第七章著眼長遠:看得遠定會做得長
賺錢的生意誰都希望天長地久地做下去,但能否做成百年老店光有主觀意願還遠遠不夠,長遠的眼光才是根本保證。〖1〗第七章著眼長遠:看得遠定會做得長 〖1〗1適時改變求勝機
企業在創立之初自然會有一個產品定位,這樣的定位也確實能夠促進企業的發展和產品的銷售,但任何模式都不是一成不變的。當產品定位過時、不再能適應人們的品味時,適時調整做出改變是一個不錯的選擇。
萬寶路是菲利普·莫裏斯公司旗下的品牌。該公司於1847在倫敦邦德大街創立,後在1924年遷往美國,在美國獲得了很好的發展。
目前,“萬寶路”香煙的產品形象深入人心,有人曾說過:“如果一個美國人想歐洲化,他必須去買一部奔馳;但如果一個歐洲人想美國化,那他隻需抽萬寶路、穿牛仔服就可以了。”可見,“萬寶路”已不僅僅是一個企業產品中的名牌,而且已成為美國文化的一部分。
上世紀20年代被稱作美國“迷惘的時代”。經過第一次世界大戰的衝擊,許多青年都自認為受到了戰爭的創傷,隻有拚命享樂才有衝淡痛苦的可能。於是,他們或是在爵士樂中尖聲大叫,或是沉浸在香煙的煙霧繚繞之中。無論男女,嘴上都會悠閑地銜著一支香煙。女性是愛美的天使,她們抱怨白色的香煙嘴常常沾染上她們的唇膏,變成不雅觀的斑斑紅點。生產商菲利普·莫裏斯聽到這種抱怨,決定生產一種適合女性嗜好的香煙。於是,“萬寶路”問世了。
該公司早先做的產品定位是女性群體,但這樣的定位使男性“癮君子”望而卻步,就連淑女們也不怎麼買賬。該公司意識到這種情形,及時調整了戰略,將產品定位由柔弱淑女一下子轉為鐵骨硬漢,而產品因滌蕩盡了女人的脂料味而大受男士的歡迎,銷量也成倍增長。
產品總是順時而動的。所以,好的產品並非一成不變,恰恰相反的是它會緊跟潮流,隨著受眾品味的變化而變化。所以,不要再固執己見,認為曾經優秀的產品不需要任何的改變,適時改變才是最佳選擇。
2會分享才能吃更多
雅虎公司由美國華裔楊致遠及其校友費洛於1994年創辦。該公司是全球最大的門戶網站。短短幾年間便做到全球“老大”,楊致遠的成功令人稱奇,其秘訣之一便是“共享所有”。雅虎公司的股票為幾人共同擁有,就連CEO這麼重要的職位也由他人來坐,而楊致遠則創新地稱自己為“雅虎首長”。正是與合作夥伴共享所有,雅虎才有了今天如此卓著的成就。
上世紀90年代中期,美國華裔楊致遠和斯坦福大學研究生院同學戴維·費洛共同創辦了YAHOO!公司。
“YAHOO”一詞出自英國文學家斯威夫特的小說《格列佛遊記》,是一種人形獸,常喻為粗漢或野蠻人。楊致遠和弗洛稱他們本身就是YAHOO,他們的電腦和工作站就是以夏威夷古代傳說中的大力士命名的。
使用Internet的人都知道,YAHOO!的功能是將Internet網絡上的信息進行分類編組,形成係列索引,便於人們查找,另外還有電子郵件地址搜索目錄,覆蓋麵很廣,令人們在使用Internet時非常得心應手。而YAHOO!軟件也使紛繁的信息網絡世界變得有條有理。
楊致遠知道,一家公司的成功,必須充分重視技術、資金和管理科學應用。他是如何募集充足的資金,組成有卓越經營能力的管理團隊,如何快速使YAHOO!價值能被社會大眾接受的呢?秘訣就是——共享。
楊致遠不僅舍得將公司的股票與他人共享,而且把公司的重要經營管理職位拱手讓人,使自己專注於技術的創新和開發。YAHOO!公司的董事長、總經理和三位副總經理都是由外界的專家擔任的,這些專業人士分別在經營管理、市場開拓、財務調度、產品開發等方麵有著豐富的經驗;公司的董事更是由傳播界、出版界、電訊網絡界、金融界和財經界的佼佼者出任。 也正因為有這些卓越的經營管理人才,公司才能在短短一年的時間內,以特別股的方式一次次募集到所需的資金,並且募集的條件一次比一次優厚:第一次以每股02美元募集到約100萬美元,第二次以每股195美元募集到500萬美元,第三次則以每股125美元募集到6375萬美元,而第四次則以每股13美元將260萬股票公開上市自由買賣。該公司在股票上市前總計募得7000多萬美元,加上公開上市時的3000萬美元,共擁有1億美元的資金。
為什麼YAHOO!這樣的小公司能吸引到這麼多優秀的人才呢?楊致遠運用的辦法是以極優惠的價格使這些人擁有公司的特別股。公司又規定,這些特別股買進後4年才能自由買賣,以防止董事們在股票上市後即拋售,促使他們首先把YAHOO!公司的長期發展放在首位。
YAHOO!運用這個辦法將公司的命運與私人的利益巧妙地結合起來,並使公司迅速與世界級的公司結成合作夥伴,互相投資,交叉持股,形成策略聯盟。
其實,與他人共享資源,讓更為擅長的人去坐重要的位置,讓能人得到他應該得到的東西,並不會讓自己失去什麼。楊致遠在這一點上極有遠見。
3退讓中見智慧
現實生活中凡事必講“競爭”二字而忽略退讓法則,不能不說是一大憾事。的確,競爭從古至今成就了無數仁人誌士。但在不少情形下,隻要能做到膽大心細、洞察機遇,巧妙地把握退讓的尺度,進則出奇製勝,退則氣閑神定,照樣可以助你成就一番偉業。香港首富李嘉誠在商業競爭中的退讓之道,不愧是現代商人爭相學習的楷模。
在全球電信行業的角逐中,李嘉誠的聯合企業是亞洲的領先者之一。和記黃埔集團在退出部分電信業務的同時也獲得了280億美元的收入。那麼,和記黃埔將如何處置手中的280億美元現金呢?
這一年8月,在倫敦的一家酒店客房裏,和記黃埔的董事總經理霍建寧身前攤著一打文稿,他全神貫注地思考著上麵的數字:450億美元。這筆令人目眩的巨額資金是包括和記黃埔在內的6家國際財團用來競投德國第三代移動電話(3G)6份營業執照的。不一會兒,霍建寧的手機響了,打來電話的是李嘉誠,和記黃埔72歲的董事長。他給霍建寧的答案是:不。接到指示,霍建寧退出德國的拍賣,並且將和記黃埔在德國電信執照中所持有的股份賣給了荷蘭以及日本的兩個合作夥伴。
此時適逢暴風雨的高潮到來。分析員大聲疾呼,和記黃埔最後一刻退出,意味著它將失去建立遍及歐洲大陸的第三代移動電話(3G)網絡的機遇。有人因此奮起批評和記黃埔的投資政策,批評者指出,和記黃埔會因為這次失誤而喪失機會,無緣成為3G電信世界中舉足輕重的一員,而在這新一代電信世界中,最普及的高速互聯網工具將是移動電話。
從當時的背景來看,眾人對這一事件的反應如此激烈是很自然的。因為僅在一年半以前,和記黃埔在3G業務方麵雄心勃勃,其麾下有許多市值很高的第二代移動電話(2G)運營商,如美國的聲流公司(Voicestream),英國的Orange公司,這些公司都有可能成為3G業務的執牛耳者。而且李嘉誠與霍建寧也已擬訂出各種計劃,準備在法國、比利時、瑞典和瑞士的3G營業執照的拍賣中一拚高下。然而,和記黃埔從德國突然退出,可能預示著這些計劃將撤銷,或者至少會將規模縮小。因此,這個決定在當時激起了種種疑問。《紐約時報》(NewYorkTimes)載文發問:“超人(香港人對李嘉誠的昵稱)失去威力了嗎?”
當然不是,事實證明李嘉誠通過冷靜的分析,已預測到第三代通訊的3G業務有可能會遭受到泡沫經濟的毀滅性打擊,因而果斷決定退出目前市場前景尚不明朗的3G業務。也許是為了應驗李嘉誠的投資判斷,自從那一刻起,業界對在3G營業執照上花費的巨額投資疑慮重重。電信股的價格波動反映出人們的這一焦慮。德國電信(Deutsche Telekom)的股價在9個月中猛然下挫了60%,法國電信(France Telecom)下跌了40%,英國電信(British Telecom)也下跌了45%。所有這三家公司都在3G業務上投入了巨額資金。與此形成對照的是,和記黃埔的股價隻下跌了20%,很大一部分原因是李嘉誠與霍建寧售出了所持有的電信股,而不是買入。正如霍建寧所說的那樣:“我們事後發現,投資者滿意公司從德國市場退出的舉動。”股價下跌20%並不代表投資者個個都是歡天喜地;不過,由於減少了更大的損失,所以倒很值得慶幸。
“物競天擇,適者生存”,現代人對這句話的理解大多失之偏頗,忽視了其靈魂——“適”。這一“適”字卻在嚴肅地告訴我們要在“競”的同時把握“不競”而“退讓”,隻有這樣才能保證你在商海中做到遊刃有餘。 4別把蛋放在同一個籃子裏
現在個人理財的通常做法是:一部分存銀行,一部分買股票證券,一部分投資商鋪企業,很明顯就是“別把蛋放在一個籃子裏”的最通俗解釋,企業更是如此。 1988年,榮海創辦了西安海星科技投資控股(集團)有限公司,這是一家在陝西省西安市高技術產業開發區注冊的民營高科技企業。
海星公司沒有像其他代理商一樣“沒落”,除了做自有品牌外,還有一個原因,那就是,榮海采用了多元化經營戰略。
榮海認為,政治因素、人為因素和體製因素都有可能使苦心經營的一個品牌在瞬間化為烏有。如果把所有的投資都投在一個產品或者一個方向上,那麼未來的風險就會相當大。所以,榮海決定“把雞蛋放在不同的籃子裏”。
海星集團共有五大支柱產業:海星科技、海星房地產、海星飲品、海星超市、海星生物製藥,並且它們已經從幼稚期走向成熟期,從產業的起伏動蕩走向穩步運行。
1993年11月,海星集團投資的第一家自選超市開業,成為西安市的第一家超市。由於是第一家,剛開始經營時經曆了許多困難,最明顯的是人們對於超市這種新玩意在短期內難以普遍接納。榮海對此的看法是,即使賠錢也要堅持經營下去。他是個有獨到眼光的人,他的決策給公司帶來了巨額的利潤和飛速的發展。他派人去國外學習,學習國際正規連鎖超市的經營模式,模仿他們進行統一標識、統一采購、統一配送、統一定價管理,以“規模經營,平價銷售,麵向工薪,貨真價實”為經營原則。經過一段時間的努力,海星超市終於發展起來了,並且贏得了很好的商業信譽。
1992年,西安海星房地產綜合開發公司成立,這是西安海星集團的全資子公司,主要從事房地產綜合開發、經營及物業管理等。1994年12月,中美合資西安海星現代飲品有限公司成立,這是由西安海星集團與英國保誠創業投資公司共同投資興建的大型現代化飲料食品企業,是中國西北地區最大的飲料基地,其果汁飲料生產規模位列全國同行業前三名。1999年7月2日,海星邦和生物製藥有限公司成立,這是一家國家定點生產血液製品和生物藥品的現代化高新科技企業。
很多民營企業在實施“多元化”經營戰略時都失敗了,史玉柱就是一個典型的例子,這使得許多人認為“多元化其實是個陷阱”。榮海也認為,有的時候,多元化企業會降低競爭力,所以,有段時間內他也曾考慮過產業的取舍問題。但是,在反複研究有關整合的戰略後,他還是決定實施多元化經營戰略,並且確定了五大產業,表示會在一段很長的時間裏堅持走下去。榮海認為,多元化企業會降低競爭力隻是一部分情況,而不是所有的情況,一個成熟的企業應該由三方麵組成:第一,是目前還沒有利潤,但很有發展前景的產品或領域;第二,是目前正處於上升期,利潤正高的產品或領域;第三,就是市場已經完全成熟,利潤正越來越薄的產品或領域。如果一個企業擁有了這些,即便是多元化的企業,也是很有競爭力的。
榮海將海星多元化經營的成功歸為以下幾點原因:一是選準了時機;二是兼顧地域經濟的特點,注重產業間互補和協調發展;三是發揮主體產業的優勢。海星集團先是集中發展其核心產品——電腦,發展到一定的規模和程度時,企業積累了足夠的資金、技術和人力資源,在行業中也已經享有穩固有利的地位,於是,他們開始實施多元化發展戰略,這樣,他們就完全有能力應付多元化經營不善帶來的一係列問題了。海星集團發展這麼多年,始終堅持把電腦作為其支柱產業,以電腦業帶動飲料業等其他行業共同發展。這種“一業為主,多元經營”的發展路線,使其很好地規避了經營風險。
不把蛋放在同一個籃子裏都能做得到,至於要放在幾個籃子裏,每個籃子裏放多放少則完全取決於自己的眼光了。
5以合求大方能求到大
廣東惠州TCL集團是集通信、電子、地產貿易等多種業務於一體,以通信和電子為主的大型企業集團。TCL王牌彩電使早先的TCL集團一飛衝天,探究其奧秘,該公司采取的策略聯盟手段是其中的一個關鍵因素。
策略聯盟是一種正在世界範圍內成為潮流的企業經營管理手段,它是指幾家擁有不同關鍵資源的公司進行聯盟,交換彼此的資源以創造競爭優勢。
早在TCL公司發展之初,公司決策者就製定出“品牌優先”的戰略,後來的事實證明,這是一個極富遠見的決策,甚至可以毫不誇張地說,品牌奠定了TCL集團日後大發展的基礎,也直接催生了TCL王牌彩電。
在掌握了品牌這樣的關鍵性資源後,TCL選擇了相對穩健的策略聯盟,其聯盟的夥伴就是香港長城公司。
設在惠州的香港長城公司是一個彩電生產基地,成立於1990年,沒有內銷指標,隻是按境外來料加工的訂單進行生產,到1993年其生產能力已達到年產80萬台。由於沒有品牌,長城公司在經營上陷入了被動局麵。1993年,當國內彩電生產進入超飽和狀態時,長城公司的訂單已少到難以維持的程度。長城公司和TCL公司的合作對於雙方都十分必要。1993年,惠州彩虹電子有限公司成立,由TCL、長城和鹹陽彩虹集團三家合資,各占相同的股權。之所以邀請彩虹集團加入,是因為鹹陽彩虹的優勢就是有一張彩電生產許可證。因為無論是TCL還是香港長城,都沒有內銷的資格,鹹陽彩虹的加入使這一策略聯盟更為堅實,三家各展所長,共同獲利。
TCL預測,大屏幕彩電將是中國下一代彩電競爭的焦點,他們在分析了國內外彩電廠商在中國市場上的競爭態勢後認為,對於包括TCL在內的中國彩電廠商來說,大家一起做大屏幕,就等於都站在同一條起跑線上。
當時具有這種超前意識的不止TCL,許多彩電生產商都開始進行大屏幕彩電的開發工作。一家著名企業很快就完成大屏幕彩電基本功能的開發工作,卻遲遲沒能批量投產,他們想要做到更好,但精益求精有時候也會喪失市場商機。
“而當時我們的目標是,功能再簡單也要把大屏幕彩電做出來。”TCL老總說,“在中國你要全製式幹什麼?要麗音幹什麼?我們把能夠減掉的功能盡量減掉。價格降下來,消費者就能接受,滿足他們的要求是一步步來的。”在這一原則下,TCL王牌在1993年上半年就開始推出功能簡單的“TCL王牌”大屏幕彩電,29彩電的市場價格在6000元左右,到年底已經售出十多萬台。
這一年,TCL王牌總產量的70%都是大屏幕彩電,一開始就明確了以大屏幕彩電為主的經營方向。
與香港長城的合作中,TCL除對產品品質的關鍵環節有所監控外,一心致力於“TCL王牌”的品牌推廣和市場銷售。而生產環節基本上是由富於生產管理經驗的香港長城公司負責。這種分工極有利於雙方在聯盟中各自發揮優勢。
當競爭加劇,企業為增強自身的競爭力,大都會有如此的強強聯手。他們通過策略聯盟形成競爭對手難以企及的實力,從而贏得市場先機。如索尼、愛立信的合並,惠普、康柏的並購,美國在線並購時代華納等。這樣的策略還能在很大的程度上彌補企業原有的劣勢,有效整合各方資源,對於企業的發展有著極其重要的作用。
6把摸石頭過河的任務交給別人
生意場上能做到快人一步,速戰速決誠然更好,但這其中要冒著巨大的風險。對比來說,以靜製動倒不失為規避風險的良策。在一些前景不明朗的領域,由其他人去探路,把“摸石頭過河”的任務交給別人,自己盡管遲人一步,但是由於少走了彎路,仍然有可能後來居上。
李嘉誠無疑是海外投資金額最大的一位香港華人富豪,但他對國內投資卻明顯遲人一步。從1992年起,他才把港外投資軸心放到內地市場。正是在這一年,鄧小平視察南方經濟特區,掀起改革開放的巨浪,中國內地由此被世界經濟界看成全球最具潛力的投資市場。
李嘉誠往往是行動遲人一步,但決策已定,就義無反顧。對於富有闖勁、敢於冒險的人來說,先行一步,占得先機,往往可以得到更大的利益,可是也需要冒巨大的風險。李嘉誠更習慣於後發製人。
李嘉誠性格老成持重,他的座右銘就是“穩健中求發展,發展中不忘穩健”。遲人一步當然也可能喪失先機,但是遲人一步可以將形勢看得更清,少走彎路,鼓足後勁,可以更快地迎頭趕上。
比如,在戰後崛起的華人財團中,李嘉誠不是率先跨國化的,但他在加拿大一地的投資,沒有一個華人巨富可與他論伯仲。李嘉誠在中國內地的投資,亦是如此。
其實,穩健是一種見事之明的體現,是在對事情的走向還沒有一個結論性的判斷之前采取的守勢,是規避可見風險的高招。特別是在進入一個陌生或新的領域時更應“謹慎”和“穩健”,應抱著一種試探的心理,逐步深入,所以應“慎重初戰”,對於第一次,應不求有功但求無過。
李嘉誠進入房地產的時候,房地產還不是大熱門,但也絕非冷門。房地產已經成行成市,個中好手在其中創出了許多新意。比如祖籍廣東番禺的霍英東於1954年首創了賣樓花的銷售高招。
所謂賣樓花,就是一反原來地產商整幢售房或據以出租的做法,在樓宇尚未興建之前,就將其分層分單位(單元)預售,得到預付款就動工興建。賣家用買家的錢建樓,地產商還可將地皮和未完成的物業拿到銀行按揭(抵押貸款),可謂是一箭雙雕。
銀行按揭,即用戶隻要付得起樓價的10%或20%的首期,就可以把所買的樓宇向銀行作抵押,銀行將樓價餘下的未付部分付給地產商,然後,收取買樓宇者在未來若幹年內按月向該銀行付還貸款的本息。無疑,銀行承擔了主要風險。
李嘉誠麵對地產界的主流新風潮,作為一個新進者,他冷靜地研究了樓花和按揭。李嘉誠得出結論,地產商的利益與銀行休戚相關,地產業的盛衰直接影響銀行。正所謂唇亡齒寒,一損俱損。因此,過多地依賴銀行,未必就是好事。
根據高利潤與高風險同在的簡單道理,李嘉誠製定了自己的方略。一是資金再緊,寧可少建或不建,也不賣樓花以加速建房進度。二是盡量不向銀行抵押貸款,或會同銀行向用戶提供按揭。三是不牟暴利,物業隻租不售。總的原則是謹慎入市,穩健發展。
1965年1月,明德銀號因為投機地產發生擠提宣告破產,全港擠提風潮由此爆發,整個銀行業一片淒風慘雲。廣東信托商業銀行轟然倒閉,連實力雄厚的恒生銀行也不得不出賣股權給彙豐銀行才免遭破產。
靠銀行輸血的房地產業一落千丈,一派蕭條,地價樓價暴跌。脫身遲緩的炒家,全部斷臂折翼,血本無歸。地產商、建築商紛紛破產。
而在這次大危機中,李嘉誠損失甚微,這完全歸功於他穩健發展的策略。
策略成熟,太極舞者未必落後,卻有極大可能因站在前人肩膀上而後來居上。李嘉誠就是這樣一個太極舞者。他的眼光之銳利無人能及,而他的柔術功夫、慢行哲學更讓人折服。
7連帶開發不讓肥水外流
在企業集團化廣泛被認可的今天,如一味地去追求單一行業的發展已越來越沒有錢賺,隻有從垂直業務關係做起,發展相關產業,肥水莫入外人田,生意方可越做越大。
中國有句老話,叫做“肥水不流外人田”,就連種地的農民也懂得自家灌溉的肥水不應流到相鄰的土地上去的道理。作為以盈利為目的的商人,如果經商時放棄自己即將到手的商業利益,是連起碼的常識也不懂的表現。在這一方麵,前人早有成功的經驗。
上世紀20年代中期,永安堂在上海設了分行,花了很多錢在上海各大報刊登大幅廣告,收效很大,萬金油在江浙地區暢銷。這個事實使萬金油大王胡文虎懂得,藥品的銷路迅速增加,不僅要靠它本身頂用的藥效,報紙廣告宣傳的作用也不可忽視。他掐指一算,覺得要花那麼多錢去登廣告,實在不是辦法。如果自己有了報紙,豈不是可以大登特登虎標藥品的廣告?而且有了報社還可以兼營印刷業。四種虎標藥品每年需要印大量包裝用品及說明書,這筆開支也很大。辦了報紙之後,原來支付給人家的廣告費和印刷費就變為報社的收入,而且還可以宣傳自己,抬高自己的社會地位,真是一舉數得。於是胡文虎於1929年在新加坡辦起了他的第一家報紙,這使他的事業更加迅猛地發展起來。
我們有時常常需要與別人合作而分利於人,這在條件不夠充分時是必要的,但如果我們具備了自己把握的實力,就應該采取“不讓利法則”,將利潤牢牢地抓在自己手中。胡文虎開辦報社就是這樣一招自收廣告利潤、印刷收入、擴大社會影響的一舉三得的妙棋。
而李嘉誠經營地產的成功,與其經營上的不讓利法則也有著密切的關係。一般的地產公司,其附屬業務不外包括建築、財務及管理而已,而李氏地產的業務都是垂直的,當購入土地以後,幾乎內部已有其他業務聯合,不假外求。他自己不但有樓的設計圖樣,還有貿易部門購入建築材料,亦投資混凝土生產,並設有多家建築公司,包括電器及消防工程部門。自然,他們還自行賣樓,並提供售後的財務、保險、管理乃至清潔的服務。這哪是其他公司所能比擬的呢?正是依靠這種“肥水不流外人田”的做法,李嘉誠將公司相關業務中有利可圖的生意都盡量自己做了,從而使公司發展一日千裏。
肥水莫流外人田,不但適用於企業集團,對中小商戶也不無裨益。其實,在從商的過程中,我們不難發現,每一個環節的商品流通都或多或少自有錢圖,而且隻要能認真地做,不說肥水全都不流外人田,至少可以努力地減少能流外人田的肥水。
8出大錢育幹才謀遠利
企業要長遠發展,人才是不可或缺的。人才無論從何而來,都不如自已培養來得實在。精明的商家都知道,他們育才的最終目的是在培育自己的搖錢樹,以才求財。
鬆下電器創業初期經過幾年奮鬥,最初的小作坊變成了正兒八經的工廠,還蓋起了自己的廠房。鬆下認為,鬆下電器能有這樣的成就,全是因為得到了人才的緣故。他渴望得到更多、更優秀的人才,以助企業發展。但是,現成的人才誰都想要,能不能自己培養呢?
蓋好了第一處工廠後,鬆下心裏就一直在轉著這個念頭:我需要人才,我要培養人才。
1930年5月,鬆下終於確定了公司的指導精神和目標。這時,公司也有了比較充足的實力,鬆下創辦學校的構想終於有條件實施了。他把校名暫定為職員訓練所,派石井負責籌備工作。
50多歲的石井騎著自行車在大阪四處探尋,終於看中了西澱川區姬島的一片空地。遺憾的是因價格問題沒能談攏。
很湊巧,這時一名經銷商打來電話,說郊外門真地區有人要出售土地,雖說那塊地方風水不太好,可售價便宜,似乎可以考慮。
石井馬上跑去實地察看,又風風火火地跑回來,說那片地就在京阪(京都到大阪)鐵路門真車站附近,交通便利、風景幽雅,是辦學的好地方,便勸鬆下買下來。
當時,京阪鐵路尚在建設之中,鬆下和石井是坐汽車去的,道路泥濘,坑坑窪窪,鬆下感覺路途遙遠。下車一看,又十分荒涼。鬆下對這裏的第一印象很不好,心裏實在不願意把校址設在這個被風水師稱做“鬼門關”的地方。
地主是個熱情風趣的老頭,他說:“鬼門關?呸!我在這裏活了50多年,沒見一個鬼!我祖父活了95歲,我兒子還考上了東京帝國大學,其實這是塊風水寶地!”
鬆下被地主的情緒所感染,於是便想:管他什麼風水不風水,這裏雖偏離市區,卻是讀書的好地方,況且鐵路馬上就會修通,學員與外界的聯係到時就會很方便。鬆下終於決心買下這塊總麵積12000平方米、售價為61000多日元的土地。
職訓所的第一期工程,是蓋1000平方米的校舍。土地及建築費共需15萬日元,這對當時的鬆下電器來說,仍是一筆巨款。鬆下為了實現他所樹立的崇高理想,毅然下令將規劃投入實施階段。
1934年4月,籌備已久的鬆下職訓所宣布開學。鬆下製定的辦學原則是:
“職訓所以培養骨幹職員為重點;從全國各小學畢業生裏,選出優秀者入學;每天讀書4小時,實習4小時,合計8小時,除星期日以外不休假;大約5年以內,修完中等學校課程;學員必須熟練掌握製造與銷售技能,接受並領會公司經營思想教育;修業期滿,進入公司適合崗位就業。”
自此,鬆下電器進入批量製造人才的階段。
在日後的發展中,鬆下職訓所的招生對象、培養目標、教學內容、修業期限等,都依據公司的需求隨時做出調整,加以完善。
我們不妨學一學鬆下的人才觀,未雨綢繆對口育人,用人之時隨需選擇且沒有絲毫的浪費。人才一旦成熟皆可為我所用,其創造的財富可想而知。
9財富險中求
“台塑大王”王永慶創業初期遭遇了幾近破產的挫折,王永慶在巨變麵前沒有驚慌失措,而是站在發展的高度,發現問題並以其銳利的眼光決策問題:人說山有虎,偏向虎山行。
王永慶當初在計劃投資生產塑膠粉時,經查實,國際行情每噸售價是1000美元,因此他認為有利可圖。但市場行情是變化著的,等王永慶將塑膠粉生產出來時,國際行情價已經跌至800美元以下。而台塑因為產量少,每噸生產成本在800美元以上,顯然不具備競爭力;加上當時外銷市場沒打開,島內僅有的兩家膠布機廠又認為台塑的塑膠品質欠佳,拒絕采用,因此,台塑的產品嚴重滯銷也就可想而知了。
當然,王永慶絕不是那種為過去而後悔的人,他隻考慮如何解決目前的困境,他的決定是:繼續擴大生產,努力降低成本。
王永慶的這種想法受到內外人士的紛紛反對,公司內部的反對意見更是激烈,他們主張請求政府管製進口,加以保護,否則,以現有的產量都已經銷不出去了,增加產量不是會造成更加沉重的壓力嗎?王永慶認為,靠政府保護是治標不治本的短視行為,就像在娘懷裏寵大的孩子一樣,終究難成大器。要想在市場上長期立足,惟一的辦法就是增強自身競爭力。擴產雖然不一定能保證成功,但至少可以有個希望。
1958年,在王永慶的堅持下,台塑進行了第一次擴建工程,使月產量翻了一番,達到200噸。
然而,在台塑擴建增產的同時,日本許多塑膠廠的產量也在成倍增加,成本降低的幅度比台塑更大。相比之下,台塑公司的產品成本還是偏高,依然不具備市場競爭力。怎麼辦?王永慶決定繼續增產,而且不增則已,增就一步到位,不再老是跟在別人屁股後麵跑。
為此,王永慶召集公司的高層幹部以及專門從國外請來的顧問共商對策。會上,大家一致同意再次擴建,但在擴建規模上卻出現了分歧。有人提議,在原來的基礎上再擴展一倍,即提高至月產量400噸;外國顧問則提出增至600噸;王永慶的提議是:增至1200噸。這就是說,產量提高到原來的整整6倍!這一數字驚得在場的所有人直發呆。
外國顧問再次建議:“台塑最初的規模隻有100噸,要進行大規模的擴建,設備就得全部更新。雖然提高到1200噸成本會大大降低,但風險也隨之增大。因此,600噸是一個比較合理而且保險的數字。”他的這一意見得到大多數人的認同。
王永慶則堅持認為:“我們的倉庫裏,積壓產品堆積如山,究其原因是價格太高。現在,日本的塑料廠月產量已達到5000噸,如果我們隻是小改造,成本下不來,仍然不具備競爭能力,結果隻有死路一條。我們現在是騎在老虎背上,如果掉下來,後果不堪設想。隻有竭盡全力,將老虎徹底征服!”
王永慶的一番話,終於使與會者接受了他的觀點,連外國顧問都不禁為之折服。
就這樣,王永慶的建議獲得了台塑高層的一致通過。
但是,擴建計劃還不能馬上實施,因為增產需要增添設備,而購買新設備需要外彙。按當時的外彙政策,台塑的計劃須經過特批。
王永慶將台塑的擴建計劃提交給“工業委員會”主管進口設備的第一處處長沈觀泰。沈觀泰被王永慶的膽識所打動,爽快地批準了王永慶的計劃,使台塑的擴建工程得以順利進行。
1960年,台塑的第二期擴建工程如期完成,塑膠粉的月產量激增至1200噸,成本果然大幅度降低,從而具備了到海外市場競爭的條件,王永慶也由此走上了成功之路。
人們對財富孜孜以求,生意人更是如此。但財富到底何處尋?王永慶的成功告訴我們:在特定情況下,財富宜在險中求。10顧客高興錢好賺
一段時期,一部分生產者及銷售商往往不能或不願向顧客提供關於產品的全部真實信息,或弄虛作假,把關於本產品的真實信息掩藏起來,卻提供一些精心編造的虛假信息來唬弄、坑騙消費者;或避重就輕,避實就虛,隱瞞產品的重大缺陷,也不講產品有限的實際功能,卻大肆宣揚消費者無法檢測、難以驗證的“特殊功能”;再不就是概而括之,大而化之,幾句話敷衍了事,不痛不癢,無關緊要。宜家家居反其道而行之,取得了不同凡響的成功,可說是念足了“互動”這個生意經。
欺瞞消費者的做法往往得不償失,懂得放眼長遠的商家就不這麼做。相反,他們盡量向消費者提供關於產品、價格、功能等方麵的全部真實信息,豐富而透明,以使顧客在充分掌握這些信息的前提下,作出完全自主的購物選擇。同時,他們為顧客創立一個互動的平台,或者讓顧客參與到交易(甚至是設計)的每一個環節中,通過這樣的方式一方麵展示產品,另一方麵也讓顧客樂在其中。在這方麵,“宜家家居”堪稱典範。
宜家家居,瑞典家居用品零售集團,已有五十多年曆史,在全世界29個國家的各大城市——如紐約、巴黎、悉尼、斯德哥爾摩——擁有150個商場(在中國的北京、上海各有一個)。如今,宜家已成為世界上最大的家居用品公司,商品品種多達11000種。宜家的所有產品都在瑞典開發、設計,以美觀、優質、實用而聞名於世。宜家組織生產已設計好的產品時,會首先考慮一個合理的價格,然後選擇優質原材料,並且在全球範圍挑選技術熟練的供應商與宜家設計師合作,按照這個價格或低於這個價格組織生產。這種“價廉物美”的思想和方法包含在宜家商場的每件家具和產品設計之中。
宜家總是大批量采購,因此享受到優惠的采購價格,從而降低銷售價格。宜家的產品采用平板式包裝,節省了運輸空間,大大降低了開支,同時又不影響商品質量。
在宜家購物,你可以通過自己動手來省錢——自己選購、自己運送回家和自己組裝家具。
輕鬆、自在的購物氛圍是全球150家宜家商場的共同特征。宜家鼓勵顧客在賣場“拉開抽屜,打開櫃門,在地毯上走走,或者試一試床和沙發是否堅固,這樣,你會發現在宜家沙發上休息有多麼舒服。”如果你需要幫助,可以向店員說一聲,但除非你要求店員幫助,否則宜家店員不會打擾你,以便讓你靜心瀏覽,輕鬆、自在地逛商場和作出購物決定。
在宜家,用於對商品進行檢測的測試器總是非常引人注目。在廚房用品區,宜家出售的廚櫃從擺進賣場的第一天就開始接受測試器的測試,廚櫃的櫃門和抽屜不停地開、關著,數碼計數器顯示了門及抽屜已承受開關的次數。跟國內家具店動輒在沙發、席夢思床上標出“樣品勿坐”的警告相反,在宜家,所有能坐的商品,顧客無一不可坐上去試試感覺。周末客流量大的時候,宜家沙發區的長沙發上幾乎坐滿了人。
每個顧客在作出購物決定之前,如果對所購商品的特性一無所知,那麼他肯定就會感到手足無措。反之,他所掌握的商品信息越全麵、越真實,他就越容易作出購買決定。宜家的做法,與戴爾計算機公司可謂異曲同工。戴爾將觸角直接伸到了電腦最終用戶那裏,使用戶能根據自己的需求配置自己的計算機,然後直接從廠家訂購,因此它出售的幾乎都是定做的、完全符合用戶要求的產品。而宜家所倡導的“宜家做一部分(大批量采購以降低價格、平板式包裝以降低開支)、你自己做一部分(自己選購、自己運送回家和自己組裝家具)”的購物方式,也能使顧客找到自己需要的一切,布置一個真正屬於自己的舒適雅致的家。
宜家與顧客的互動的做法與那些掩飾自己缺點的商家比起來顯得高明了許多。它讓顧客去親身體驗,並且把自己的產品擺出來接受檢驗,還與同類型產品作對比,通過實實在在的比較,顧客自然會知道孰優孰劣。
“宜家”告訴你,如果你是最好的,就不要害怕讓顧客知道。顧客知道得越多,就隻會更加信賴和喜愛你。但如果你做得還不夠好,那麼你仍有兩條路可走:一是努力做得更好,並讓顧客知道這一點;二是從顧客麵前消失,或者坐等他們全部從你麵前消失。
11低調做商人
保持低調是香港首富李嘉誠一貫的經商處世之道。正是他的這種低調風格使他在商界不但沒有樹立針鋒相對的勁敵,反而更加得到了大眾的認可,使事業如日中天。
如何才能做好生意,這是許多人向李嘉誠請教的一個問題。對於這種問題李嘉誠的回答是保持低調。
什麼是保持低調呢?就是要以一種謙虛和合作的態度去與人打交道,談生意也是一樣。正如李嘉誠自己公布的生意秘訣一樣:“最簡單地講,人要去求生意就比較難,生意跑來找你,你就容易做。一個人最要緊的是,要有中國人的勤勞、節儉的美德,對人卻要慷慨,講信用,夠朋友。這麼多年來,差不多到今天為止,任何一個國家的人,任何一個不同省份的中國人,跟我做生意的,合作之後都能成為好朋友,從來沒有一件事鬧過不開心,這一點是我引以為榮的事。”
成名以後,李嘉誠的經商謀略、行為方式,都成為人們評價和模仿的對象。實際上低調做商人,不僅僅是指謙虛的態度和低調的處事風格,更重要的是做事不能太絕,所謂得理也得讓人。
確實,生意場上,沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,無論競爭多麼激烈的對手,競爭過後都會有聯合的可能。因此,在競爭的過程中,不要做得太絕,要給人留條活路,得饒人處且饒人。
12誠信聚金是做生意的真理
“人無信而不立。”那些能在商界成大業者,靠得全是“誠信”二字。如果一個人能永遠保持真本性,以誠處世,就可以達到物隨心轉,心想事成。 說到事業成功的奧秘,許多人有著自己的看法。例如時機、資金、信譽等等,李嘉誠雖然也看重這些,但他卻將道德和做人的誠實當做自己成功的第一要訣。他說:“長江取名基於長江不擇細流的道理,因為你要有這樣曠達的胸襟,然後你才可以容納細流——沒有小的支流,又怎能成為長江?隻有具有這樣博大的胸襟,自己才不會那麼驕傲,不會認為自己樣樣出眾,承認其他人的長處,得到其他人的幫助,這便是古人說的‘有容乃大’的道理。假如今日,如果沒有那麼多人替我辦事,我就算有三頭六臂,也沒有辦法應付那麼多的事情,所以成就事業最關鍵的是要有人能夠幫助你,樂意跟你工作,這就是成功的哲學。”
回顧曆史,李嘉誠在許多重要的關頭,都以誠實和守信作為第一要則。李嘉誠辭去塑膠公司的工作而自己創業,臨走時他對老板說了一句老實話:“我離開你的塑膠公司,是打算自己辦一間塑膠廠,我難免會使用在你手下學到的技術,也大概會開發一些同樣的產品,現在塑膠廠遍地開花,我不這樣做,別人也會這樣做。不過我決不會把客戶帶走,用你的銷售網推銷我的產品,我會另外開辟銷售線路。”
有一次李嘉誠代表自己的廠與外商談生意,對方要求必須拿出擔保人親筆簽字的信譽擔保書。但李嘉誠找不到擔保人,所以他隻能直率地告訴外商:“我不得不坦誠地告訴您,我實在找不到殷實的廠商為我擔保,十分抱歉。”而他的誠懇執著,竟深深打動了外商,他說道:“李先生,我知道你最擔心的是擔保人。我也坦誠地告訴你,你不必為此事擔心,我已經為你找好了一個擔保人。”李嘉誠愣住了,哪裏有由對方找擔保人的道理?外商微笑道:“這個擔保人就是你。你的真誠和信用,就是最好的擔保。”談判就這樣在輕鬆的氣氛中進行,很快簽了第一單購銷合同。按協議,外商提前交付貨款,這基本解決了李嘉誠擴大再生產的資金問題。而且這位外商主動提出一次付清,可見他對李嘉誠誠實及信譽的充分信任。
經商處世,錢和物都可以輸得一無所有,惟有“誠信”不可輸。如果說李嘉誠在商界的成功來自於他經商技巧方麵的金點子,那麼他以誠信待人的做人風格更是他成功不可或缺的金點子。
13賠錢正是為了賺吆喝
同仁堂是我國中藥行業的名牌老店,迄今已有三百多年的曆史。同仁堂創立之初便以“濟世養生”為宗旨,正是憑著這一條,同仁堂在現代醫藥業發達的今天,依然屹立不倒。
同仁堂的創始人是清代名醫樂顯揚,他尊崇“可以養生,可以濟世者,惟醫藥為最”的信條,把行醫賣藥作為養生、濟世的事業。他辦了同仁堂藥室,他說:“同仁,二字可以命堂名,吾喜其公而雅,需誌之。”在隨後的經營中,他也一直遵循無論貧富貴賤,一視同仁的原則。俗話說在商言商,那麼商家逐利當是無可爭議的道理。但同仁堂卻不是一個隻言商逐利的商家,而更像一個救死扶傷、濟世養生的醫家。實際上,商與仁的結合正是同仁堂曆經數百年磨難而不衰的秘密。同仁堂利用醫家的優勢,將“同修仁德”的中國儒家思想融入日常點滴之中,形成了濟世養生的經營宗旨,並在此過程中創造了崇高的商業信譽,形成了同仁堂獨樹一幟的企業文化。
1988年,我國上海等地突發甲肝疫情,特效藥板藍根衝劑的需求量猛增,致使市場上供不應求,有些企業趁機抬高藥價。當時,到同仁堂購買板藍根衝劑的汽車也排起了長隊,存貨很快銷售一空。
為了盡早緩解疫情,同仁堂動員職工放棄休假,日夜加班趕製板藍根衝劑。這時,有人議論:這下同仁堂可“發”了。其實他們哪裏知道,同仁堂不但沒有“發”,反而是在加班賠錢。因為生產板藍根衝劑所必須的白糖早已用完了,一時又難以購進大批量平價白糖,他們隻好用高價糖作為原料,以致成本超出了售價。出於對企業承受能力的考慮,也有人提出應適當提高板藍根衝劑的出廠價,但同仁堂的領導堅決否定了這個建議。道理很簡單,“同修仁德”是同仁堂的傳統,乘人之危不符合“濟世養生”的宗旨。他們堅持將高價生產的板藍根按原價格批發出廠,甚至還派出了一個由8輛大貨車組成的車隊,一直把藥品送到上海。
這場疫情中,同仁堂雖然賠了錢,卻贏得了良好的商譽,在南方地區又新交了許多忠實的朋友。可以說,這是幾十萬元廣告所達不到的效益。一大一小兩本賬,同仁堂的上層領導其實算得非常精明。
“親和敬業”是同仁堂的服務宗旨。同仁堂作為商家,當然要獲取利潤;同仁堂作為醫家,又負有對患者負責的天職。特別是在藥品流通到患者手裏的過程中,瑣碎點滴都十分重要,需要經銷部門有非同尋常的敬業精神。一次,同仁堂藥店接到一封山西太原的來信,說一位顧客從同仁堂抓的藥缺了一味龜板,並附有當地醫藥部門的證明。同仁堂不敢怠慢,立即派兩位藥工風塵仆仆地趕往太原。經查驗,藥中並不少龜板,隻是在當地抓藥龜板是塊狀的,而同仁堂為了更好地發揮藥效,把龜板研成了粉末。誤會消除了,同仁堂又一次用真情贏得了顧客的信賴。
14替顧客省錢為自己賺錢
別人的錢花起來總是感覺不怎麼心疼,因為那是別人的嘛。好多公司的做法也與此類似,因為是客戶掏錢而非自己。但有一家公司卻是例外,他們時時刻刻想著給客人省錢。就這樣,該公司在世界範圍內都贏得了好名聲。它就是美國寇克旅遊公司。
寇克旅遊公司是美國人寇克開辦的一家旅遊業公司。寇克曾說,“雖然觀光旅行是花錢的玩意兒,但作為一個旅行事業的經營者,一定要把客人的錢包當做自己的錢包,替他們能省一文就省一文。萬萬不可因為他們不熟悉外地的情形而胡亂開價,抓他們的冤大頭。” 他所說的這句話,一直被業內奉為金科玉律,他的公司也以此作為宗旨,在開拓各項旅遊業務的同時,不斷提高服務質量,從而最大限度地滿足各層次顧客的需求。
一個真正的企業家,他的經營方針或多或少都有個遠大的目標。這一遠大的目標,不是以賺錢為目的,而是要完成他心中的抱負,換言之,這些企業家們雖然開始時是以利己為出發點,但最終的境界卻是利人的。
1851年,正值在倫敦水晶宮舉行世界博覽會,寇克抓住這個機會,想大大的做一筆生意,隻是感到人手不夠,於是寇克就讓兒子充當他的得力助手。這次的博覽會,寇克公司總共帶去156萬多名參觀者。他們替客人安排交通工具、住宿,做得有條不紊,使客人感到沒有一點不方便的地方。每批客人在去博覽會之前,小寇克都扼要地把值得看的東西說一遍,而且把參觀路線印成小冊子,每位遊客發一本,好讓他們在參觀時“按圖索驥”。另外,小寇克為每位遊客準備一頓廉價的午餐,以減輕他們的負擔。因為博覽會裏麵的食品貴得嚇人,雖然去的人並不一定在乎,但能省錢總是令人高興的。
這些服務,對現代的旅行社來說,已算不得什麼特別措施,但在那個保守的年代,這些措施是很新的創舉,而且也符合了寇克的經營原則:“盡可能地使客人方便舒適,盡可能地替客人省錢。”
4年之後,博覽會在巴黎舉行,寇克一次買下了40萬張票,後來遊客太多,他又增訂10萬張。僅僅4年的時間,他代理的遊客增加了三倍還多,這一增長率實在是夠驚人的。
由於寇克公司處處為旅客省錢,並能使旅客感到新奇,不到幾年的時間,寇克公司不僅在美國聲名鵲起,就是在世界各地也逐漸建立起了好的名聲。
其實,不管是為客戶省錢,還是為客戶尋找貿易機會,這都是優質服務的體現。第八章心理製勝:摸透心理便沒有做不成的生意
做生意就得把心思花在正地方,這個正地方就是消費者的心理。消費者買不買賬決定著你的生意的成敗,把他們喜歡什麼、不喜歡什麼,希望什麼、追求什麼琢磨透徹,然後投其所好,你想不賺錢都難。〖1〗第八章心理製勝:摸透心理便沒有做不成的生意 〖1〗1誘敵深入可以“擒”得美元歸
芭比娃娃在美國市場上曾經風靡一時,因為它不但形象可愛,而且價格低廉,受到了很多家長和小朋友的喜愛,但就是這個看似尋常的洋囡,竟弄得許多父母哭笑不得,因為這是一種“會吃美元”的兒童玩具。芭比娃娃是如何吞吃美元的呢?我們從一對父女的故事開始講起。
一個父親將價廉物美的芭比娃娃買下並作為生日禮物贈送給女兒後,很快就忘了此事。有一天晚上,女兒回家對父親說:“芭比需要新衣服。”原來,女兒發現了附在包裝盒裏的商品供應單,提醒小主人說芭比應有自己的一些衣服。父親想,讓女兒在給娃娃換穿衣服的過程中得到某種鍛煉,再花點錢也是值得的。於是又去那家商店,花了45美元買回了“芭比係列裝”。
過了一個星期,女兒又說得到商店的提示,應該讓芭比當“空中小姐”,還說一個女孩在她的同伴中的地位,取決於她的芭比有多少種身份,還噙著淚花說她的芭比在同伴中是最沒“身份”的。於是,父親為了滿足女兒不算太過分的虛榮心,又掏錢買了空姐製服。接著又是護士、舞蹈演員的行頭,這一下,父親的錢包裏又少了35美元。
然而事情並沒有完。有一天,女兒得到“信息”,說她的芭比喜歡上了英俊的“小夥子”凱恩,不想讓芭比“失戀”的女兒央求父親買回凱恩娃娃。望著女兒腮邊的淚珠,父親還能說什麼呢?於是,父親又花了11美元讓芭比與凱恩成雙結對。
洋娃娃凱恩進門,同樣也附有一張商品供應單,提醒小主人別忘了給可愛的凱恩添置衣服、浴袍、電動剃須刀等物品。沒有辦法,父親又一次次解開了錢包。
事情總該結束了吧?沒有。當女兒眉飛色舞地在家中宣布芭比和凱恩準備“結婚”時,父親顯得無可奈何。當初買回凱恩讓他與芭比成雙結對,現在就沒有理由拒絕女兒的要求。為了不給女兒留下“棒打鴛鴦”的印象,父親忍痛破費讓女兒為兩個玩具的婚禮“大操大辦”。 父親想,謝天謝地,這下女兒總該心滿意足了。誰知有一天女兒又收到了商品供應單,說她的芭比和凱恩有了愛情的結晶——米琪娃娃。又冒出個會吃美元的“第二代”洋囡!
芭比娃娃的營銷方案充分利用了誘敵深入、攻心為上的辦法。兒童喜愛洋娃娃,父親疼愛女兒,從這種心理出發去策劃“芭比吃美元”,無疑會取得“巧擒”美元的效果。而且芭比娃娃“物美價廉”,假設一開始就將芭比娃娃的零售價定得很高,恐怕第一次銷售都有困難,更不用說能形成“吃美元”的連鎖反應了。這個點子,實在是夠絕的!
2想辦法讓客戶點頭稱是
獲取客戶的認同,最好的辦法就是讓他跟著你的思路走。要壓製住自己想要獲勝的欲望,深藏自己的意圖,讓對方毫不察覺,從而才能夠占據主動地位。美國一家電器公司的推銷員阿裏森麵對客戶的指責就是采取了這種循循善誘的策略,並最終達到了自己的目的。
阿裏森是美國一家電器公司的推銷員,有一天,他到一個客戶那裏推銷新型的電動機。 不料那家客戶認為上一次購買的這家公司的電動機發熱超過正常標準,他們的總工程師劈頭就說:“阿裏森,你還指望我們能買你的發動機嗎?”阿裏森知道在這種情況下爭辯無用,決意表示出和對方一致的見解,便說:“好吧,史賓斯先生!我的意見和你相同,假如那發動機發熱過高,別說買,還應該退貨,是嗎?”工程師果然說:“是的。”阿裏森說:“按標準,發動機可以比室內高出華氏七十二度,對不對?”“對的!”總工程師說,“但你的產品卻比這高出很多,難道不是事實嗎?”阿裏森回避了此問,反問道:“你廠房裏的溫度是多少?”總工程師回答說:“大約華氏七十五度。”阿裏森興奮地說:“好極了,廠房是華氏七十五度,加上應有的華氏七十二度一共是華氏一百四十度左右。如果你把手放到華氏一百四十度的熱水裏,是不是會把手燙傷呢?”這一下,總工程師才明白阿裏森的真正用意,盡管心裏不太情願認輸,也不得不點頭稱是。阿裏森這才點明宗旨:“那麼,以後你不要用手去摸發動機了。放心,那完全是正常的。”結果,阿裏森又成功地做成了一筆買賣。
阿裏森采用的正是典型的攻心術。他先把自己的真正意圖(與對方不同的歧見)掩藏起來,強調和對方相同的地方,在消除對方戒備心理之後,再一步步誘導對方認同自己的觀點,最後達到使其改變立場的目的。
麵對生意場上的糾紛,先表麵上讚同對方的觀點,則會使對方無話可說,而且不至於讓矛盾進一步激化。麵對對方的指責,應該以一種輕鬆自若的神情進行談判,如果你表現得越是關注,對方就越是自以為是。如果你換一個角度談論問題,讓對方多回答“是”而不是“不”,循循善誘,就會使對方在不自覺中跟著你的思路走,最終由對方的回答去證明你的觀點。
3在讚美聲中成交
美國商業發達、公司林立,大量的推銷員活動在全國各州的城市街道和鄉間小路上。他們為推銷本公司的商品而施展如簧的口舌,喋喋不休的話語和糾纏不放的手腕令不少居民備感厭煩,一時間推銷員似乎成了“過街之鼠”。美國菲德爾費電氣公司的約瑟夫·韋普先生有他的高明之處,他竟使一個拒他於千裏之外的老太太十分樂意地與他達成了一筆大生意,順利完成了推銷用電的任務。
那天韋普走到一家看起來很富有的整潔的農舍前去叫門,戶主布朗肯·布拉德太太隻將門打開一條小縫。當她得知是電氣公司的推銷員之後,便猛然把門關閉了。韋普再次敲門,敲了很久,大門盡管又勉強打開了一條小縫,但未及韋普開口,老太太就已毫不客氣地破口大罵了。
經過一番調查,韋普又上門了,等門開了一條縫時,他趕緊聲明:“布拉德太太,很對不起,打擾您了,我的訪問並非為電氣公司,隻是要向您買一些雞蛋。”老太太的態度溫和了許多,門也開得大多了。韋普接著說:“您家的雞長得真好,看它們的羽毛長得多漂亮。這些雞大概是名種吧!您能不能賣給我一些雞蛋呢?”門開得大了一些,布拉德太太問道:“你怎麼知道是名種的雞呢?”韋普知道,他的“拍馬術”已初見成效了,於是更加誠懇而恭敬地說:“我家也養了這種雞,可像您所養的這麼好的雞,我還從來沒見過呢!而且,我家的雞,隻會生白蛋。附近大家也都說隻有您家的雞生的蛋最好。夫人,您知道,做蛋糕得用好蛋。我太太今天要做蛋糕,我隻能跑到您這裏來……”老太太頓時眉開眼笑,打開了大門。
韋普利用這短暫的時間瞄了一下四周的環境,發現這裏有整套的奶酪設備,斷定男主人應是養乳牛的,於是繼續說:“夫人,我敢打賭,您養雞的錢一定比您先生養乳牛的錢賺得還多。”老太太心花怒放,樂得幾乎要跳起來,因為她丈夫長期不肯承認這件事,而她則總想把“真相”告訴大家,可是沒人感興趣。
布拉德太太馬上把韋普當做知己,不厭其煩地帶他參觀雞舍。韋普知道,他“拍馬”的手法已漸入佳境了。但他在參觀時還是不失時機地發出由衷的讚美。
讚美聲中,老太太毫無保留地向韋普傳授了養雞方麵的經驗,韋普也不時地點頭稱是。他們變得很親近,幾乎無話不談。讚美聲中,老太太向韋普請教了用電的好處,韋普針對養雞需要詳細地予以說明,老太太也聽得很虔誠。
兩星期後,韋普收到了布拉德太太的用電申請。不久,布拉德太太所在地申請用電者便源源不斷,布拉德太太已成了韋普先生的熱心幫手。
4先做朋友再談生意
在與人談判的時候,由於是對立的雙方,所以氣氛並不見得友好,而如果能適時地拉拉關係,縮短一下彼此的距離,生意上的來往也許就會更加順暢些。
在三角債嚴重時期,有個公司欠一家工廠的一大筆資金遲遲不還,工廠幾次派人交涉都沒有結果,後來使出“殺手鐧”——把老於世故的人事科長李某用上。
李某接到任務後,先不著急立即去找欠債公司的經理唐某,而是多方了解唐某的年齡、性格等。經過幾天調查李某得知,唐某並非還不了錢,而是希望拖一天是一天,不想那麼快還錢;唐某的兒子剛考上重點大學;唐某愛好廣泛,特別喜歡書法,而且造詣頗深,在唐某家裏還掛著他自己寫的一些字畫。李某得知這些情況後,對催債成竹在胸,已有全盤統籌規劃。
李某打電話與唐某約定某日晚上將登門拜訪。李某如期赴約,來到唐家就問寒問暖,極其熱情,似乎久別重逢,他鄉遇故知。落座後,李某隻字不提債務,反而和唐某聊起了家常,問及家中兒女幾個?現在境況如何?唐某一一予以回答,當說到兒子剛考上某重點大學時,唐某臉上泛起了層層美意。這怎能逃過李某銳利的眼睛。李某說自己也有一個兒子,快高三了,可惜不成器,學習不好,李某言語間流露出對唐某有如此上進的兒子的羨慕之情,並虛心地向唐某討教如何教育子女的方法。唐某對此深有感觸,侃侃而談,極盡父母對兒子的拳拳教誨之心和望子成龍的期盼,李某不時對唐某的某些觀點表示讚同,大發感慨。談興正濃,李某似乎不經意地抬了一下頭,盯著牆上的書法,口中讚歎了幾聲,然後轉過頭來問唐某,“這是誰的墨寶?”唐某連說“過獎過獎”,並說出這是他自己的作品。李某又誇了幾句,便說自己也酷愛書法,想請唐某指點一二。唐某此時興致就更高了。兩個人愈談愈投機,感情升溫。在適當的時候,李某委婉地說公司目前十分困難,請唐某考慮一下債務問題,唐某欣然同意。
第二天,李某得勝回朝,追回了欠款。
無論是真情還是假意,畢竟把生意夥伴先談成朋友關係,討債的話說出口也就不再顯得生硬和刺耳,於是,李某這場討債的談判也就在愉悅的氣氛中輕鬆地取得了成功。
5先予後取盈得大利
生意人以盈利為目的,要盈利,就要求生意人必須懂得經營法則,有膽識,有眼光,有堅韌不拔的奮鬥精神,會運用巧妙的策略為公司盈利。
島村芳雄生於日本一個貧困的鄉村,年輕時背井離鄉到東京謀生,在一家材料店當店員,每月薪金隻有18萬日元,還要養活母親和三個弟妹,因此時常囊空如洗。
島村想自立門戶創業,但資金問題一直困擾著他。最後他決心硬著頭皮向銀行貸款。但是,誰肯將錢貸給一個吃了上頓愁下頓的窮光蛋呢?島村拜訪了多家銀行,最後他選定一家銀行作為目標,一次又一次地提出貸款申請,希望人家大發善心。
功夫不負苦心人。前後經過3個月,到了第69次時,對方終於被他那百折不撓的精神所感動,答應貸給他100萬日元。當親朋好友知道他獲得銀行貸款時,也紛紛幫忙,這樣,島村又借到了100萬日元。於是他辭去店員的工作,成立丸芳商會,開始了販賣繩索的業務。為了打開局麵,島村想出了“先予後取”的方法。
首先,他前往麻產地岡山找到麻繩廠商,以05日元的價錢大量買進45厘米長的麻繩,然後按原價賣給東京一帶的紙袋工廠。這樣做,不但無利,反而損失了若幹運費和人工費。虧本生意做了一年之後,“島村的繩索確實便宜”的名聲遠播,訂貨單從各地像雪片一樣飛來。
於是,島村按部就班地采取行動。他拿著進貨單據到訂貨客戶處訴苦:“到現在為止,我是一毛錢也沒賺你們的。如果讓我繼續為你們這麼服務的話,我便隻有破產一條路可走了。”島村曉之以情,動之以理,客戶於是就把每條麻繩的訂貨價格提高為055日元。
然後,他又到岡山找麻繩廠商商量:“您賣給我一條繩索05日元,我是一直照原價賣給別人的,因此才得到現在這麼多的訂單,如果這種無利而賠本的生意繼續做下去的話,我隻有關門倒閉了。”岡山的廠商一看他開給客戶的收據存根,也都大吃一驚,這樣甘願不賺錢做生意的人,他們生平頭一次遇見,於是不假思索,一口答應將單價降到每條045日元。
這樣,一條繩索可賺010日元,按當時他每月的交貨量1000萬條算,一個月的利潤就有100萬日元,幾乎相當於他以前當店員時5年的薪金總和。
創業兩年後,島村芳雄已名滿天下,同時把丸芳商會改為公司組織,自任董事長。後來,他成為東京橫山有名的島村大樓業主,並兼有島村產業公司和丸芳物產公司,成為國內外知名的大老板。
島村為了打開局麵,竟冒生意界之大不韙,做了足足一年的虧本生意,這似乎太愚蠢了。事實上這正是他的高明之處。
6讓對手為自己埋單
作為生意場上的對手,本來是互不相讓、你死我活的競爭關係,然而當失敗的陰影籠罩在希爾頓正在建造的一座飯店上時,他卻能夠審時度勢,讓對手成為自己的同盟者,和自己共擔風險。
達拉斯希爾頓飯店在建造的過程中,曾一度出現了“經濟危機”,然而希爾頓卻沒有因此而受到任何影響,他隻是找到自己的對手,抓住對方的弱點,闡明了其中的利害關係,對手為了維護自己的利益,迫不得已,隻好答應了希爾頓的要求。
希爾頓在建造達拉斯希爾頓飯店時,這個飯店的建築費用要100萬美元,而他當時並沒有那麼多錢,所以開工後不久,就沒有錢買材料和支付工錢了。
希爾頓想了一個奇招,他決定去拜訪地產商杜德,也就是那個賣地皮給他的人。
希爾頓找到他後,開門見山地說:“杜德,我沒有錢蓋那房子了。”
“那就停工吧。”杜德毫不經意地說,“等有錢時再蓋。”
“我的房子這樣停工不建,損失的可不是我一個人。”希爾頓故意頓了一下,才接著說道:“事實上,你的損失將比我還要大。”
“什麼?”杜德眼睛瞪得像鈴鐺,不相信自己耳朵似的,“你這話是什麼意思?”
“很簡單。如果我的房子停工了,你附近那些地皮的價格一定會大受影響,如果我再宣揚一下,希爾頓飯店停工不蓋,是想另選地址,你的地皮就更不值錢了。”
“怎麼,你想要挾我。”
“沒有人要挾你,我隻是就事論事。”
“可是,你是沒有錢才……”
“沒有人知道我現在沒錢。”
“我會告訴他們的。”
“沒有人會相信,我現在已擁有好幾個飯店,規模雖都不算大,但聲譽卻不壞。相信我話的人一定比你的多。同時我做生意交際廣,認識的人也比你多。”
這番話使杜德動容了,說話的氣勢小多了。“咱們無怨無仇,你何苦跟我過不去。”杜德低聲道。
“為了希爾頓飯店的名譽,我不得不出此下策。”希爾頓的態度也變得很委婉,“我總不能讓大家知道我窮得連蓋房子的錢都沒有。”
“可是,也不能為了你而把我給害了。”
希爾頓故意皺著眉頭,沉思一會兒後說:“我倒是有個兩全其美的辦法,不知道能不能行?”
“什麼辦法?”
“你出錢把飯店蓋好,我再花錢買回來。”杜德張嘴欲言,希爾頓用手勢止住他,接著說道,“你別急,聽我把話說完。你出錢蓋房子,我當然不會虧待你,就等於是你蓋房子賣。最主要的是,飯店的房子不停工,你附近那些地皮的價格就會上揚。我如果再想個辦法宣傳宣傳,你的地皮不是價錢更高了嗎?”
雖然這是希爾頓耍的手段,但實情也確是如此,無奈之下,杜德隻好答應了他的條件。1925年8月,達拉斯希爾頓飯店開張了。這是一家新型的大飯店,也是希爾頓飯店進入現代化的一個起點。
希爾頓讓地產商按照他的設想把房子蓋好,然後又讓地產商以分期付款的方式賣給他,這種事聽起來似乎根本不可能。但事實上,隻要抓住了對手的“七寸”,即使讓他幹一些暫時犧牲自己利益的事,他也會接受你的建議的。
7毀物以求升值
在一次展覽會上,一個印度人帶來了三幅名畫,這三幅畫均出自於已經過世的名畫家之手。
恰恰有一位美國人看上了這三幅畫,他打起自己的小算盤:三幅畫的作者已經去世,如果現在買下這些畫,不需要收藏多少時間,再脫手時一定可以大賺一筆。他於是打定主意,不管怎樣也要買下這三幅畫。
於是,他問那印度人:“先生,你帶來的畫我覺得還不錯,假如我要買下,當然是全部買下,需要多少錢?”這個印度人也是一個地地道道的商業精,他知道自己的畫的價值,而且他還了解到,美國人一般有個習慣,他們一旦看上什麼東西,是不肯輕易放棄的,寧肯出高價買下。
印度人仔細觀察了那個美國人的神情,確信對方是不得到這三幅畫不肯罷休了。他的心裏有了底,於是裝做漫不經心地回答:
“先生,如果你真心實意要買,我看你就給25萬美元吧,這夠便宜的!”
美國畫商並非商場上的庸手,一美元他也不想多出,於是便和印度人討價還價起來,大大地往下殺價。一時之間談判陷入了僵局,雙方誰也不肯讓步。
印度人靈機一動,計上心來,裝做大怒的樣子,起身拿起一幅畫就往外走,到了外麵,二話不說就點火把那幅畫燒成了灰燼。
美國畫商很是吃驚,他從來沒有遇上過這樣的對手。眼睜睜地看著那幅珍貴的畫被燒得一幹二淨,他的心裏又是惋惜又感到傷痛。於是小心翼翼地問那個印度人:
“那麼,你這兩幅畫多少錢可以賣給我呢?”
想不到燒掉了一幅畫的印度人口氣更是強硬:
“25萬美元,少一分我都不賣!”
美國畫商實在是覺得有些不可思議,少了一幅畫,還要25萬美元?他強忍著怒氣,還是回絕了這個價位:
“僅僅是兩幅畫,我最多給您20萬美元。”
想不到,那個印度商人根本不理這些,又怒氣衝衝地燒掉了另一幅畫。
這一回,美國畫商可真是大驚失色了,隻好乞求印度人千萬不要把最後一幅畫也燒掉,因為自己太愛那幅畫了。接著美國人問:
“你這最後一幅畫賣多少錢呢?”
“25萬美元,少一分我都不賣。”
美國畫商實在有些急了,問:“一幅畫怎麼能與三幅畫是一樣的價錢呢?你這不是存心戲弄人嗎?”
印度人作勢欲走,似要一燒了之。被美國商人一把拉住的時候,他又開口了:“這三幅畫均出自名家之手,本來有三幅的時候,相對來說價值小一點。如今隻剩下一幅,這可以說是絕寶,它的價值已經大大超過了三幅畫都在的時候。”他頓了一頓,“所以,現在我告訴你,這幅畫25美元不賣了,如果你想買的話,最低得出價50萬美元。”
聽完後,美國畫商一臉苦相,他咬了咬牙,這幅畫最後竟以50萬美元成交。
哈維·麥凱曾經說過一句話:“時間對賣方永遠是不利的因素。”這位印度商人的做法在一定程度上反應出了這句話的深刻內涵。當談判陷入僵局的時候,拖延的時間越久,對賣方的耐力就越是一種考驗,而對買方則無所謂,因為錢握在他自己的手中。所以,這位印度商人才采取這種以退為進的策略。表麵上看,他隻是在告訴對方我不賣了,而實際上卻大大刺激了對方“我一定要把它買下來”的欲望和心理。雖說印度商人的這種做法有些冒險,但生意場上又有哪一種方式是毫無風險的呢?隻要注意觀察人們的心理,把握好其中的分寸,以退為進也是一個不錯的主意。
8學會打“持久戰”
曾經有三位日本人代表日本航空公司與美國的一家飛機製造公司談判。日方作為買方,美方作為賣方。美國公司為了抓住這次商業機會,挑選了最精明幹練的高級職員組成談判小組。談判開始時,並沒有像常規談判那樣雙方交涉問題,而是美方開始了產品宣傳攻勢。他們在談判室內張貼了許多掛圖,還印製了許多宣傳資料和圖片。他們用三台幻燈放映機,放映了兩個半小時好萊塢式的公司介紹。他們這樣做,一是要加強自己的談判實力,另外則是想向三位日方代表作一次精妙絕倫的產品簡報。在整個放映過程中,日方代表靜靜地坐在那裏,全神貫注地觀看。
放映結束後,美方高級主管不無得意地站起來,扭亮了電燈。此時,他的臉上掛著情不自禁的得意的笑容,笑容裏充滿了期望和必勝的信念。他轉身對三位顯得有些遲鈍和麻木的日方代表說:“請問,你們的看法如何?”不料一位日方代表卻禮貌地微笑著說:“我們還不懂。”這句話大大傷害了這位美國高級主管此時的心情。他的笑容隨即消失,一股莫名之火似乎正往上頂。他又問:“你說你們還不懂,這是什麼意思?哪一點你們還不懂?”另一位日方代表還是有禮貌地微笑著回答:“我們全部沒弄懂。”美國的高級主管又壓了壓火氣,再問對方:“從什麼時候開始你們不懂?”第三位日方代表嚴肅且認真地回答:“從關掉電燈,開始幻燈簡報的時候起,我們就不懂了。”這時,美國公司的主管感到了嚴重的挫敗感。他灰心喪氣地斜靠著牆邊,鬆開他價值昂貴的領帶,顯得是如此的心灰意冷,無可奈何。他對日方代表說:“那麼,那麼……那麼你們希望我們做些什麼呢?”三位日方代表異口同聲地回答:“你能夠將簡報重新來一次嗎?”