第一章管理得越少，管理得越好
管理沒有天才，人人都可學會
沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效隻是由於在實踐中學會了一些有效的管理習慣。
——彼得·杜拉克
假如有效性像音樂天賦和藝術天賦一樣，也是人類的一種天賦，那可能就很少有成功的管理者。有效性是一種後天的習慣，是一種實務的綜合。既然是一種習慣，就是可以養成的，而且必須靠學習才能獲得。我們不能否認人與人之間的差別，但每個正常人之間並沒有太多的不同。天才是極少的，也就是說有效管理是大多數人可以學會的。
彼得·杜拉克曾認識許多有效的管理者，並一直關注他們。那麼他們和常人的習慣有哪些異同呢？結果發現他們能力不同、脾氣不同、性格不同；所做的事不同，做事的方法、原則不同；他們的個性、誌趣和知識深度也不盡相同。但他們都有一個共同點：人人都具有做“對的事情”的能力，都有能發揮有效性的共同習慣。反之，一個人如果沒有這種習慣，則無論他有多大的智慧、付出多大的努力、擁有多出色的想像力和多豐富的知識，他必是一位缺乏有效性的管理者。
管理沒有天才，在現代管理之父杜拉克的工作中也有過問題。他不斷地從問題中總結經驗以警示後人。
在1944年到1945年間，杜拉克接到第一個大型谘詢項目——研究通用汽車公司的最高管理層。二戰之後，通用汽車的變革已迫在眉睫，杜拉克的任務就是向公司提出變革方案。於是他經過大量調查後，寫下了題為《公司的概念》的谘詢報告，這部作品闡述了通用汽車公司在組織管理上的獨到之處，也毫不客氣地總結了通用汽車公司管理上存在的四大問題。結果整個通用汽車公司的管理層對杜拉克都相當不滿意：一會兒勞動關係部門的人說他們不喜歡這一條，他就把這一條刪掉了；一會兒是通用所屬雪佛蘭公司的人說他們不喜歡那一條，他又放棄了那個建議……後來，又有設計部門的人員明確告訴他，他們堅持對汽車采取統一的設計，使人們一看就知道這車是來自“通用汽車大家庭”的。雖然在市場調查中杜拉克發現：美國公眾對統一的設計風格並不歡迎，但最後他還是把這一條建議改得模棱兩可。
所有的人都看出來杜拉克是在玩文字遊戲。他沒能說服勞動關係部門的人、雪佛蘭公司的人……以及設計部門的人改變想法，而他們當中也沒有人支持杜拉克，甚至連通用公司老總斯隆先生更是在任何場合都不提及這本與他的命運息息相關的報告，從而導致了這次變革的徹底失敗。最終杜拉克的谘詢報告，也沒有起到預期的效果。
杜拉克在通用汽車公司的失敗案例告訴我們，盡管他的管理思想先進，但卻仍然存在著是否適合企業內部的實際情況，以及企業是否願意接納這些思想的問題。事實上，在這些先進的思想中，不論是真正實現“自我管理”，還是有效實施“目標管理”，其中有一個最重要的前提——就是公司員工應該是“知識工人”，而真正意義的“知識工人”，追求“自我實現”是其必然的追求目標。
從那以後，杜拉克在做決策的時候，再也不會被那些“誰會不同意這個方案”或者“這個方案誰會滿意”之類的問題所困擾，他首先會想好什麼是正確的決策。
杜拉克被譽為現代管理之父，它在管理方麵具有相當高的水平，但他的管理思想在通用汽車公司也經曆了失敗。這更進一步證實了他自己的思想：管理沒有天才，他們之所以有效，隻是由於在實踐中學會了一些有效的管理習慣。
杜拉克的思想不僅影響著企業界，也影響著學術界，甚至是所有人。不僅在企業管理上沒有天才，擴及到人的一生當中，不論是學習還是搞文學創作，也不論搞科研還是進行經營管理，或者從事其他的任何職業，任何領域裏都沒有天才。
杜拉克被稱為大師中的大師，不僅因為他是現代管理學的奠基人，更重要的是：他使企業家們從中受益，走向成功。杜拉克係統思想管理的有效性已經被世界各國企業領導人的實踐所驗證。甚至人們所推崇的傑克·韋爾奇、比爾·蓋茨、李嘉誠和張瑞敏等等，他們都深受杜拉克思想的影響。太多企業家都將他們企業管理的成功決策歸功於學習杜拉克的思想。
“天才”與“庸才”的關係是雙向的，它們可以互相轉換。換而言之，“庸才”通過正確的方法不斷地練習，最終會成為“天才”；而那些“天才”如果沾沾自喜，不知進取的話，也一定會變成“庸才”。
每一位成功的管理者都在不停地學習管理。由此可見，即使人與人之間有某些不同，也隻是努力的多與少的區別，少有天才存在；同時也說明，隻要不斷地努力學習，就一定會成為有效的管理者。
管理是可以學會的，但是管理沒有固定的模式。隨著時間的變化、環境的變化以及人員的變更，理論也並非放之四海而皆準。“昨天的失敗不等於今天的失敗，昨天的成功也不等於今天的成功。”所以既要學習管理，又不可照搬，這是大師的忠告。
不要侵入他人“領地”
高層管理不等於高高在上。
——張瑞敏
人最基本的領土意識就是對家庭的保護。誰若未經同意闖入他人家裏，輕者遭責罵，重者恐怕要遭一頓追打。不過會犯這種錯誤的人不多，倒是很多人在辦公室內忽略了這點。
在辦公室裏侵犯別人“領土範圍”的方式有：未經同意就坐在同事的椅子上，坐在管理者的辦公室裏，以及到其他的部門聊天等等。
你不要以為這沒什麼，事實上，你的舉動已經侵犯到了別人的“領土”，使對方感到不快。所以，別人工作的地方，不到必要時，請不要隨便靠近。
不要有事沒事就到別的部門去聊天，因為這會對那個部門的管理者造成一種“侵犯領土”的不安全感，就算你是純屬聊天也不行，因為在那個部門裏，他是惟一的權力象征，你無緣無故地出現，就好像要與他爭奪權力似的。當然，談公事時例外，但應隻限於管理者和管理者之間的接觸，不要隨意去接觸他的下屬。
如果你下麵有幾個部門，你也要尊重這些部門中的小管理者，不要以為你是大管理者，就可以沒事時到其他部門去聊天，偶爾為之無妨，長期如此，那麼小管理者心裏就會不舒服了，進而為今後工作的順利進行埋下種種隱患。這樣一種“越俎代庖”的管理方式，幹預了正常的上下級關係，插手別人的工作流程，影響別人的工作方式，實際上就是一種“越權”。
擅長“越權”的管理者，總是過分欣賞自己的才幹，並為“越權”的結果備感欣慰。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。然而，他沒有看到“越權”的危害。“越權”的危害集中表現在以下幾個方麵：
（1）有害於工作的正常秩序。
每一個工作程序都有自己合理的流程和安排，它們有規律地運行，這是一種係統工程。如果管理者對下級“越權”，對工作橫加幹預，或有意無意地過問、插手、表態，這就打亂了下級的正常工作秩序，使下屬無所適從。
（2）有害於調動下屬的積極性。
“越權”行為，從另一方麵顯示了你作為領導對下屬的不信任，使員工形成惰性思維，認為什麼事情都有你出頭，由你的意願去指揮工作的進度和規律。這樣，下屬就沒有什麼積極性、主動性、創造性可言了。影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。
（3）有害於團結。
對下“越權”，使下屬有職無權，下級會產生“上級領導對自己不信任，不重用”的疑慮，傷害了下屬的自尊心，使其加深了與上級的隔閡；群眾也會產生反感的抱怨情緒，不服從管理。如果是下級對上級“越權”，也會有目無尊長、不自量力之嫌，這是影響工作和團結的因素。所以說，“越權”行為是令人反感同時又破壞團結的。
那麼，管理者如何防止“越權”呢？
（1）明確職責範圍。
權力是適應職務、責任而來的。職務，是管理者一定的職位和由此產生的職能；責任，是行使權力所需要承擔的後果。有多麼大的職務，就有多麼大的權力，就承擔多麼大的責任。職、權、責一致是領導工作的一個重要原則。“有職無權”，是被人“越權”；“有權無職”，是侵越了別人的權力。“越權”是“有權無責”，被“越權”是“有責無權”。因此，隻有職、權、責相統一，真正克服上述現象，才能防止“越權”現象。這就必須明確職責範圍。
（2）進行一級抓一級的教育。
除了對下屬明確職、權、責的範圍外，還要對下屬進行分級領導原則的教育。在一般的管理階層中，分級領導就是分層領導。任何事物都作為一個係統而存在，都有層次結構，它的發展變化都是有規律的，係統之間能否有效地運轉，是由層次性決定的，同一層次的諸係統的聯係，須由各級係統之間自主地進行。隻有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才提交上一層次的係統解決。這是分級領導的理論依據。
下屬根據這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領導負責，執行上級的指示，接受上級的指導和監督，經常主動地請示彙報工作，積極完成上級領導交給的一切任務。
對下屬的“越權”，尤其是對有意的“越權”，應提高到目無組織、目無領導，鬧分散主義、本位主義和鬧獨立性的一種表現的高度來認識。這樣，下屬對自己的“越權”才會引起警覺。
（3）上級為下屬排憂解難。
管理者在決策的基礎上，在給下級部署任務、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務創造必要的條件。上級要為下屬服務，支持、鼓勵、指導、幫助下屬，關心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中難以解決及不協調的問題。這樣，也可以防止或減少下屬由於來不及請示而出現的“越權”現象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難商量，就會助長下屬“先斬後奏”、“幹了再說”的“越權”行為。
管理者要掌握糾正“越權”的方法與藝術。一經發生下屬有“越權”現象，要積極慎重地根據不同情況，采取不同方法加以糾正。
（1）功過分開談論。
對下屬“越權”，不能一概而言，籠統而又不分青紅皂白。有的下級“越權”，是為了響應上級的號召。這是和他有較強的事業心、責任感，工作有積極性、主動性等優點相聯係的。和他越權的行為相比，這種“越權”的精神反而顯得是難能可貴的。現代企業中的很多員工，抱著“息事寧人”的處世哲學，得過且過，分內的事都不去幹，有何勁頭去“越權”？對於出於有利動機的“越權”的下級，應該先表揚後批評，肯定其有利的一麵，同時指出“越權”的危害，以“越權”的具體行為，指出不“越權”而又把事情完成好的辦法。這樣，下屬才能為領導者的公正、體貼、實事求是所感動，才能在以後的工作中揚長避短。
（2）維持現狀，因勢利導。
管理者對下屬“越權”產生的影響以及可能帶來的影響，也要作具體研究。有時，下屬“越權”的行為以及帶來的影響，可能和主管領導的思路、決策大相徑庭，有的地方可能做得更漂亮，影響甚至超出了自己的決策。這樣自然要維持下去。有時下屬的“越權”行為與管理者的正確決策有一定差距，在一定程度上，有某些損失，但仍是正麵效應，無損大局。這樣的情況也要維持現狀，繼續下去。在進行過程中，要尊重下屬的思想，循循善誘，曉之以理，動之以情。使其向好的方向發展。
（3）糾正錯誤，亡羊補牢。
下級“越權”，有時本身可能從醞釀的那一刻起，就是錯誤的思想，以致將要產生或產生了不好的效應。這時，管理者就要根據情況予以補救，“亡羊補牢”，力爭把損失減少到最低限度，並教育下屬這其中的利害衝突，避免下次情況的發生。
管理者不要超越自己的權限。這主要指兩個方麵的權限：第一，不要對不是自己的下屬下命令。每個員工都有自己的直接上級，你如果不是他的直接上級，就不應該直接給他下命令。如果你確實需要該員工做一些工作，可以去找他的直接上級，通過直接上級來給他下命令。第二，不要對部門職責以外的事情下命令。每個部門都有自己的工作職責，你不應該命令自己的下屬去做其他部門職責中的事情。逾越了這個界限，會給公司的整個管理造成混亂，甚至會出現部門與部門之間、下屬和上級之間的矛盾衝突。
不該管的事讓別人去管
管理越少，公司越好。
——傑克·韋爾奇
古往今來，許多出色的管理者都是大權獨攬，小權分散。用一句通俗的話說就是：“該管的管，不該管的就讓別人去管。”
有些公司，管理者在時，大家就很努力，管理者不在時，這些人立刻精神懶散，什麼工作都停滯不前。在這種環境下，團體的力量就無法發揮。
一個管理者即使再能幹，也隻能做有限的工作。所以，聰明的管理者應該盡量將工作做適當的分配，這樣一來，即使他不在公司，工作也能順利進行。
此外，要先讓每個人都了解自己的工作。如果故意將事情複雜化，就會出現很多問題。這種管理者或許是不放心把事情交給別人做，害怕這麼一來，無形中自我存在的價值就變小了。
其實，管理者把事情交給部屬，並不表示責任沒有了，他還是要時常注意工作進展的。管理者將一些簡單的工作交由部屬處理，自己則必須在思考新企劃案、改善現狀方麵下工夫，也就是說，要做一些“計劃性”的工作。如果管理者整天忙於工作，而無法對將來做計劃，那什麼事也做不好。所以，擔任管理者的第一步就是必須先做整體考慮，然後再采取相應對策。
某建設公司的營業科長譚先生，他桌上有著堆積如山的文件，常常被工作壓得透不過氣來。在參加管理者教育講習後，譚先生學會了分析工作上的問題，回到工作崗位後，馬上就著手於工作的重新分配。首先，把那些處理不完的文件為部屬做個說明，經由他的說明後，每位部屬都能愉快勝任。