第一編畫餅——有方向才有未來
有一位哲人說：“世界上最重要的事，不在於我們在何處，而在於我們朝著什麼方向走。”這個方向指的就是目標。
每個企業都必須有自己的發展方向，這就如同一個人去旅行，必須知道目的地一樣，一個企業有了明確的奮鬥目標，才會有不懈的追求，才會有不竭的發展動力。企業目標就是企業發展的終極方向，是指引企業航向的燈塔，是激勵企業員工不斷前行的精神動力。
一、用目標激發員工熱情
當目標被具體化或將理想生動鮮明地體現出來後，員工就會從思想上產生一種共鳴，就會毫不猶豫地追隨管理者。形象地說，就是管理者利用明確而具體的目標激勵員工，充當了一個“建築師”的角色。“建築師”把自己的想法具體地表現在藍圖上，讓“建築”的形象生動鮮明地體現出來，以此激發出員工為之而努力工作的熱情。
共同的奮鬥目標一般是指某個組織中的人所共同持有的意向，它能夠創造出眾人一體的感覺，並遍布到組織全麵的活動中，而使各種不同的活動融彙起來。用美國學者彼得·聖潔的話說，如果有任何一種理念能夠一直鼓舞人心、凝聚一群人，那麼這一共同奮鬥目標就能使組織長久不衰。
現代管理學大師彼得·德魯克說：“並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以，在企業裏領導班子成員應該首先建立共同的奮鬥目標，才能實現對企業其他員工的領導和統籌作用，從而使企業具有強大的生命力。
隊伍成員共同目標的建立，使企業發展有了一個出發點，就會讓所有的力量朝著一個方向使，避免了企業內部力量的分散而導致的生產力低下。換句話說，團隊的共同奮鬥目標能夠確定這個企業是一個怎樣的企業：是生機勃勃前景光明的企業，還是混混沌沌、毫無生機、在衰敗中掙紮的企業。
聯想集團的精神領袖柳傳誌總結自己的成功經驗時說：辦企業有點兒像爬珠穆朗瑪峰，目標是爬到山頂。不管是從北坡上，還是從南坡上，都能爬到山頂。但你做企業，你的隊伍總不能一半人從南坡上，一半人從北坡上，這是不行的，大家要從同一個方向朝目標前進。隻有這樣，這個企業才會在競爭中有獲勝的機會。
“前車之轍，後車之鑒”，是聯想人在十多年來形成的心智模式。在矽穀中關村，企業潮起潮落，聯想總能置身於商戰的潮頭，其原因就是聯想有與習俗不同的心智模式。“2010年進入世界500強”，這個願景是聯想人共同奮鬥的結晶，是無限的創造力和驅動力，促進了聯想企業文化的成熟。
柳傳誌在說到人力資源管理的時候強調一個重要工作，就是建立一支穩定的、高素質的，對企業目標、企業文化有強烈認同感和歸屬感的員工隊伍。企業文化認同對於維護整體、保持戰鬥力具有重要作用。因此，公司采取幾種行之有效的措施來保證員工對企業文化的認同，在員工中形成共同願景，增強企業的凝聚力。首先，新員工進入聯想之後都要接受“模式培訓”，深入了解聯想的曆史、現狀，接受企業文化的熏陶。其次，聯想人善於通過開會來統一思想，貫徹企業文化和經營理念、決策準則。通過這些樸素而行之有效的措施，聯想已形成穩定的企業文化和一支穩固的核心員工隊伍。
自創業之初，聯想就抱定了“要把聯想辦成一個長久的、有規模的高技術企業”的信念，並逐漸為自己定下了更清晰的目標：到2010年力爭進入世界500強。現在，這個目標已深深根植於每個聯想員工的內心深處，它就像一盞明亮的燈，指引著全體聯想員工奮勇前進。同時，柳傳誌總裁也有著獨特的魅力，能夠把大家凝聚起來，指引大家向著目標前進。柳傳誌自己也曾說過：對於聯想領導核心而言，最重要的工作是深刻理解市場運作的規律，認識企業管理的基本原則，並帶動各層次的領導共同認識。建立共同願景是聯想企業文化建設的一個重要環節。
組織的共同奮鬥目標是企業領導班子成員發自內心的願望，並由此對企業員工也產生了不斷的激勵。因為隊伍成員有了一種同心力，他們渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命，所以會被激發出無限的創造力。用彼得·德魯克的話說，是因為“共同願景會喚起人們的希望，特別是內生的共同願景。”
共同的奮鬥目標可以產生強大的驅動力，驅動團隊成員產生追求目標的巨大勇氣，並把這種勇氣轉化為自己發自內心的行動力。事實已經證明：如果沒有一個強大的力量把人們拉向想要實現的目標，那麼維持現狀的力量將牢不可破。隻有設定共同目標，才會引導人們一步步排除幹擾，沿著正確的方向到達成功的彼岸。
偉大願景創造夢想
傑克·韋爾奇是一位強硬的公司願景擁護者。在他的著作《傑克：在領導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的：“每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重複。我總是覺得我必須說到極致，好讓大量的人們理解並追隨這種觀點。”
韋爾奇說：“領導人，像羅斯福、丘吉爾和裏根等人，他們有辦法激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在複雜事務的細節裏打轉，這些人在‘進行管理’的同時，‘把事情弄得複雜’。他們往往試圖去控製和抑製，把大量的時間浪費在瑣碎的細節上。”
在被問到“你如何確保自己成為一個不進行微觀管理的夢想家式領導人”的時候，韋爾奇這樣回答：
明文寫下願景；
避免深陷細枝末節；
雇用並提升那些最有能力將願景轉化為現實的人；
領導人——你可以從羅斯福、丘吉爾和裏根中任選一人——清晰地說出如何可以將事情做得更好，以此激勵手下。
韋爾奇是這樣解釋員工的力量和真正的領導藝術的：不可能有哪項業務能夠離開替補席上的運動員。真正的領導藝術來自一個人的願景的質量，以及此人激發他人盡情施展的能力。最好的經理人並不用威嚇脅迫進行領導（“我是老板，你得照我說的去做”），他們通過感召他人產生施展抱負的願望來領導（“這是我為我們的未來設置的願景，這樣做你就能幫助它成為現實”）。
比如，他的關鍵性文化創意“群策群力”計劃就是特別為確保每一名員工對企業應當如何運轉都有發言權而設計的。通過引領員工為共同目標的奮鬥，能有效地減少官僚主義、獨斷專行等阻礙員工才智發揮的障礙，為員工創造一個可以盡情施展的理想環境。
還有，20世紀80年代初，GE是一個工業革命時代遺留下來的龐然大物，韋爾奇堅信它一定可以成為市場上高價值的供應商，高效率運營的公司。為了達到這個願景，韋爾奇不斷加強公司的學習能力和適應變化的能力，從而推動了公司的改革，使GE成為了全球最成功的國際企業之一。
韋爾奇上任伊始，就提出數一數二的戰略願景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，要在自己進入的每一個行業裏做到數一數二的位置——無論是在精幹、高效，還是成本控製、全球化經營方麵。不這樣做，80年代的公司將不會再出現在人們麵前。我們必須做到數一數二，因為，如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那麼終將有一天業務會陷入困境，這隻不過是時間早晚的問題。”
韋爾奇認為GE的各項業務都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是韋爾奇掌舵後的GE的新戰略願景。在此後的20年裏，這一願景就像一麵旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業——“會跳舞的大象”。
凡是成功的企業，都擁有一個激動人心的“共同願景”：
通用電氣“使世界更光明”；
IBM公司“無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步”；
蘋果電腦公司“讓每人擁有一台計算機”；
AT&T公司“建立全球電話服務網”。
我們來看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特說他的願景是：“使每一個人都擁有一輛汽車。”很多人認為他瘋了。但是，當他離開這個世界時，他的T型車在美國賣出了1500多萬輛，他的夢想已在當今的美國社會完全實現。在他的墓碑上刻著這樣一句話：“在他來到這個世界時，人們騎著馬；當他離開這個世界時，人們開著車。”
正是亨利·福特偉大的願景激勵著福特公司的員工，為著一個偉大的夢想而奮鬥，使福特公司成為今天世界上第二大汽車公司，也造就了福特公司這一偉大的團隊。將企業與個人目標相結合
目標管理是企業管理的重要內容，目標是一個企業的努力方向，在實現之前，它隻是一盞可望而不可及的明燈。但是，這個目標訂立的越合理，實現它，使之由虛轉實的可能性就越大，而如果把一個企業的目標與員工的個人目標有機統一在一起，目標則成了虛與實的完美結合體。
管理大師彼得·德魯克發現，一項既定的目標，即使是十分科學的，要他人來認知和認同也是十分困難的。然而，如果一項管理目標不能被員工所接受，並轉化為員工自己的目標，那麼這項目標的實施就會遇到障礙。隻有那些實現了“上下同欲”的目標，才能充分調動執行者的積極性、主動性和創造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執行。怎樣才能做到這一點呢？德魯克認為，請員工參與目標的製定是有效的手段之一。
目前在西方的許多企業中都實現了目標管理。德魯克指出，目標管理的精髓就在於實現了組織目標和個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是：請員工參與目標的製定。這種原則在管理學中是至為重要的。在一起製定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將製定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，管理者卻可以洞察到目標的確立應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。另外，在這一過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一個教育、說服和發動的過程。
對於員工來講，他們需要的是一種實在的“主人翁”的感覺。請員工參與目標的製定，認識到目標決策的科學性，從而自然而然地產生了與管理者一致的看法，相應的，主人翁的責任感也就油然而生了，促使目標的付諸實施也就會成為他的自覺行動。特別是在一些大型的組織中，因為不可能每個人都參與目標的製定，所以派代表參與成為最切實可行的辦法。如果代表們對決策目標產生了認同，那麼他們就不僅會身體力行，而且會以極大的熱情對目標進行宣傳，使目標得到更深層麵的認同，以至得到衷心擁護。此時，因為這項決策目標在情感上得到了員工的認同，員工就會自覺地把它化成自己的目標，那麼，目標的實現就不僅僅是依靠其科學的內容對員工的感召，更重要的是員工為實現目標而做自覺的努力。
請員工參與目標的製定，無疑會有許多問題產生，如浪費時間，議而不決，與管理者初衷背道而馳的意見占了上風等等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。管理者與員工一起製定目標時，一定要注意以下幾個方麵。
1．限定主題
在共同確立目標的開始，管理者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。但管理者提出的對目標的設想又不宜十全十美，有時即使管理者有能力把目標設計得十全十美，也要在提出目標最初的設計方案中有所疏漏。因為隻有員工覺得一個十全十美的目標，是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生更強烈的認同感。如果宣布的目標已經無可挑剔，參與變成了上傳下達，那麼共同製定目標就沒有什麼意義可言了。
2．協調紛爭
在共同製定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘、三足鼎立、吵得不可開交的事情會時常發生。如果此時管理者缺少統攬全局的藝術，就會導致議而不決，甚至矛盾激化。管理者在完善目標，對各方達成一定程度妥協，使目標在更為廣大的範圍內得到接受時，一定要清楚即使強行執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。
3．信息共享
共同參與目標的製定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但管理者常常會發現在這些觀點中有些明顯不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度，不是糾纏於雞毛蒜皮枝梢末節，就是在員工中形成一種占上風的錯誤傾向，結果就隻能是時間的浪費或管理者與員工間的尷尬和僵局。
解決這個問題的方法在於：必須給員工提供充分的事實資料，以使其製定目標時有所依據。這就是信息共享。信息共享應該成為一種體製以糾正僅在猜想或推測上打圈圈的爭論，以及隻根據一些表麵的證據和極不充分的情報便作出決定等現象。
沒有什麼比員工把企業目標作為個人目標能產生更大的生產力的了，這等於抓住了提高管人成效的“七寸”，在這個虛與實的結合點上，一切問題都變得容易解決。
目標明確，讓員工有的放矢
在企業中，目標就像燈塔為航船指明前進方向。在鼓勵員工為你打拚之前，企業管理者應該有一個明確的目標，並且為企業的每一個成員都製定一個定性定量的目標，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮鬥。
目標設置要適時、合理、可行，並且與員工的切身利益緊密相關，這將成為能否有效激勵員工為你打拚的關鍵。因此，如何正確設立目標是利用目標激勵員工的關鍵。為了使目標的設立與管理更為科學、合理，企業管理者應遵循以下幾條原則：
1．將組織目標與個人目標相溝通
在現實中，幾乎每個人都在心裏給自己設定了追求的目標。但是，由許多個人目標所組成的目標就是“組織目標”了嗎？當然不是。因為兩者很難同時獲得成功或很容易發生衝突，而且不僅僅在個人與個人的目標之間，即使在個人與組織的目標之間也經常會存在分歧。為了提高工作績效，管理者必須使每一個員工對所有目標有一個清醒的共同認識。
管理者應該及時與下屬進行溝通，促使員工理解個人目標與組織目標之間的關係並進行取舍。通常，那些看到組織目標與個人目標有直接關係的員工，更容易產生強烈的工作欲望和工作熱情，這樣實現組織的目標也就比較容易。
2．目標設置要協調一致
要通過目標設置來激勵員工為你打拚，歸根結底是要讓個人目標與組織的目標相一致。組織的目標與個人的目標可能是平衡一致的，但大多數情況下二者會發生偏向，這種偏向會導致衝突發生，從而不利於員工積極性的調動，更不利於組織目標的實現。隻有使這種偏向趨於平衡，即組織目標向量與個人目標向量間的夾角最小，才能使員工產生較強的心理內聚力，從而使員工為完成組織目標而奮鬥。
3．目標設置要具體明確
設立目標的目的是為了使所有員工的行動能夠盡量統一，讓大家具有共同的方向，從而使行動的效果達到最大化，這就必然要求目標的設置要明確。如果目標不明確，很容易對目標的理解產生分歧，從而影響目標執行的效果。
目標應該達到能精確觀察和測量的程度。大量的研究結果證明，具體、明確的目標要比籠統、空泛的目標導致更高的績效。例如，在製定每月要達到的銷售目標時，用具體的數字往往比含糊其辭的“盡最大努力”、“爭取有所提高”等要有效得多。
4．目標設置要適宜
很多時候，目標設置表現為一種選擇，特別是在難易程度方麵。設置目標時，其難度應以中等為宜，這個目標又被稱為“零點五”目標。如果目標難度太大，員工容易失去信心；而難度過小又激發不出足夠的激情與幹勁。這兩種情況都無法收到良好的激勵效果，隻有所謂的“跳一跳，夠得著”的目標激勵作用才最強。因此，作為目標的製定者，管理者在設置目標的時候，必須注意這個問題。
5．目標設置要有可接受性
企業管理者應該明白，企業目標隻有內化為員工個人的目標，才能對個人的行為產生激勵作用。相反，如果組織目標無法內化為員工的個人目標，那麼目標順利執行並達到預期的效果就是不可能的。
讓員工參與目標的製定要比單純的指令性目標好。這是因為，員工參與目標的製定可以使其看到自己的責任和價值，同時可以把目標定得更合理，從而提高目標的可接受性。當員工願意接受某一目標時，就表明他認同這一目標的可行性、合理性，更重要的是，這與員工自身的目的性相一致。那麼，員工盡心盡力為這樣的目標打拚自然是順理成章的事情。
6．目標設置要有可反饋性
在實現目標的過程中，如果員工能夠得到及時、客觀、不斷的信息反饋，其受到的激勵要比無任何反饋大得多。同時，員工獲取行動效果的信息後，往往會主動發動或調整下一步的行動，這無疑將有利於取得更高績效。
7．設定充滿樂趣的目標
管理者在用目標激勵員工時，把遊戲和競爭法則用於組織的工作及挖掘組織中員工的潛力也是非常可行的。管理者要善於運用圖表、遊戲和競爭的方法使目標變得充滿個性與趣味，消除員工工作中過分的緊張。這樣，員工必定會用實際行動給予企業相應的回報。
8．製定有期限的目標
對有明確期限要求的目標，員工會全身心投入，以期在期限內完成。而對沒有確切期限的目標則會無限期地拖下去，甚至遺忘。因此，領導者一旦製定一個目標，就應給出一個具體的、明確的期限，否則你馬上就會充分體會到，沒有期限的目標，很多時候是沒有結果的。
企業的目標應該具有階梯性，從企業的管理層到執行層都必須有一個清晰的目標。每個層次的目標都是為組織的總目標服務的，這樣的目標管理係統才能起到激勵整個企業員工的作用。
目標設定是員工“職業生涯計劃”的一項重要內容，目標定得是否合理，決定著整個計劃的成敗。在員工的職業生涯設計中，企業管理者要注意以下幾個問題：
1．目標的設定應該適合每個員工的實際情況，而不是越高越好。企業的發展和個人的發展都是有一定條件，遵循一定規律的，脫離實際的目標是無法實現的。一個企業的員工不可能都成為管理者，那麼員工的個人目標應該怎麼定呢？
對大多數員工來講，一個基本目標應該是通過長期的努力，使自己成為本崗位或者本專業的能手，成為“第一”。從敬業開始，使自己的能力得到提高，工作取得成就，成為一個對企業、對社會都有用的人。到這時，個人的收入和需求也就有了實現的可能。
2．目標應該是階段性的。員工的成長和企業發展一樣，都有一個投入和產出的問題。對職業生涯來講，投入的主要是學習和時間，而產出的是能力和成就。
實現目標需要一步一步地前進，企業管理者要確定一個一個階段性的目標，把一個完整的目標變成一個一個的分目標。
將目標的實現分成若幹階段，這樣既不至於使目標太大，難以激起員工的興趣，又不至於使目標太小，讓員工覺得沒有意義。為實現最後的結果，就必須從最後位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，次第完成每個目標。最後位的目標必須最接近目前的狀況，且盡可能地詳細而現實。也就是說，最後位的目標必須是可以達成的。達成了以後，再以更高的目標為目的。
達到目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈上位的目標，其過程或手段可以愈概略。隻要從下位目標一步一步地向上“爬”，最後的目標一定可以實現。
3．在實現目標的過程中，既要注重大的方麵的提高和進步，也要注意員工成長過程中一些小的缺點和不足。比如：不經意的經常遲到或者不注意小節，像開會時手機響，衣著隨便，在公共場合大聲喧嘩，還有做事拖拉，不能及時完成任務或者不及時彙報等等。
這些不足雖然不是什麼嚴重的錯誤，但是對個人職業生涯計劃的實現會帶來極大的不利。一個人的良好的職業習慣和職業作風，是一個人樹立應有的職業道德和專業能力的基礎，不能在細小之處克服人性中的惰性就很難在激烈的競爭中脫穎而出，就很難使自己在本職崗位上爭創第一。
不同對象采用不同激勵目標
員工工作的一個重要動力就是為實現一定的目標而奮鬥。任何一個員工都有自己所期望的目標，如何運用這種目標動力去激發員工的積極性，是企業領導者的一種管理藝術。正如聯想集團董事會主席柳傳誌所說：“目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。”
聯想集團的目標激勵在不同時期有不同的做法。這種變化尤其體現在對不同激勵對象所選擇的不同目標上。
第一代聯想人100％是中國科學院計算所的科研人員，他們的年齡在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但自感得不到施展，一麵是看著國家落後，一麵是自己不能更好地為國家多做一點事。所以這批人的精神要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們尤其重要，辦公司是證明他們價值的最後的機會。他們對物質的要求也不太多，舊體製下他們的收入不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足。
歸納第一代聯想人的總體特征，有三點值得注意：一是事業要求極高；二是集體榮譽感很強；三是物質要求不高。針對他們的目標激勵，也要與此相適應。因此，聯想在這一時間的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質的基本滿足這些特點。
公司初創時期人數隻有100多人，在研究所時彼此相識相知，對舊體製弊端都有共同的感受，因此很容易在未來的事業目標上達成高度一致。如今依然在聯想影響很大的一些思想和價值觀都是在這一時間形成的。例如，“把5％的希望變成100％的現實”，“看功勞不看苦勞”，“研究員站櫃台”，“斯巴達克方陣”等等，這些構築起聯想文化的主體。
那時公司經常開會，一個好消息幾分鍾就傳遍，員工走路都健步如飛，上上下下100多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。初期的聯想給員工最多和最大的激勵是他們的事業，他們的理想和他們的目標。當然，他們的收入也有了相當的改善。但是，與精神方麵的激勵相比，物質方麵的注重程度和實際效果就顯得微不足道。
從20世紀80年代末開始，聯想的情況有了一些新的變化，變化的原因來自於新員工的大量加入。從1988年起，聯想從中國科學院以外的渠道吸納人才。先是從一些名牌大學招收研究生和本科生，剛開始時，招收的人數並不多。1988年招收了幾十人，1989年招收了幾十人，1990年招收了上百人。從學校招來的應屆畢業生雖然熱情很高，但工作經驗很少，於是聯想又通過刊登廣告和在人才交流中心招聘具備在其他企業工作經驗的員工。
到1991年的時候，聯想北京總部有600多名員工，其中50％至60％的員工到聯想以前與中國科學院沒有任何關係。他們和老一代聯想人在價值觀方麵有一定的差別。比如，新一代聯想人在榮譽感方麵也承認集體主義，但更多的是要突出個人的價值，而不像老一代聯想人那樣為了集體的榮譽寧願犧牲自己。
此外，從當時的社會特點來看，人才流動已成為一種普遍的社會現象。人們“從一而終”的職業觀念開始動搖，“人往高處走，水往低處流”，有一技之長的人大多在建築適合自己的企業和崗位。大量流動的人才除去實現自我價值的理想以外，還有明確的物質要求，這其中包括工資、福利和住房。
為什麼會出現這種變化呢？
首先，這批30歲左右的年輕人既看到了長輩們在物質方麵的貧窮，也親身經曆了這種貧窮，同時也知道了美國的富裕給人們帶來的難以抵擋的誘惑，因此他們害怕貧窮；其次，經過多年的孕育，人才市場已經初步形成，嚴格按市場經濟規律辦事的外資企業、合資企業和新型企業可以不按政府規定的工資標準給人才開出高價，隻有國有企業這個時候還在執行統一的工資等級製度。
這種變化給聯想的目標激勵提出了新的課題。新一代聯想人承認集體的作用，但是很難做到像老一代聯想人那樣甘願作一顆默默無聞的螺絲釘。他們強調自己與眾不同的價值，必須在工作中明顯表現自己的作用。如果在這個方麵不能使其滿意，就可能給聯想的管理帶來麻煩。
另外，新一代聯想人雖然對事業和理想的追求與老一代聯想人一樣強烈，但在他們看來，他的工作值多少錢企業就應該給他們多少錢，這完全是必要的。企業如果要求他們提高覺悟，在物質方麵完全向老一代聯想人學習，他們更可能認為這是愚昧。在職業觀念方麵，美國的職業觀念表明企業是企業，家庭是家庭，聯想如今的情況更接近美國。
聯想員工薪水收入的大幅度提高是1990年以後，這其中涉及的原因很多。一是國家物價水平上漲，二是聯想自身積累的高速增長，還有一個很重要的原因就是員工對激勵要求的變化。另外，公司在福利方麵也有了突出的變化。例如僅商品房一項，1991年至1995年為員工解決的住房就有200多套。30歲出頭的聯想骨幹絕大多數都能享有三室一廳的住房，這在北京已足以令人羨慕。員工每年還可以有10天的帶薪休假。
如果說，聯想過去的目標激勵著重精神方麵的話，那麼聯想今天的目標激勵則朝著重物質的方向邁進。
規劃美好藍圖，讓員工充滿信心
蓋房子的時候，建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築物。如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。同樣的道理，企業在行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。
人力資源管理的最佳境界就是把各個員工的理想、抱負與企業前途緊密地結合在一起，雙方共同發展。員工認為企業有前途，才會留下來努力工作；相反地，如果員工對企業前途沒有信心，就會產生一種前途未卜的恐懼心理以及對業績成長的憂慮。在這種心理影響下，員工就會表現為混日子、悲觀消極、缺乏責任心和事業心，甚至整天想著跳槽。這樣的心態，當然對員工個人的成長和企業的發展都極為不利。
要使員工對企業前途充滿信心，就要讓員工了解企業的優勢和發展目標及企業的美好前景。員工看見了企業發展的藍圖和目標，才會主動地把個人的事業和企業的前途緊密地連在一起。
明確的企業發展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司就越有向心力。
不斷地提出適合企業發展的目標，讓員工對企業前途充滿信心，是鬆下先生的重要激勵謀略。早在1932年，鬆下幸之助在向企業員工演講使命感的時候，曾經描繪了一個在250年內達成使命的願景。其內容是：把250年分成10個時間段，第一個時間段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力於建設的時代；第二期的10年繼續建設，並努力活動，稱“活動時代”；第三期的5年，一邊繼續活動，一邊以這些建設的設施和活動的成果貢獻於社會，稱“貢獻時代”。第一時間段以後的25年，是下一代繼續努力的時代，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代地傳下去，直到第十個時間段，也就是250年以後，世間將不再有貧窮，而是變成一片繁榮富庶的樂土。
鬆下的這個規劃，可以說是絕無僅有的，不僅在企業界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也沒有多少人有這樣宏偉的規劃。難能可貴的是，時至今日，可以說他的夢想正在一步一步地實現著。而更為現實的是，鬆下的這種規劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，使員工對企業的前途充滿了信心，從而提高了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進了企業的快速發展。其作用是不可估量的。
鬆下說：“經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出努力的目標。否則，就沒有資格當領導。”
也許有人會說，鬆下電器之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為鬆下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果經營狀態不那麼理想，鬆下先生的目標就不可能實現。實際上，企業經營順利時，需要製定遠景目標，把企業做大做強；經營出現困難時，更需要製定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰後的鬆下電器公司正處於慘淡經營之中，但鬆下先生卻不曾因此放棄為公司製定目標。由於目標明確，鬆下電器公司才能在很短時間內就走出困境，續寫昔日的輝煌。
如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動力。抓住人的期待並予以具體化，使其為了實現這個具體化的期待而努力，這就賦予了動力。因為具體化期待是能夠實現的目標。善於激勵人的管理者，能夠將大家所期待的未來的願景，著上豔麗的色彩。這願景經過他的潤飾後，就不再是微不足道的小事，而是形象生動的美好藍圖。大家對企業的未來充滿了信心，熱情自然高漲，士氣自然高昂。
二、得戰略者得天下
“戰略”這個概念最初隻存在於軍事領域，戰爭講究方略，戰爭方略的簡稱就是“戰略”。雖然企業不像軍隊一樣從事戰爭，但它要參與競爭，有競爭就要講究方略，企業競爭的方略就是企業戰略。
在西方，許多企業家稱當今的時代是一個戰略製勝的時代。戰略問題是關係到企業方向性、長期性和全局性的重大決策問題，是企業為了在競爭中求得長期穩定發展而製定的全局性行動總方案；是在把握了企業成功的關鍵因素的基礎上製定出來的，在企業經營管理中居於高屋建瓴的地位。沒有方向就沒有未來，不謀長遠就沒有立世的根基，因此企業“得天下”就要“有戰略”。
對於企業長期發展而言，戰略管理絕非小事。但是不能因此就把戰略管理當作包治百病的靈丹妙藥，如果因此走進了誤區，反而會把戰略管理弄得一團糟。
一般而言，戰略管理的誤區大致可分兩個層麵，一是認識誤區，二是管理措施失當。
首先說認識誤區。
誤區之一：戰略可以消除企業風險
假如你隻有一艘小船，就隻能在小河裏撈小魚、小蝦，因為小船無法承受大海的風浪；如果你有大輪船，就可以不畏風浪，去大海中撈大魚。如果說小河、大海相當於企業的經營環境，風浪相當於經營風險，那麼船就相當於企業，船的大小相當於企業抵禦風險的能力。風浪總是客觀存在的，並不會因為你的戰略規劃而消失。
戰略的製定並不是企圖消除企業風險，它的作用在於“當明天真正來臨的時候，你和你的企業已做好了準備”。
“貝姆·巴威克定律”認為，更大的風險＝更大可能的成果：企業經營中，一份風險一份利潤；如果沒有風險，隨便誰都可以做，利潤也就很少了。如果你有不怕大風浪的大輪船，就可以到大海中抓大魚，大的利潤就屬於你。
因此，成功的戰略規劃是為了提高企業承擔和抵禦更大風險的能力。
誤區之二：戰略能夠量化，並具有操作性
戰略是分析和判斷，其本身不能量化，但它的目標和計劃又必須量化；戰略本身沒有操作性，但實現戰略的管理方法具有操作性。
許繼集團曾經提出要做中國電力裝備業最優、最強、最大的“龍頭”。這是該集團的戰略定位，它界定了區域——中國，界定了行業——電力行業的裝備業，界定了方向——最優、最強、最大；然而，它不能量化。它後麵會有一係列的目標來界定：什麼是最優、最強、最大；還有一係列的計劃說明：如何才能實現最優、最強、最大。
放眼真正的戰略目標規劃戰略的同時，也要定出實現戰略的一係列策略和途徑，使戰略有實現的可能。戰略定出來，還需要落實，需要通過戰略谘詢會、計劃預算谘詢會、戰略平衡積分卡等一係列管理手段，將公司的戰略變成業務單元的策略，變成具體的行動計劃，變成一係列的財務數據，變成一係列的考核指標……這樣就有了可操作性。這些操作性的內容，是一係列的管理方法，是落實戰略的手段，而不是戰略本身，和具體定的什麼戰略也沒有關係。
誤區之三：戰略是明天的決策
戰略不是告訴我們“明天會發生什麼”，“明天應該做什麼”；而是告訴我們“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”，“今天必須為不確定的明天做什麼”。
舉例來說，你在路上開車，一公裏之外有一個大坑，由於你有戰略規劃——提前看到坑，做出了決策——早點刹車，車不到大坑就停住了；另一個人沒有看到大坑，一直往前開，一下掉進坑裏，他在坑裏想：那個家夥真有戰略眼光，一公裏之前就刹車了。
戰略是前瞻性的，但是需要後驗，惟獨決策是現在的。隻有前瞻性地看到“大坑”，現在才能做出正確的決策，避免車毀人亡。這個結果是後驗的。刹車是一公裏之外的事，是現在的決定，不是明天的決策。
每個人今天做的決定，客觀上都包含著一定的未來性，都會在將來被驗證。差別在於，今天決策時，有沒有前瞻性地看到未來的變化趨勢，看到未來的機會和威脅——這就是戰略的魅力所在。
戰略是很實在的東西，並不虛無縹緲，所以不能以“忙”做借口，把它推到明天——因為你今天所做的事情，都幾乎會構成未來命運的一部分。
中國很多民營企業在創業時，可能是抓住了政策上的機遇，或利用了特殊的關係，甚至可能是鑽了法律法規的空子……不見得是因為實實在在為客戶服務發展起來的。如今，以客戶為中心的時代已經到來，創業時的投機已無法持續；企業的長期發展，取決於能不能真正為客戶創造價值。
那麼，從現在開始好好分析客戶需求、細分客戶群體、提高客戶服務、提高產品研發能力、提升管理水平、培養員工隊伍……這些工作似乎不能馬上就給你帶來立竿見影的利潤，甚至還可能增加成本，但等別人都掉進“一公裏外的深坑”時，你的戰略、管理能力和優秀的員工隊伍就會使你安然無恙，繼續向前發展。
戰略很樸素很實在，並不很具有投機性。因此，與其臨淵羨魚，不如退而結網。
而在實際的管理實踐過程中，許多企業一不小心又會進入另外一些誤區。
1．流浪傾向
一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。
國內不少企業就有這種“流浪傾向”。它們缺乏企業戰略，經營企業喜歡“腳踏溜冰鞋”“溜”到哪兒算哪兒。許多企業經營者，因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至於無暇顧及企業任務、方向及戰略。管理大師彼德·德魯克認為，使企業遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什麼。可以想象，一家沒有方向意識和連貫一致的經營戰略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什麼結局。當一家企業像流浪漢一樣，不知道應往哪裏走時，企業命運是極其危險的，因為它通常會走到它不想去的地方。
隨著中國企業戰略性重組的逐步推進，產業結構的調整和優化的力度不斷加大，以及市場結構的細分化、多樣化，企業麵臨前所未有的“戰略危機”。市場競爭的優勝劣汰，企業廣泛的並購重組，使得企業的經營範圍、組織規模和結構、產品結構、市場範圍等不可避免地發生重大改變。同時，由於跨國公司咄咄逼人，國內企業的競爭壓力大大增加，因此，企業必須不失時機地重新製定企業戰略，才能成功應對市場競爭。
2．東施效顰
有些企業雖然也考慮製定戰略，但其戰略不是建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全麵、科學分析與論證基礎之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風。尤其是在企業進入新產業的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷於“跟進大勢，人雲亦雲”，致使許多同行業的企業發展戰略高度雷同。如中國家電行業便是一例。近來，許多企業又不顧自身的資源狀況，在戰略上猛刮“高科技”之風，似乎企業隻要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時也蘊含著高風險，高科技企業在具備一般企業應有的資源之外，必須具有很強的抗風險能力，方能在市場上立足。
這一問題不僅表現為仿效別的企業經營戰略，而且還表現為仿效自己企業過去的經營戰略。當環境和競爭條件要求企業戰略發生變化時，企業卻往往不能做到這一點。正如一個經典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為他的敵人仍采用適用於以往戰爭的戰略、戰術和組織形式。而當他敗於俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵人采用了“以往行之有效”的戰略，而敵人則以新的思維建立了不是適用於過去，而是適用於未來的戰略。企業如果固守過去曾行之有效的戰略，必將敗於競爭對手。這已為近年來一些企業的經營實踐所驗證。
企業戰略，是基於特定企業的戰略，它因時、因地、因企業而變化。沒有一個具體戰略可以重複救活兩個瀕臨倒閉的企業，或重複使兩個企業得到持續、穩定、快速發展。不同行業的企業，同一行業的不同企業、不同資本、不同結構、不同技術和市場前景，需要選擇不同的戰略；同一企業在不同成長時期、不同生產規模也必須選擇不同的戰略。
3．航母情結
國內企業有一種傾向，即企業越大越好，跨的行業、地區越多越好。近幾年企業界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當你詢問企業經營者，他的企業戰略目標是什麼時，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由於缺乏協調，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發揮航空母艦的作用。
企業規模隻有與企業所擁有的資源及運用資源的能力相適應，才能發揮規模效應。近些年，由於我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是跨行業很多的跨國公司。其實在美國絕大多數都是專業化的中小企業。美國在世界500強固然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業。因此，就企業戰略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。
4．舊瓶裝新酒：組織結構與經營戰略的矛盾
有什麼樣的戰略，就應有什麼樣的組織結構。這是因為企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。
但這一點卻往往被企業經營者忽視，相當多的企業試圖以舊的組織結構實施新的戰略。不少企業的組織規模、經營領域、產品種類、市場範圍等等，隨著新戰略的實施已發生重大改變，而企業的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業的現行結構變得無效，其典型的症狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用於解決部門間的衝突，控製範圍過於寬廣，有過多的目標未能實現等等。國內這幾年一些“井噴式”發展的企業後來之所以“雪崩式”倒下，除了戰略製定上的失誤之外，在戰略實施中組織結構調整的嚴重滯後及現行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。
企業組織結構的調整，並不是為調整而調整，而是要尋找、選擇與經營戰略相匹配的組織結構，切不可生搬硬套。企業是按產品設置組織結構還是按職能設置組織結構，是按地理區域設置分公司還是按用戶設置分部，是建立戰略事業部結構還是采用更為複雜的矩陣結構，一切必須以與戰略相匹配為原則，以提高企業溝通效率、激勵員工參與為目標。埃德森·斯潘塞說：“在理想的企業結構中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標的分擔比經理的命令更為重要。”對特定戰略或特定類型的企業來說，都應該有一種相對理想的組織結構。盡管特定產業中成功的公司趨向於采用相類似的組織結構，但對某一企業適用的組織結構未必一定適用於另一家類似的企業。因此，創建與新戰略相匹配的組織結構是戰略順利實施的重要保障。
5．趕鴨子上架：戰略實施與人才匱乏的矛盾
企業往往要到戰略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰略所需要的人才和技能的估計是如此的不足。有些企業簡單地認為隻要有足夠的資金，企業便“無所不能”，企業擴張就可“心想事成”。尤其是在經過一段高速成長期，企業有了相當的資金積累，正準備進行“二次創業”實施跨行業經營戰略之時，由於目標的“遠大”和戰略的“宏偉”，企業一時難以網羅足夠的人才，於是便出現近年來企業普遍存在的現象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員推上實施新戰略的重要崗位。如釀酒公司涉足房地產領域時，任命酒廠的副廠長為新成立的房地產公司總經理；製藥企業進入信息產業時，任命原副總經理為新成立的網絡公司總經理；生產光纜的上市公司任命原車間主任為新成立的證券投資部經理；等等，不一而足。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往往也是“趕鴨子上架”。
企業在實施新戰略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給企業造成重大損失。不少企業失敗的原因並非是戰略目標的失誤，而是戰略實施所需的技術力量及組織管理能力的不足所致。
6．這山望著那山高：短期利益與長期利益的矛盾
在中國企業界，有這樣一種現象，經營者在製定戰略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業往往經不住市場上不斷湧現的“利潤增長點”的誘惑，熱衷於“哪裏熱鬧哪裏趕”，忽而房地產，忽而證券，忽而生物製藥，忽而保健品，忽而環保，忽而網絡，不能一如既往地執行既定的戰略，原先的戰略被拋至腦後，企業被短期利益所左右，企業經營變成“遊擊戰”，“打一槍換個地方”，結果企業卻“在運動中消滅了自己”。
隨著企業內外環境的變化，企業戰略固然需要調整和發展，但這並不等於可以“踢開戰略鬧革命”，企業戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，必須專注，有焦點，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力、開發核心產品，發展出自己的流程和自己的技術，並且把品質標準提升到世界水準，參與國際競爭。惟有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。
7．亡羊才補牢：評價時機不當
不管你製定企業戰略時考慮得多麼全麵、周詳，由於市場環境瞬息萬變，你總會感到“變化大於計劃”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰略進行評價，並據此采取相應行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件。
但不少企業習慣於到年末，甚至是隻有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。近幾年，國內企業比較流行在經營出現嚴重挫折以後，才回過頭來審視企業戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實，企業戰略出現危機並非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業經營者也大都有所察覺，但由於尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由於未能及時進行戰略評價，找出問題所在並采取相應的糾正措施，當企業外部或內部出現某種“誘因”時，戰略危機總爆發就在所難免了。如“三株”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業發展出現重大挫折，便是一例。
戰略評價何時進行才合適？實際上，戰略評價活動應當持續地進行，而不隻是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行。當環境變得愈來愈複雜、市場變化越來越快時，戰略評價活動的頻率也要相應提高。惟有如此，才能及時校準方向，防患於未然。
8．見樹不見林：評價指標片麵
一方麵，企業在進行戰略評價時，容易片麵強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標固然重要，但由於絕大多數財務指標都是為年度目標而不是為長期目標製定的，而有些戰略需要經過幾年甚至更長時間才能實施完畢，其實施結果可能在數年後方能顯現，因此，這種做法有時不僅難以對戰略做出公正、客觀、準確的評價，反而在客觀上“弱化”了戰略目標，並極易對企業的戰略實施產生誤導。企業為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰略目標擱置一邊，而采取種種與戰略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績優”今年卻出現巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片麵追求年度業績指標，而忽視了對戰略目標的把握，以至於釀成今日的苦果。
另一方麵，企業在進行戰略評價時，容易忽視質量指標。很多數量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素。
《財富》雜誌每年對25個產業的企業進行評價，采用關鍵的8項評價指標是：管理質量，創新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區和環境義務的履行，吸引、培養和保留人才的能力，對公司資產的使用。
可見，企業在確定戰略評價指標時，不僅要“長短結合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數量與質量相互統一，真正做到“見樹又見林”。
9．遠離數字化：評價手段落後
多數企業的戰略評價，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內部報告”，評價活動多是“靜態”的，即並未將評價活動作為一個動態過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。企業尚未形成相對穩定的評價機製和“動態”的評價體係。遠離數字化的落後的評價手段在企業中還有相當的市場。
隨著數字時代的來臨，人們獲取和處理信息的能力大大提高。企業必須緊跟時代，更新戰略評價的手段。
在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，管理者需要掌握當日的新信息。例如，當企業通過收購兼並而進行多元化經營時，便需要頻繁地得到各種新的評價信息。及時而籠統的信息較之精確但過時的信息，通常更適合於作為戰略評價的基礎。因此，互聯網技術被廣泛采用，成為企業采用最新信息進行戰略評價的基礎。
企業還應利用計算機協助經營者進行綜合的、統一的、分析性的和經濟的戰略管理評價活動。企業ERP（企業資源計劃）、IMS（信息管理係統），以及大量的企業管理軟件的應用，都將大大提高企業處理信息的速度和能力。
數字化能明顯促進戰略評價過程中直覺與分析的有效結合。長期以來，許多企業經營者習慣於靠直覺決策和評價，盡管有其合理的成分，但遇到複雜的情況就容易出現偏差。雖然計算機隻是決策工具而不是真正的決策主體，但它可以提供不帶感情色彩的客觀信息，以及基於這些信息的分析和判斷。以此與直覺相結合，可使戰略評價更加準確。
戰略目標與績效目標不可脫節
如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。頻繁的考核周期、複雜的表格、煩瑣的評價項目、上下級再製定目標時的討價還價……無一不讓管理者頭疼。
這種令人生厭的局麵究竟是什麼原因造成的呢？
究其原因，績效目標和企業戰略相脫節是重要因素。
首先，很多企業盲目追求績效目標的“全麵性”。為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，並設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。
這種看似周全的考慮，在實踐中隻會帶來兩種結果。
一方麵，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰略目標上。心理學研究證明，人在一個時間段內的心理能量隻能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的。
另一方麵，人們在多目標情景中，由於不能兼顧，往往會采取“犧牲創新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門由於沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。
仔細研究，追求目標的全麵性的背後，有兩種假設。一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監控；另一種假設是，不考核的內容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控製，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業不能以“考”代“管”，日常的溝通、協調和關鍵點的控製程序都是必要的管理措施，不能把全部壓力都讓績效考核來承擔。
造成脫節的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業戰略。
在很多企業中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源於以往的習慣和靜態的職能界定。
基於去年的做法來製定當前的績效目標，顯然是假設環境處於穩定狀態，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數行業的環境是動蕩的，存在著極強的複雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在製定績效目標時，一定要基於新的環境要求，而不要過分基於過去的行為習慣。