一、通用電氣公司
通用電氣公司（GE）是世界上最大的多元化服務性質的一家公司，同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料研製，GE致力於通過多項技術和服務創造更美好的生活。GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工近300000人。傑夫·伊梅爾特先生自2001年9月7日起接替傑克·韋爾奇擔任GE的董事長及首席執行官。
從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項主要指標一直保持著兩位數的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，淨利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列“Fortune500”前列。1998年的上述業績產生了達100億美元的自有現金流量，再加上公司AAA級的債務授信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。從所創下的股東收益方麵來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同傑克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的回報率高達41％；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報率為24％。18年來，盡管其他許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒閉，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇卻始終領導著通用電氣公司，並創造了收入和收益的一個又一個奇跡。
拆毀所有阻礙溝通和找出好想法的“高牆”
人們總是要通過一定的渠道和方式來交流信息、溝通思想、協調行動的。如果溝通渠道堵塞，互不通氣，就會造成了解情況上的片麵性，“聽風就是雨”，引起認識上的偏見和感情上的隔閡。信息傳遞失真，也會產生誤解和歧視，引起衝突。例如，在一個企業，往往由於信息渠道的不暢，設計、供應、生產、銷售幾個部門就常常在工作上發生衝突。
管理在某種意義上來講也是一種交流，管理者將管理的信息發布出來，被管理者接到信息就會按照指令做事。信息的通暢與否，直接關係到管理收到的成效。
然而，在許多傳統的組織中，信息傳遞的準確性總是會受到種種幹擾。公司的老總將任務交給下麵的經理，經理又根據自己的理解將任務交給下麵的項目負責人，項目負責人再把下麵人找來，又根據自己的理解作一番布置。在這樣的信息傳遞過程中，不可避免地出現了信息的變形，產生了種種信息壁壘。
好在，這一局麵正在改變，越來越多的管理人員意識到了溝通的重要性。
原通用公司CEO傑克·韋爾奇，當年就差點因為壁壘森嚴、信息不暢的弊端而離開通用電氣公司。後來，等他坐上通用電氣首席執行官的位置之後，所做的重大決策之一就是拆除壁壘，痛揍官僚主義。
他在1981年被任命為公司首席執行官。他打破了公司的等級製，削減公司總部職員，並且責成10萬職工致力於他所認定的幾大核心業務。等到這些舉措給自己製造了危機之後，他又著手調動組織的感情能量和創造精神，以便利用因公司所在環境的改變而帶來機遇。在他看來，中層管理人員的工作應當重新定義：“他們得把自己看成是身兼教師、拉拉隊隊長和解放者三職的人，而不是隻充當控製者。”
他其實是希望每一個中層管理者，可以自由組織人員，提出自己的意見和辦法。
他向來主張恢複公開交流：“真正的交流需要長時間地你看著我，我看著你。這意味著多聽少說……就是說，人類通過旨在達成共識的不斷交往過程來最終了解和接受事物。”
韋爾奇強調以價值觀為基礎的理性而不是非理性，這一點從他對通用電氣公司的內部決策所作的指示裏就可以明顯地看出來。他更為強調的是共同掌握事實和決策所依據的設想，而非決策之邏輯本身：“大家同舟共濟，人人都擁有同樣的信息……一旦人們不能得到所需的信息，混亂就產生了。”
在英語中，“溝通”一詞來源於“分享”這個拉丁語詞彙。進行溝通時需要特別注意的問題是，溝通必須是互相分享，必須是雙向的，這樣溝通才能有效。良好的溝通不僅僅是傾訴，聆聽同樣重要。
在微軟公司，溝通的問題就不是那麼難以解決。比爾·蓋茨把他與員工們之間的溝通稱作“彈指間的信息”。早在20世紀80年代初，比爾·蓋茨就在微軟安裝了第一個電子郵件係統，很快，它便成為了公司內部通信和管理的主要方式。
比爾·蓋茨每天要花幾個小時來閱讀電子郵件，並做出答複，這些郵件來自全球的雇員、客戶和合作者。公司中每一個人都可以把電子郵件直接傳送給他，越過所有中間層次的阻隔。他是唯一讀它的人，因此誰都不必擔心禮儀問題。他似乎相信人們口頭上都具有“報喜不報憂”的傾向，而在一種不必見麵的交流方式中更有可能流露真情。
蓋茨認為，壞消息幾乎總是從電子郵件中傳來。所以，他每天晚上睡覺之前，必定要把自己的便攜式電腦和公司係統連接起來，與公司雇員交換新的信息和想法。即使是在旅行當中，在遠離總部上萬公裏的地方，蓋茨也要檢查一下他的電子郵箱。他說這樣才能讓他放心。由於電子郵件的充分利用，使得微軟所有的職員能在第一時間得到微軟公司和比爾·蓋茨發出的最新指示，這使得整個公司的辦公效率在同一時間內高速運轉起來。
不難發現，給員工提供了多少信息並不是最重要的，或者說傳達這些信息的效果如何也不是最重要的。關鍵是，如果他們不能對此做出回應，那麼就沒能建立起溝通渠道，而僅僅是一個形式而已。網絡的發展，實際上為溝通打開了更大的空間。我們日常溝通也可以如互聯網那樣迅捷。
企業內部交流的障礙及其消除往往受到多種因素的影響，主要表現在文化、組織結構和心理方麵。
第一，文化方麵的交流障礙。一個組織內部之間文化水平比較接近，信息溝通就容易進行。
第二，組織結構方麵的交流障礙。組織結構方麵的障礙包括角色地位障礙，空間距離障礙，交流網絡障礙。
一般說來，組織規模越大，成員越多，處於中層地位的人員相互交流次數增加，而上下層地位的人員相互交流次數相應減少。尤其是企業經理，常常因為自恃高明，目中無人，聽不得不同意見，獨斷專行，瞎指揮容易阻塞上下信息的交流渠道。從部屬來說，他們怕得罪經理和主管，有問題往往不反映，或報喜不報憂，造成信息虛假，影響企業的健康發展。
再就是空間障礙。空間距離對信息交流及其效果有很大影響。一般說來，雙方麵對麵地進行交流，有利於把複雜問題搞清楚，提高交流效果。
還有交流網絡障礙。在組織中，合理的組織機構，完善的交流網絡有利於信息交流。如果組織機構不合理，層次太多，交流網絡不完善，信息從高層傳遞到基層既容易產生信息走樣，又會使信息失去時效。因此，組織要精簡機構，減少交流層次，建立健全交流網絡，經理要盡可能地同下級和普通部屬進行直接交流，使信息傳遞渠道暢通。
第三，心理方麵的障礙及其消除。
（1）認知障礙。信息交流中的自我認知障礙。主要表現在：過高地評價自己或過低地評價自己。在組織中，部屬對自己評價過高，就會表現出一種優越感，喜歡自吹自擂，對其他部屬不尊重，這樣就容易堵塞交流渠道。
（2）情感障礙。組織中信息交流的情感障礙，主要表現為：情感反應過於強烈和過於冷漠。情感反應過於強烈是指在交流時不分場合和對象，不顧輕重恣意縱情的現象。為了克服這種交流障礙，要學會情感的自然調節，把握情感的尺寸，既不能過分熱情，也不能過於冷漠。
（3）信任障礙。在組織信息交流過程中，人與人之間，尤其是經理與部屬之間關係融洽，相互信任，雙方就容易交流。為了克服信任障礙，以改善和提高交流效果，交流雙方要做到相互尊重、相互信任。
（4）態度障礙。在組織交流中雙方態度各不相同，會造成交流的障礙。
（5）性格障礙。信息交流在很大程度上也受性格特征的製約。所以，一個經理要有高尚的性格品質才能取得組織成員的信任，才不至於造成交流上的障礙。
組織活動的核心是溝通，無論員工的職業技能水平多麼高超，產品的價值多麼令人矚目，缺乏有效合理的溝通，任何企業都不可能完滿實現其目標。現在企業的管理過程越來越重視溝通，如果我們還沒有重視到這一點，從不理會溝通之間的藩籬，那我們將在封閉中自生自滅。
現在企業的管理過程，已經逐步趨向溝通的過程。溝通是意見與意見的交換，是心靈與心靈的交彙，是精神與精神的交融，是企業和諧走向成功的重要端點。如果我們還沒有重視到這一點，從不理會溝通的重要性，那我們將在封閉中自生自滅。所以，我們應把工作歸於務實而不是幻想。像小公司一樣行動
韋爾奇認為，盡管大公司也有自己的優勢，比如資金雄厚、永不滿足等等，但這並不表明大企業不需要快速、簡單和靈活。相反，如果大企業可以做到這一點的話，往往就會更具競爭力，會獲得更大的發展。
在不斷增大的組織內部有著無數的製度和規則，它們直接或者間接地規範著人們的行動，從而使龐大的組織得以像一部機器一樣運轉。然而，盡管製度和規則對企業的製度化和規範化起到了不可忽視的重要作用，但過細的製度同時也使人們被越來越多的瑣事包圍，越來越遠離事實真相。人們不能果斷地做出決策，因為無法得到真實的信息；人們不能采用最有效的方法解決難題，因為必須遵照製度規定；人們不能快速地行動，因為還需要層層請示，得到批準。過度的製度化使得企業變得僵化和臃腫，就像一個穿著水靴跑步的人，不但速度緩慢，而且不夠靈活。
而小企業則恰恰相反，人們很難在一個生命力旺盛的小企業中找出哪怕一個“複雜”的環節。它們不會亂作一團，總是簡單而不拘形式。每個人都充滿工作熱情，都有充分的自主權。討論時總是簡單、直接、充滿熱情，沒有大公司那種被術語所淹沒的備忘錄、虛張聲勢的反應，以及對下屬意見的不屑一顧的態度。所有的人都接觸市場，都了解顧客的需求，同時也明了這種需求的發展趨勢。它們有強烈的危機意識，有快速行動的欲望，因此它們總能靈活地麵對現實。用一句話來概括就是：小公司是簡單的，這種簡單使它們獲得了生存和發展的機會。
傑克·韋爾奇喜歡小公司的單純簡單，喜歡它簡單的行事風格，甚至喜歡它的“不正規”。他認為，所有這些都是企業競爭優勢的來源，都會為企業的發展提供有力的支持和保障。因此，通用電氣必須具備這些素質。
為了使龐大的通用電氣變得像小雜貨店一樣精幹、靈活、行動敏捷，韋爾奇縮小了公司規模，削減了官僚組織結構，同時轉變了管理人員觀念，積極引導他們從實行監督、批準的管理者向提出建議、促進業務的領導者轉變。管理思維的轉變使員工得以解放，全體員工都能夠以更大的熱情積極投身到真正有意義的工作中去。所有的這些都很好地實踐了韋爾奇所提出的“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”的管理理念。
韋爾奇說，通用電氣的確很大——它每年的銷售額都以十億美元為單位計算，但它始終是一個企業。對於其他企業重要的問題對通用也同樣重要，比如顧客是否滿意、員工是否滿意、現金流動是不是合理，這些問題對於小雜貨店是相當重要的，同樣的，對於通用也是如此。
“長久以來，我們沒有意識到這一點，我們隻關心那些毫無意義的數字和報表，而對這三個關鍵問題卻視而不見，這使我們做了太多的無用功，浪費了太多的時間。現在，我和員工們每天隻關心三件事：架上的貨物是不是有人買；口袋裏還有沒有現金；顧客是不是帶著笑容來，帶著感激走。”關鍵問題往往都是簡單的，企業隻要找出它們並加以把握，就可以像小公司那樣快速靈活。
韋爾奇認為，像通用這樣的大公司，要在競爭越來越激烈的全球市場中生存，就必須改變大公司般的行動和思考模式，它應該學會輕巧、靈活，並開始從小公司的角度來思考。
“我們必須找到結合能量、資源的方法，改造成雖然是大公司，卻擁有小公司的渴求、靈活和狂熱。”韋爾奇說。
韋爾奇感覺到小而靈活的公司有巨大的競爭優勢：
第一，小公司有更好的溝通。沒有官僚體製的囉囉嗦嗦，人們聽的同時也在說；更因為人比較少，他們通常也更能認識和了解彼此。
第二，小公司行動較快。它們清楚在市場上猶豫不決的代價。
第三，小公司裏有較少的層級和粉飾，領導人的表現會清楚地顯露出來。他們的表現和影響，大家都很清楚。
最後，小公司的浪費也比較少。它們花較少的時間在無窮無盡的審察、認可、打通關節及文件上。人較少，因此隻做重要的事。它們的人可以自由地把自己的精力和注意力放在市場上，而不是和官僚體製對抗。
韋爾奇的目標，就是要讓通用盡可能地變成輕巧、敏捷的小公司。他是怎麼做的呢？
首先，他處理掉整個第二和第三個層級的管理階段——也就是部門和小組。在上世紀80年代，各事業領導人要向副董事長報告，副董事長再向執行副董事長報告，這些人各自都有自己的班底。韋爾奇改變了這個現象，使得14名事業領導人可以直接向董事長辦公室裏的3個人報告——韋爾奇和他的兩位副董事長。
新的安排被證明是驚人的幹淨利落、簡單有效。主意、創見和決策常常以聲速傳播。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的道道審批所阻塞和扭曲……而現在，辦公職員將他們自己看作是提供方便者、建議者、業務操作的合作者，雙方的滿意程度在提高，合作的感覺也增強了。地方主義讓位於日益增長的同一感和共同目標感。
在修整官僚層級、改變高級主管的監督角色後，韋爾奇又邁出了另一大步，他在1998年設計出“合力促進”計劃，因而在通用的組織裏，注入更多小公司的靈魂。雖然這位董事長當時並不知道，但“合力促進”計劃後來經證實是他最重要的創意之一，而且這也是這家公司數十年後仍在驗證的事實。
盡管戴爾公司成立的時間並不是太長，但它卻是一個名副其實的“大企業”。它之所以能夠成為“大企業”，所采取的就是韋爾奇的“以小求大”策略。
2003年戴爾公司的營業額達435億美元，位列《財富》500強的48位。2004年5月，戴爾公司又榮登全球電腦市場占有率第一的寶座，成為世界領先的電腦係統商。
與其他大企業不同的是，戴爾公司內部不存在紛繁複雜的環節，也沒有瑣碎的製度和規程。它的一切都是簡單的，每個人都保持著與顧客的密切接觸——即使最高管理層也是如此。沒有批文、請示和等待，每個人（即使一線員工）都有權力處理自己職責範圍內的事。
在戴爾公司位於奧斯丁的組裝車間裏，人們可以運用最有效率的方式接受訂單、聯絡供應商、訂購零部件、安排貨運等。這種“隨心所欲”的工作方式很好地配合了公司獨特的業務流程，使84％的貨物在收到訂單後的八小時內就能完成從設計、製造到發貨的程序。及時送貨還保證了貨物在工廠裏停留時間不超過兩小時。這種小公司般靈活高效的運作方式使戴爾公司獲得了極大的競爭力，有力地支持了其在國際電腦市場上的拚爭。
過去說的“大魚吃小魚”早已經被“快魚吃慢魚”的理念所取代，這就要求大企業在擁有成熟運作模式的同時，具備小企業一樣的運作方式，能夠靈活機動地適應市場競爭，“像大企業一樣思考，像小企業一樣行動！”在如今全球經濟競爭激烈的大環境下，規模大的公司不一定就能打敗規模小的公司，但是速度快的公司一定能夠打敗速度慢的公司。這一點是確定無疑的，因為信息社會是一個機會人人均等的社會，企業如果想要在這樣的社會裏獲得最終的勝利，那麼必須搶在其他競爭對手之前完成戰略布局，並且立即付諸行動。事實上，在一個競爭激烈的市場中，搶先做出選擇和行動的企業一般都能夠獲得比其他企業高得多的利潤回報。
要想在這個競爭日趨激烈的世界中生存，你必須比別人跑得快，因為誰奔跑得快，誰就能贏得機會。
用共同願景來刺激員工
傑克·韋爾奇是一位強硬的公司願景擁護者。在他的著作《傑克：在領導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的：“每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重複。我總是覺得我必須說到極致，好讓大量的人們理解並追隨這種觀點。”
韋爾奇說：“領導者，像羅斯福、丘吉爾和裏根等人，他們有辦法激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在複雜事務的細節裏打轉，這些人在‘進行管理’的同時，‘把事情弄得複雜’。他們往往試圖去控製和抑製，把大量的時間浪費在瑣碎的細節上。”
在被問到“你如何確保自己成為一個不進行微觀管理的夢想家式管理者”的時候，韋爾奇這樣回答：
明文寫下願景；
避免深陷細枝末節；
雇用並提升那些最有能力將願景轉化為現實的人；
管理者——你可以從羅斯福、丘吉爾和裏根中任選一人——清晰地說出如何可以將事情做得更好，以此激勵手下。
韋爾奇是這樣解釋員工的力量和真正的領導藝術的：不可能有哪項業務能夠離開替補席上的運動員。真正的領導藝術來自一個人的願景的質量，以及此人激發他人盡情施展的能力。最好的經理人並不用威嚇脅迫進行領導（“我是老板，你得照我說的去做”），他們通過感召他人產生施展抱負的願望來領導（“這是我為我們的未來設置的願景，這樣做你就能幫助它成為現實”）。
比如，他的關鍵性文化創意“群策群力”計劃就是特別為確保每一名員工對企業應當如何運轉都有發言權而設計的。通過引領員工為共同目標而奮鬥，能有效地減少官僚主義、獨斷專行等阻礙員工才智發揮的障礙，為員工創造一個可以盡情施展的理想環境。
還有，上世紀80年代初，GE是一個工業革命時代遺留下來的龐然大物，韋爾奇堅信它一定可以成為市場上高價值的供應商，高效率運營的公司。為了達到這個願景，韋爾奇不斷加強公司的學習能力和適應變化的能力，從而推動了公司的改革，使GE成為了全球最成功的國際企業之一。
韋爾奇上任伊始，就提出數一數二的戰略願景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，要在自己進入的每一個行業裏做到數一數二的位置——無論是在精幹、高效，還是成本控製、全球化經營方麵。不這樣做，80年代的公司將不會再出現在人們麵前。我們必須做到數一數二，因為，如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那麼終將有一天業務會陷入困境，這隻不過是時間早晚的問題。”
韋爾奇認為GE的各項業務都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是GE的新戰略願景。在此後的20年裏，這一願景就像一麵旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業——“會跳舞的大象”。
在企業中，目標就像燈塔為航船指明前進方向。在鼓勵員工為你打拚之前，管理者應該有一個明確的目標，並且為企業的每一個成員都製定一個定性定量的目標，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮鬥。
目標設置要適時、合理、可行，並且與員工的切身利益緊密相關，這將成為能否有效激勵員工為你打拚的關鍵。因此，如何正確設立目標是利用目標激勵員工的關鍵。為了使目標的設立與管理更為科學、合理，管理者應遵循以下幾條原則：
（1）將組織目標與個人目標相溝通
在現實中，幾乎每個人都在心裏給自己設定了追求的目標。但是，由許多個人目標所組成的目標就是“組織目標”了嗎？當然不是。因為兩者很難同時獲得成功或很容易發生衝突，而且不僅僅在個人與個人的目標之間，即使在個人與組織的目標之間也經常會存在分歧。為了提高工作績效，管理者必須使每一個員工對“所有目標”有一個清醒的共同認識。
管理者應該及時與下屬進行溝通，促使員工理解個人目標與“組織目標”之間的關係並進行取舍。通常，那些看到“組織目標”與個人目標有直接關係的員工，更容易產生強烈的工作欲望和工作熱情，這樣實現“組織目標”也就比較容易。