第八章 培養憂患意識，從容應對危機
在市場競爭日益激烈的今天，任何一個企業在創業、發展到成熟的過程中，都會碰到可能發生的產品、價格、人才、信息、財務、信譽等種種危機。無處不在的危機時刻都在威脅著企業的生存和發展。作為企業的管理者，要常具憂患意識，時刻保持警惕，努力做好危機的防範工作。
在全球經濟日趨開放化、一體化的今天，任何一個企業在創業、發展到成熟的過程中，都會遇到可能發生的產品、價格、人才、信息、財務、信譽等種種危機。無論是馳名世界、規模龐大的諸如可口可樂、微軟等跨國公司，還是那些默默無聞、為數眾多的諸如愛多、南京冠生園等中小企業，從來沒有哪一個企業的發展是一帆風順的。
有資料顯示，在整個20世紀80年代，財富500強中有230家企業（占總數的46％）消失了。而19世紀最大的100家公司，到20世紀結束的時候，隻有16家仍然存在。在美國，新創立的公司有20％完全失敗，60％受到挫折，隻有20％能夠成功。在日本，《調查日報》也曾對新創公司進行過統計，成功率也隻占11％到12％。《中國企業家》雜誌的一篇文章說，中國78％的企業倒閉都是危機帶來的。
上述數據直接體現出新生企業的脆弱，更反映出商海莫測，危機四伏。被危機纏身的不隻是脆弱的小企業，有時候連大企業也無法避免。
2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業界驚呼：世界汽車業迎來豐田時代！可誰能預料，高速發展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張、對於市場份額過度追求使得豐田忽視了企業質量生命線的嚴謹把控，數以百萬計的豐田車存在嚴重的質量隱患。2009年突然爆發的豐田“踏板門”（油門踏板和腳墊存在安全故障）危機事件其實就是企業過往細微質量瑕疵的集中性顯現後果。麵對洶湧而來的危機，豐田的危機公關策略曾經出現重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的製造公司危機意識的不足。但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新製定危機策略，在全球範圍內進行召回，並積極與消費者溝通，總裁親身現身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。
古人雲：智者千慮，必有一失。在市場經濟體製下，每一家企業都力圖追求效益最大化，沒有一家企業願意陷入危機。然而，事情的變化往往不以人們的主觀意誌為轉移。市場經濟的發展決定了企業在任何階段都要麵臨突發的新形勢、新問題，若處理不當，輕則給企業帶來損失、破壞企業公眾形象，重則使企業陷入困境不可自拔。因此，加強危機管理，是每一個企業管理者必須要研究的課題。
危機無處不在，無時不在。每一名管理者都懼怕危機，但危機的來臨卻並不以任何人的意誌為轉移。西方有句管理格言：危機就如死亡與稅收，對於企業及組織來說，都是不可避免的。既然血與火的危機考驗是不可避免的，那麼企業管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅定的心態直視危機的來臨。下麵提出幾點企業危機管理的應對策略供大家參考：
（1）建立危機管理預警係統
危機管理的最好辦法就是準確預見危機。任何企業都不是在真空中開展營銷活動的，環境的變化既有可能給企業帶來機遇，也隨時有可能引發種種企業危機。建立危機預警係統，防微杜漸，對各種細小的變化多加注意，就可以防止一些危機的發生。
建立危機預警係統的一項重要工作就是樹立強烈的危機意識。危機管理者應未雨綢繆，在危機發生前就對員工進行培訓，培養危機意識並訓練危機反應能力，在企業中營造一個“危機”氛圍，使企業經營者和所有員工麵對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解企業有發生種種危機的可能性，用危機理念來激發員工的憂患意識和奮鬥精神。
建立危機預警係統的另一項重要工作是成立危機管理小組。危機管理小組在危機處理中處於信息管理中樞，其決策水平和預見能力的高低將直接決定著危機處理進程和結果。一般來說，危機管理小組應由較高職位的管理人員和各專業部門的負責人組成，以增加它的權威性和快速應變能力。
英特爾公司一貫將危機管理作為企業管理的核心，從而得以在信息產業競爭趨於白熱化的今天立於不敗之地。在可口可樂公司，危機管理小組是常設機構。其成員包括各部門的抽調人員，如裝瓶廠的經理、生產人員、推廣銷售人員、技術管理人員、品質管理人員，也包括消費者熱線接線員。可口可樂公司每年都對危機管理小組成員進行專門培訓，提高其應對危機的實戰能力。中美史克公司在“PPA”事件發生後，立即成立了由總經理、副總經理、銷售總監、市場部總監以及各個部門主管等組成的危機應對小組，這種小組盡管是在事後成立，但在處理危機中同樣發揮了重要的作用。
（2）發揮權威機構的作用
危機發生後，消費者往往相信的是權威專家的結論，而不相信來自企業的“聲音”。邀請或協助公證性、權威性機構（如消協、技監、衛生檢疫部門、質量監督部門等）幫助解決危機，是企業控製危機事態發展、轉危為安的關鍵。
雀巢公司的“奶粉風波”惡化後，成立了一個由10人組成的專門小組，監督該公司執行世界衛生組織規定的情況，小組人員中有著名的醫學家、教授、大眾領袖、國際政策專家等，大大提升了公司在公眾心中的可信性。當年可口可樂比利時中毒事件消息傳到中國後，可口可樂公司立即協調衛生部對在中國灌裝的可口可樂進行檢驗，並最終由衛生部對外公布，在國內灌裝的可口可樂產品均符合國家食品衛生標準，不存在任何質量問題。我國衛生檢疫部門的這一權威論斷，對引導消費者需求起了重要作用。
（3）迅速反應、馬上行動
遇到突發危機，企業最高領導層及全體員工必須在最短的時間內做出反應，不能回避、拖延，應當盡快建立專門的危機處理部門，負責處理危機發生後的有關事務。如果初期反應滯後，將會造成危機的蔓延和擴大。
（4）盡可能把真實完整的情況公布於眾
企業危機管理發生後，數不清的目光在注視著企業的一舉一動，企業應盡快調查事情原因，弄清事實真相，盡可能把真實的、完整的情況誠心誠意地公布於眾，避免公眾的各種無端猜疑。當危機發生時，媒體和公眾最不能容忍的事情並不在於事情本身，而在於企業千方百計隱瞞真相，故意說謊或者誤導公眾。以誠相待是處理危機的一項重要原則。
預防才是最有效的危機管理
麵對危機，企業的管理者往往更為關心危機處理的手段。零點公司的報告中曾提到，在GOOGLE上搜索關鍵詞時，“危機處理”的頻度是“危機預防”的36倍，在百度上是22倍。但是，亡羊補牢不如防患於未然。
2008年，新年伊始的中國南方，低溫、大雪、冰凍肆虐而至，雪災造成的直接經濟損失高達人民幣1500多億元，全國10多個省份幾千萬人受災，高速路封閉、公路堵塞，數以萬計準備回家過春節的人滯留車站、機場；成千上萬的電塔倒塌，供水設備嚴重受損，停水、斷電；燃煤告急、食品告急、禦寒物品告急……
麵對危機，各級政府及相關部門全力以赴，最終解決了這場由雪災引發的危機。但是，我們所付出的代價是沉重的。自然災害危機和社會災難危機的發生有其必然的、人力無法完全控製的一麵，但是就多數危機而言，又都是可以預見、預防，並且能將損失和影響降低到最小程度和最小範圍的。
1993年2月，我國雲南普洱地區發生裏氏63級地震，地震發生在淩晨4點多鍾，倒塌房屋近3000間，但卻無一人死亡，堪稱奇跡。其中一個重要原因是，早在事發前兩年，地震部門就已準確地預測到這次地震的發生。當地政府在1990年5月就曾專門召開會議，布置防震知識普及工作，使大部分人掌握了自救、互救的方法。由於應變措施得當，損失被降至最低。
應對災害，事先預防和事後補救，其結果有著天壤之別。因此，我們有理由說，預防危機才是解決危機的最好辦法。最有效的危機管理不在於危機形成和爆發以後的幹預和補救，而在於事先消除可能導致危機的各種可能性，從源頭上防止危機的形成和爆發。
古人說得好，“勿臨渴而掘井，宜未雨而綢繆”，“凡事預則立，不預則廢”；英國著名危機管理專家麥克爾·李傑斯特曾在《危機管理》一書中明確指出，“不管對危機的警戒和準備是自發的，還是法律所要求的，危機管理的關鍵是危機預防”。
企業產生危機的原因是多種多樣的，並具有很大的偶然性和隨機性。可能在某一天因某件事或某個人引發。但是，危機的產生卻有一個從“準備期”到“爆發期”的變化過程。也就是說，危機的發生都有預兆性。正所謂“冰凍三尺非一日之寒”，如果企業管理人員有敏銳的洞察力，能根據日常收集到的各方麵信息，對可能麵臨的危機進行預測，及時做好預警工作，並采取有效的防範措施，完全可以避免危機的發生或降低危機的損害和影響。因此，預防才是最有效的危機管理。
那麼，作為管理者如何才能做到防患於未然呢？這裏提出幾點建議供大家參考：
（1）樹立積極的危機意識
對於管理者而言，妥善處理危機，就要對企業危機有透徹而深入的認識，樹立起危機意識。
華為老總任正非的《華為的冬天》之所以能成為業界流傳一時的“教材”，就是因為任總對華為企業發展的憂患意識讓業界人士產生了深深的共鳴。“冬天一定會來，誰有棉衣，誰就活下來”已經成為經典語句。微軟這個全球目前市值最高的軟件巨無霸之所以能經曆一次次包括來自美國司法部及各同行的圍剿而安然無恙，與董事長比爾·蓋茨的“微軟離破產隻有18個月”這種深刻的憂患意識不無關係。在德國奔馳公司董事長埃沙德·路透的辦公室裏掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下寫著：“在地球上消失了的、不會適應變化的龐然大物比比皆是。”
這些優秀企業領袖的危機觀點，都傳達出一個信息：危機意識的樹立絕對不容忽視。
（2）預防是解決危機的最好方法
對於企業而言，預防危機的難度在於危機的先兆可能很細小，非常容易被忽略，也可能由於其出現的頻率很高，以致麻痹了決策者的神經，還可能危機從先兆出現到爆發的時間極短，企業無暇顧及。預防危機要從企業創辦的那一天起就著手進行，伴隨企業的經營而長期堅持不懈。那種出現危機才想應對之策，把應對危機當做一種臨時性措施和權宜之計的想法都是不可取的。
（3）成立危機管理小組
小組需包括企業主要領導者、公關、安全、生產、後勤、人事、銷售等部門的人員，因為這些人對企業具有控製能力，能夠很快決策並使其有效執行。危機管理小組應該成為企業的常設機構。小組領導人必須由企業資深人士擔任，並且能夠控製和帶動整個小組，這個人不一定非是總裁。同時，危機小組成員中最好包括法律顧問和與政府、新聞界關係良好的成員。
（4）找出潛在危機並評估其可能造成的風險和影響
定期進行企業運營危機與風險分析，針對目前企業運營的各層麵，包括生產、製造、服務、品牌、銷售、投融資等各個環節進行分門別類的危機分析。風險和影響的評估應從每個單獨的對象群體來考慮，包括對內對外。
（5）依據潛在危機擬訂危機管理計劃
針對每一個對象群可能引發的每一種潛在危機，擬訂不同的計劃，提煉為一本《危機處理手冊》。當然，手冊中所有指導方案都應在法律範圍之內，並有相當的運作彈性。新加坡的一家觀光飯店曾研擬了160種不同的危機狀況，而最後編輯出來的《危機處理手冊》更達400頁之多。
（6）將擬訂的計劃付諸實踐
針對不同危機爆發的情況須進行不定期模擬訓練。企業是否能真正具有快速危機處理的能力，實踐是最好的試金石。成熟的企業之所以能有良好的危機處理能力，與其平時進行的危機模擬訓練是分不開的。逼真的演練可以測試和檢驗所擬訂的危機處理計劃是否可行。
（7）注意為處理危機廣結善緣
在分析完各種可能帶來危機的環節和對象後，管理者可能已經發現誰會是你的潛在敵人，你需要什麼樣的朋友和後盾。所以，分析出特定對象群之後，就應該開始和他們建立關係。把握時機，從現在就開始廣結善緣。這些單位包括政府、司法機構、新聞媒體、同行、相關科研機構、銀行、保險公司、醫院等。
（8）做好危機傳播方案，控製不利報道可能引發的風險
首先，確定公司的發言人（包括總裁）接受過專業訓練。發言人必須有在任何情況下與任何媒體打交道的心理準備，因此他們必須接受訓練，了解媒體的運作和屬性。其次，正確地對待和利用媒體。公關專家帕金森認為，危機中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據，“無可奉告”的答複尤其會產生此類問題。因此，有效的傳播管理也是對危機進行有效管理的基礎。
企業建立各種未雨綢繆的措施，絕對不是一朝一夕的事情。將危機防患於未然，體現的不僅僅是管理者經營理念的完善，更是企業對自身奮鬥成果的一種應盡責任。聰明的管理者總會在春風得意的時候，也不忘備足過冬的棉衣，防患於未然。
管理者必須具備應變的能力
良好的應變能力是優秀企業管理者的重要特質之一。企業遭遇危機時，不僅自身經濟利益和生存發展受到了嚴重損害，企業員工的不穩定心態和情緒反過來也會對企業的生存發展帶來很大的消極影響，使企業的經營更加困難，雪上加霜。
麵對各種不利的局麵，有的管理者可能驚慌失措，不知如何是好；有的可能會直接借鑒曆史案例；而有的則可能照搬預定的危機管理方案而不考慮實際情況。作為管理者，如果沒有良好的應變能力，不論以何種情形去應對危機，其最後的效果都有可能打折或更糟。因此，管理者具備良好的應變能力對於企業順利渡過危機是至關重要的。
百事可樂與可口可樂幾度爭搶霸主地位。但在激烈的競爭過程中，一次突發事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機，這就是“針頭事件”。
久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太從超級市場買了兩筒百事可樂給孩子。回家後，喝完一筒，覺得味道不錯，無意中將罐筒倒扣於桌上，竟然有枚針頭被倒了出來。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事。可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產品，一時間，百事可樂難得有人問津。