個是戰略導向目標，包括長遠的發展戰略和優先考慮的目標；一個是業績目標，包括員工在財政分析、客戶關係、人際關係和合作夥伴之間的一些行為，如員工的管理能力、戰略計劃、客戶關注程序、信息搜集與分析能力、個人培訓與發展情況等。摩托羅拉公司一般每3個月就考核檢查一次員工工作目標的達成情況。在評估時，人力資源部門會廣泛聽取意見，包括上司、下屬及跨部門同事，尤其是該員工的關鍵夥伴的意見，進行360度全方位評估，以確保評估的客觀公正，避免員工出現不滿。
當然評估中也會出現誤區。如某名員工業績一般，但上司比較信任，評估結果很好；另一名員工業績很好，但加入該團隊較晚，上司可能並不信任，評估結果一般。對此，摩托羅拉人力資源部門會對評估結果的前25位與後25位投入更多的關注。如果此人有能力，而其上司不重視，人力資源部門通常會幫他調換工作。如果員工對績效評估有不公平的感覺，可以拒絕在評估結果上簽字。其上司會及時向他了解情況，進行溝通，解決可能存在的一些問題。摩托羅拉公司在年底會根據業績報告表，確定員工個人薪酬的漲幅。對表現較突出的員工，公司會提供培訓發展和晉升機會。
摩托羅拉公司的員工薪酬及晉升雖然與績效評估是掛鉤的，但評估員工卻絕不僅僅是為此目的。摩托羅拉公司認為評估員工績效的目的是：使個人、團隊目標和公司的目標密切結合；提高管理層與人才的溝通與對話質量；增強管理層、工作團隊和個人在持續發展方麵的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣及工作重點之間發展最佳的契合點。
領導班子建立起一種有效的績效評估至關重要。以績效為基礎安排薪酬、福利、晉升、解雇等，直接關係到人才的去留。績效評估結果，代表領導班子向每一個人表明管理層真正需要、重視、鼓勵的是什麼，表明管理層對某個人的工作怎樣看待，因此必須確保評估公正客觀。
考評要把握好尺度
考評是管理者常用的管理手段，但是，我們考察不同單位的考評情況會發現，類似的考評對象，同樣的考評內容和考評形式，有的單位會形成大家努力工作、有序競爭、爭取最佳的考評結論的局麵，而也有一些單位卻是另一番景象：或者對考評過程與結果默不關心，或者弄虛作假、欺騙上級，工作業績則依然不見提升。造成這種差別的一個主要問題在於對於考評原則的把握尺度上。故而，在對員工進行考評的時候，應確立以下的原則：
1．明確化、公開化的原則
企業的考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中嚴格遵守這些規定，同時這些規定應該對員工公開，這樣才能令員工對考評產生信任感並接受考評的結果。
2．客觀考評的原則
考評應該在遵守上述規定的同時，以客觀事實為考評的準則，避免加入主觀性和感情傾向。
3．單頭考評原則
對員工的考評，都應由被考評者的直接上級進行，因為直接上級最了解被考評人的實際工作表現，更高層的領導不應隨便對考評的評語進行修改（除非確實有修正的必要）。
4．反饋的原則
考評的結果一定要反饋給被考評者，否則就不能達到考評的主要目的，應向被考評者進行解釋並提出指導。
5．差別的原則
考評的等級之間應有明顯的差別界限，針對不同考評結果的員工在工資、使用、晉升等方麵應體現其差別，使考評帶有激勵性。
業績考評是管理的一支導向標，更是管理者實施有效管理的一根指揮棒。但是，如果對考評原則把握失度：該緊不緊、該鬆不鬆，就會失去它對於員工的管理作用，這根指揮棒也就成了一根沒有任何意義的大頭棒子。
信賞必罰是一種重要的統禦權謀
古人用兵，先明功罪賞罰。一個“先”字，道明了賞罰的重大意義。《孫子兵法》中開篇就在“五事”“七計”中提出“賞罰孰明”的問題，可見孫武對此問題的高度重視。《韓非子·外儲說右上》中記載，晉文公問狐偃說，他給士卒和百姓很多好處，如緩刑罰、補不足等，不知能不能使軍隊勇於作戰。狐偃明確地說：“不足為戰。”晉文公又問：“然則何如足以戰民乎？”狐偃回答說：“信賞必罰，其足以戰。”即該賞者一定賞，該罰者一定罰。後來，晉文公依狐偃之言，執法嚴明，在戰場上取得了一個又一個的勝利。“信賞必罰”就出自此處。
信賞必罰，是古今管人者極端重視的一種重要的統禦權謀。“若法令不行，賞罰不信，金之不止，鼓之不進，雖有百萬何益於用？”（《吳子兵法·治兵第三》）吳子把“信賞必罰”看作對敵作戰、欲求製勝首要條件之一，“進有重賞，退有重刑，行之以信。軍能達此，勝之主也。”（《吳子兵法·治兵第三》）《三略·上略》中說：“將無還令，賞罰必信。如天如地，乃可禦人。”《六韜·文韜·賞罰》雲：“凡用賞者貴信，用罰者貴必。”“當賞不賞，是為沮善；當罰不罰，是為養奸。”就是說，該賞的堅決賞，該罰的必須罰。既已製定並公布了軍法軍令，該執行的就必須貫徹執行，決不能法而不信，令而不行。如果有一次不嚴行賞罰，失信於全軍，則一切軍法軍令都難於繼續執行。諸葛亮第一次出兵祁山失敗後，不僅揮淚斬了失街亭的馬謖，重賞有功的王平，而且還引咎自責，上疏劉禪請自貶三等。這是“信賞必罰”的典型例證，也是蜀軍戰鬥力的重要源泉。正如《三國誌》中所說，諸葛亮對“盡忠益時者，雖仇必賞；犯法怠慢者，雖親必罰……終於邦域之內，鹹畏而受之，刑政雖峻而無怨者，以其用心平而勸戒明也。”（《三國誌·蜀誌》卷5第21頁）所以，諸葛亮死後，連受過他懲治的人也悲痛涕零。
“信賞必罰”作為一種統禦權謀，應有一定的“度”。“刑多而賞少則無刑，賞多而刑少則無賞。刑過則無善，賞過則多奸。”（《神機製敵太白陰經》卷二）掌握好賞罰的標準，才能運用好賞罰兩種手段治軍、治國。
賞和罰這兩個手段是相輔相成的。二者不但要分明，還要行之及時。
《司馬法·天子之義第二》雲：“賞不逾時，欲民速得為善之利也；罰不遷列，欲民速睹為不善之害也。”孫臏甚至要求：“賞不逾日，罰不還麵。”這似乎太絕對，但賞罰的目的是鞭策警示他人，時過境遷就失去了作用。
一個組織有鐵的紀律，才能令行禁止，有戰鬥力。所謂“兵當先嚴紀律，設謀製勝在後”，就是這個意思。在我國曆史上，宋代的嶽家軍、明代的戚家軍，都是由於賞罰嚴明，才不畏強敵，勇敢善戰的。戚繼光從自己的治軍經驗中提出，賞罰要合乎情理。情理者，眾人之心聲也。就是說，要獎勵的人必須是群眾所喜愛、佩服的，要懲罰的人也必須是群眾所痛恨、厭惡的；善惡分清，功過分清，才能賞罰嚴明；或賞或罰，都需要先把道理講清，使大家知道受賞受罰的原因，就會使眾人真正受到教育而不會產生怨恨之心。
紀律應該是無私的。罰不避親，刑不畏貴，法才有權威性，令才有號召力。在我國戰爭史上，流傳著許多執法嚴明的佳話，孫武演兵斬美姬，司馬穰苴轅門立表斬莊賈，周亞夫細柳行軍令，曹操割發自刑，孔明揮淚斬馬謖等等，都是值得後人學習的。
做管理工作，可以說，很大程度上就是做人的工作。一個單位，一個部門，大家的積極性調動起來了，工作就容易達到好的效果。目前，在人的思想覺悟程度參差不齊的情況下，施賞罰是調動人的積極性的重要手段之一。要使賞罰發揮應有的作用和效果，必須像古人那樣，不但做到賞罰分明、適度、有信，而且要做到賞罰及時，以取信於下屬。對下屬的賞罰及時兌現，不但使受賞者及時得到鼓舞，受罰者得到懲戒，而且可以在本單位、本部門弘揚正氣，刹住邪氣，形成團結向上的良好氛圍。
信賞必罰不僅是一種重要的統禦權謀，也是管理領域中最基本的原則。不能做到這一點，就沒有資格管人，更別說成為一個高明的管人者了。量身訂做一套合適的獎懲製度
製度是組織成員行為能夠全體一致的前提，也是獎懲真正地做到分明的基礎。實際上，任何組織都一樣。要使組織成員能夠具有統一的行為，管理者首先需要做的工作就是“建章立製”、確定遊戲規則的工作。所以，一個明智清醒的管理者，在組織建設上都把很大精力放到規則的製定上。
現在市場上流行的很多建立獎懲製度的理論，就如同大街上的衣服一樣大都是“工業化”的產物。從商場買來的衣服沒有特別合身的，隻有差不多的。然而我們在製定獎懲製度時不能差不多就行，而應該像訂做衣服一樣要根據公司的實際情況逐步建立適合自身的一套製度。
由於獎懲製度設計涉及多種因素，如生產力，科學技術發展程度，企業“產出”（即產品、服務）的生產技術特點及數量，企業的服務對象（顧客）的特點和數量，使設計本身具有很大的難度。不同的設計原則及用意會產生不同的製度，而不同的組織製度具有不同的影響作用，並適用於不同情況，所以管理者在設計企業的獎懲製度時，應從適合自己情況係統考慮，切忌未加考慮就隨意引用他人的方式。
那麼，管理者應當如何設計自己公司的獎懲製度呢？正如上文所言，“工業化”的製度不一定適合所有的組織，我們隻能為你提供如下幾條可以遵循的基本原則，隻要遵循這些原則，製定一套適合自己組織的獎懲製度並不是很難的事。
1．製度不是孤立的
任何獎懲機製都不是孤立存在的，它存在於企業文化這個大範疇之內。任何企業，在設計機製之前，都應該事先明白企業文化的係統結構，然後再分部分、分層次地來完成具體事物的有關製度，做完這些之後進行試驗、試運行，經過一定時間的磨合和執行，在獎懲的力度、尺度等各方麵互不矛盾，再正式頒布實施。
2．製度高於一切
一方麵，製度的頒布者和批準者必須是被授權的人，或者說他必須有權發布規章製度。有些管理者常常隨口說出一些規定和製度，這樣做既不嚴密，也不科學，而且極大地破壞了獎懲機製的權威性。另一方麵，一旦製度正式頒布，那就應該堅定地執行下去。如果對違反者采取不理會、不懲罰的態度，那就是對製度的藐視和破壞。如果有章不循或者執行不嚴，那製度隻能算是一紙空文。
3．執行製度要公平
製度都具有“無例外原則”。有員工違反而不受懲罰，是對其他成員的不平等和不公正，也顯示出製度本身的蒼白無力和虛偽性。在規章製度麵前人人平等。管理者對製度必須帶頭遵守。尤其涉及親朋好友時，更需要管理者堅定地維護製度的公平性。
4．製度的可行性
任何條文都必須是可以執行的，不能執行的條文和規定必須立即廢止。因為它在實際情況中不能執行會破壞製度的權威性。另一方麵，製度應該使每位員工在執行過程中體會到一種力度，即都要付出努力。
5．製度應該具體