第1章 四種管理文化
本章導讀
每種管理文化都有它好的一麵，沒有任何文化本身是壞的或錯的，如果硬要說它“壞”或“錯”，那隻不過是它不適合其所處的環境罷了。這裏的關鍵是一個如何運用的問題，即讓每種管理文化都找到適合其生根發芽的土壤，這樣才能期望其開高效率的鮮花，結優良的品質之果，使組織得以不斷地發展壯大。
有關四種管理文化的理論是查爾斯·漢迪管理思想的精髓，可以毫不誇張地說，不懂得這四種管理文化的內涵，就決不可能真正明白管理這門藝術。
查爾斯·漢迪的四種管理文化是：
□霸權管理文化
□角色管理文化
□任務管理文化
□個性管理文化
查爾斯·漢迪認為，每種管理文化都有它好的一麵，沒有任何文化本身是壞的或錯的，如果硬要說它“壞”或“錯”，那隻不過是它並不適合其所處的環境罷了。這裏的關鍵是一個如何運用的問題，即讓每種管理文化都找到適合其生根發芽的土壤，這樣才能可望其開高效率的鮮花，結優良的品質之果，使組織得以不斷地發展壯大。
一、霸權管理文化（宙斯式管理文化）
這種管理文化的代表圖形像個蜘蛛網。
運用這種文化的組織與其他的組織一樣，有依職能或產品而劃分的各個不同部門。如同傳統組織圖表的那些線條一樣，這是從一個中心點放射出去的線路。但在這種文化中，重要的並不是這些向外放射的線路，而是那些將蜘蛛圍繞在中央的環狀線路，它們代表權力和影響力，其重要性隨著離中心點的距離增長而減弱。在這種文化中，與在中心位置的蜘蛛保持一種親密的關係，比任何形式上的頭銜或職位都重要得多。
宙斯是這種管理文化的保護神。
古希臘人選擇或者說創造了他們的神，用來代表他們所觀察到的自然界中的某些特質。宙斯是眾神之王，喜怒無常而又剛愎自用，凡事全憑一己好惡來決定，當阻礙出現在他麵前時，他會以他手中的雷電劈碎阻礙，當他愛上某位女子，他會想盡一切辦法將其追逐到手，或化為金銀雨，或化為天鵝，或化為公牛……人們畏懼他，尊敬他，偶爾也還會愛他。他象征著父係家族的傳統：不太理性但常常散發著慈愛的力量，衝動而富有領袖魅力。
在曆史上，這種文化往往出現在小型的企業組織中。當船業大王發現銷售自造的船可以賺大錢時，他會馬上找兒子來幫忙製造，找侄子來幫忙銷售，請堂兄弟來管帳，這就是宙斯型的人和他一步步織網的方式。這種文化在經紀公司、投資銀行、政治團體、各行各業的起步階段，及一些中介性的組織裏，非常普遍。
霸權管理文化，決策時往往快如閃電。任何要求以高速度來完成的事情，都可以在這種模式的管理下取得成功。當然，速度並不能保證品質，品質全賴宙斯和最接近他的那些圈內人士的才能而定。一個無能、昏庸、老邁、凡事漠不關心的宙斯，會很快腐敗墮落並逐漸毀壞整個網絡組織。因此，在這類組織中，“領袖”和“繼承人”自然就是重要的能保證組織正常運轉的因素。
這種霸權管理文化，通過一種所謂“移情作用”（empathy）的特殊溝通方式，來達到決策速度的閃電化。
有一天上午，查爾斯·漢迪看到一家小經紀公司的年輕經理，正在從事金屬交易，他不用計算機、複雜的公式，也不請教有關權威或專家，便迅速做了一連串對漢迪來說相當驚人的買賣決定。
於是，漢迪問他：
“你是怎麼做決定的？你做決定時，需要公司給你什麼樣正式的許可或權力嗎？”
他說：“哦！我自己決定。不過，我總會多考慮考慮，要是由我的老板來親自做這筆生意，他會怎麼做？”
漢迪又問他：“萬一你失敗了呢？”
他說：“那我就完了。”
如果你用“移情作用”的方式所做的推測是錯誤的，這種霸權管理文化也可能變得相當殘酷。不過“移情作用”並不需要備忘錄、委員、或所謂專家權威等等。霸權管理文化不太需要使用文件，宙斯對筆不感興趣，他隻習慣說，而且如果可能的話，他是以眼對眼的方式來對屬下說；要不然，就用電話。許多成功的宙斯型人物即使認得數字，也幾乎是個文盲，所以“移情作用”的有效與否隻得仰賴與宙斯的“親密關係”和他對你的“信賴”程度了。
除非你的思考方式和他的一樣，否則你不可能猜到另一個人在想什麼，性格完全不同的兩個人是談不上什麼”移情作用”的。與街上的陌生人比較起來，你的外甥、玩高爾夫球的老友，或是一起喝酒的夥伴，都更可能很快地憑直覺就猜出你心裏想些什麼。因此，不要鄙視所謂“裙帶關係”（nepotism），它可能是“移情作用”的良好基礎。
不過，缺乏信賴的“移情作用”是很危險的，你的對手極有可能利用這一點來攻擊你。信賴一個陌生人，要比信賴你或你朋友的朋友困難不知多少倍！對霸權管理文化組織來說，吸收新人通常要通過熟人介紹，而且常常會有一場飯局來鑒定對方，大家首先在餐桌上來進行互相了解。
因此這一類的文化可以說是由脾胃相投的朋友相互介紹而形成的小團體。他們不是以正式的聯絡來展開組織的工作，而是以“移情作用”的直覺力，透過私人的接觸來運作。這種小團體是很冷酷的，當“移情作用”或信賴發生錯誤時，你就得卷鋪蓋走人。人際關係薄弱的小團體無法生存下去，因為他們不是被迫改用新的溝通方式，並因此而失去決策的速度，就是得冒許多犯錯誤的風險，從而使組織滑向倒閉的深淵。
霸權管理文化在經營上是很劃算的，比起控製上的種種程序，信賴是便宜多了，而“移情作用”也不用花費你半分錢。錢於是用到該用的地方，用到人身上和增進人際關係的地方。這類文化的組織中，旅行和電話的費用會特別高，因為宙斯能用嘴發布命令的時候，決不會用筆的。
而當速度比準確的細節更重要，或是當拖延的代價比犯錯誤的代價更高（而且這種錯誤又是可以在下一回交易中被更正過來的）時，宙斯式的管理文化便相當有效力。如果你屬於這類小團體，你將享有很好的工作文化，因為他們注重個人，給人自由，並對個人付出的心力予以獎賞。
霸權管理文化，所依賴的是老朋友、親戚、同事之類的關係網絡。所以，這種文化在講求真才實學、機會均等的今天，就似乎顯得是個隻講關係、照顧自己人的文化了。這種文化很有父權政治、個人崇拜和追求個人權勢的味道，正是這些東西使產業革命也曾背負了不好的名聲。人們普遍認為這是一種落伍的文化，諷刺其為業餘管理與縱容特權遺風的典型例子。
然而事實上，它不該受到這種以偏概全的不公正的對待。
當然，這種管理方法是有可能被濫用，而且也常常被濫用——一個邪惡的宙斯型的人物在這樣的組織團隊裏會更容易做他的邪惡之事。但在正常的情況下，這些組織的管理者們，應該說都是非常講求效率的。由私人接觸所建立起來的彼此信賴的感情，對完成事業來說，並不是個不好的基石。
二、角色管理文化（阿波羅式管理文化）
當我們想到“組織”這兩個字時，在腦海中通常浮現的是角色式的文化。此類文化的運作，是定義在組織中的角色或職務之上，而非個性化的個人。
這種文化的保護神是太陽神阿波羅。
阿波羅是秩序與法規之神，由他所代表的這種文化假定人僅僅是理性的，任何事都能夠也都應該以概念邏輯的方法來分析研究。一個組織的任務也因此能夠被一格一格的劃分出來，直到你做出一份組織的工作流程圖，上麵用特定的“工作職別”界定出角色的體係，並用一整套美其名曰員工手冊、預算案、資料庫之類的規則和程序，將它們緊緊結合。
角色管理文化的代表圖形是希臘神廟。
對希臘人來說，神廟的“力”和“美”是來自梁柱。
在角色式的組織中，“梁柱”代表著各種職能和部門。經過精心設計，這些梁柱隻在頂部的三角牆會合在一起。而這個三角牆的頂部，就是由各職能和部門的首領，所形成的董事會、管理委員會或總裁部門。
這些梁柱由一些規則與程序的張力線連接起來。典型的職業人會加入某一根梁柱，並往上攀爬。此外，他可能偶而會遊曆拜訪一下其他的梁柱，以擴展自己的基部。高興的話，你可以叫它是官僚體係的圖形；不過“官僚體係”（bureaucracy）現在已經變成一個腐敗的字眼，但實際上這種文化也有它的優點和價值。
如果我們可以假定明天會像昨天一樣的話，那“阿波羅型態”可以說是很美好的。
我們可以檢視昨天，將之分解之後，為明天重組起改良後的規則和程序。人們期待又鼓勵這種穩定性和可預期性。感謝上帝，在前一晚的黯淡時刻中，最能安定、鼓舞人心的思緒，就是知道明天太陽會升起。因此，不管在哪裏，隻要穩定性的假說成立，那麼事先將運作依循可預知的模式編訂成一套完整的法規，也就行得通。
不過，盡管隨著科技的飛速發展，有越來越多的穩定性可依靠機構的自動化運作來達成，我們通常還是不能將個人排除在組織的運作之外。也因此，在阿波羅式管理文化中，個人隻是機器的一個零件，是亨利·福特夢想中可以隨時被替換掉的那一部分。
一整套職務的“角色”是固定不變的，扮演這些“角色”的個體本身可以是他、她，或任何一個被安放在角色位置上的人，有沒有名字沒有什麼關係，換上數字代號稱呼起來也許更方便。因此，如果那個扮演職務角色的個體十分有個性的化，會是一件非常麻煩的事，因為他極有可能控製不了他野馬般的個性，從而在他扮演的職務角色中將他的真我表現出來，並因此而改變了他所扮演的角色，這會將整個組織運作的精確邏輯性給弄砸。
在阿波羅式管理文化中，你隻要做你份內的事就行了——不必多，當然，也不能少。在這種文化中，所謂的效率是讓火車準時到站，不要太早，也不要太晚。
“可以被替換掉的人力”這句話聽起來似乎有點不近人情；“一個角色的占據者”聽起來又有點像是組織中的非法住戶。對許多人來說，純粹的角色式文化是否定人性的，因為這種文化堅持冷冰冰的一致性，但對某些人來說，這樣的組織卻是他們的安樂窩。
明確知道別人到底要求些什麼，是很令人愉快的。沒有姓名，隻有代號，有時也會令人感覺無比輕鬆。不用動腦筋去創新，將所有創造的精力留給家庭、社區或運動娛樂場所，真是非常愜意的事呀！
在心裏層麵上，角色式的文化讓人很有安全感，在契約的層麵上通常也是這樣。在古希臘，阿波羅是位仁慈的神，他是羊群、小孩與秩序的守護者。一旦你加入了你的希臘神廟，幾乎可以一輩子安心地待在那裏。畢竟，神廟往往認定自己一直都會穩穩地立在原地，甚至還可以預言它和你在未來的二十年內該做些什麼。阿波羅神廟會替你掌控工作與生活，告訴你怎麼做、去什麼地方，以及你能賺到什麼。它甚至可以為你買保險，提供汽車或住房，讓購物更便宜，還能給你提供法律上的建議。
阿波羅神廟之所以能，而且會做上述部分或全部的事，是因為它假設自己有預知未來的能力。
因此，人壽保險公司便成為一個角色文化的典型例子，“可預知”這種觀念被灌輸到整個工作精神中。包括政府文職機關、國家企業和地方政府在內的壟斷性事業組織，也有充分的理由假設自己有預知能力，因為他們周圍根本沒有競爭對手，可以阻遮他們觀看未來的視野。
以產品質優價廉，服務周到熱情等優勢在傳統企業競爭的大格局中持續成功了好長一段曆史的組織，也難免會認為一切都會像過去一樣地持續下去。
果真如此，那麼讓管理越合乎經濟原則，並在法規化與標準化上耗費越多心力，就會越有效率。這就像如果每天的早、午、晚餐都有固定的配菜，所需的配合操作就可大大地簡化，勞力與物質的花費都可因而減少，所需的管理精力更可降到最低。
當然，這一切可能會讓人覺得很無趣。不過，如果那些食物不是享受，而隻不過是生命必須的燃料，你會發現角色式的管理文化模式足敷所需。
當生活變成了日複一日的重複工作時，阿波羅式的文化是很有效率的。這種文化痛恨跟他們相反的東西——改變。
當他們碰到變化的環境時，通常會故意忽視它，然後繼續做更多手邊的事。
在這類文化中，對事物的反應通常會被公式化。
當成本上漲時，就提高產品的價格；當生意不景氣時，就低價促銷；倘若需要處理的事情積壓過多，就拚命加班。
希臘神廟建築在堅實的地麵上，如果地基開始動搖，梁柱便會晃動，此時就需要將這些梁柱固定在一起，否則上麵的三角牆便會倒塌下來。同樣的道理，不管是顧客喜好的改變，新科技所引起的產業技術的改變，或是新的基金來源有所改變，阿波羅式文化對環境中的激烈變化，所做的反應便是成立許多跨越職責範圍的臨時性質的聯絡小組，試圖將整個搖搖晃晃的組織架構穩固在一起。如果這些措施都無法奏效的話，管理也就崩潰了，或者整個神廟都將瓦解而被兼並，或破產，或在谘詢相關專家權威後，再加以重新組建。
“宙斯”還是“阿波羅”？
漢迪曾經在一個希臘神廟式的組織工作過。那個組織很安全，能讓人預期未來，也能讓人有個穩固的職業。
但對於年僅二十八歲的漢迪來說卻很乏味，一個認識的朋友聽了漢迪的慨歎後說：
“幹嘛不加入我們？我們正在找一個經濟學家來幫我們做企劃分析。”
於是漢迪問他：“‘我們’是指誰啊？”
“專門研究開發世界各國的一家投資銀行。”他回答說。
“可是我不是經濟學家，我在大學念的是哲學。”漢迪說。
這一切對他好像不打緊似地，他說：
“噢！不過是個好學校不是嗎？星期二來和董事會一起吃個飯吧！”
漢迪去了。他們談了許多事——政治、體育、世界各地的消息等等。沒有半個人提起那份工作、經濟學，或是漢迪過去的經驗。第二個星期，他們就決定給漢迪那個經濟學家新差事。兩個月後漢迪便加入了他們。
他們給了漢迪一個很好的辦公室、秘書，和〈金融時報〉（Financial Times）然後就扔下漢迪一個人走了。沒人打電話給漢迪，沒有留話、信件，什麼都沒有。一個星期後，漢迪去見他的朋友。
“在這裏很好……”漢迪一開頭說。
“很高興你能加入。”他回答說。
“但是……”漢迪接著說。
“怎麼了？”
“我不曉得我是不是可以看看我的工作說明之類的資料，以便讓我對我的角色、職責、要報告的相關事宜，與整個組織的架構有點概念。”
“老兄，你到底在說什麼？在這個地方，我們從來不用這類字眼的。你到底有什麼困擾？”他滿臉驚愕又憂慮的問。
“我到底要做什麼？”漢迪於是衝口而出。
“就是做其他人做的事呀！找出一些可以讓資源派上用場的機會、搭飛機去見一些人、找出一些熱門的消息。你曉得的，也就是那些我們感興趣的東西。要多找一些出來。”他接著說。
之後，漢迪回到他的辦公室，開始替自己，並為他們擔憂起來。
接著，漢迪看清楚是怎麼一回事了。
他們要一個經濟學家，因為私底下他們對這種急切卻草率的做事方式有些憂慮。很明顯地，他們迫切需要一些非常專業的企劃評估。幸好漢迪正巧從上一個工作的機構，帶來一整套企劃評估專用的程序與圖表。這些都可以很快地視情況加以修改，然後漢迪便能提議引入一些係統與程序，移到目前混亂的狀況中來。
一個星期後，漢迪就弄好了。
董事長同意漢迪先在一場董事會中表達他的想法，他們都非常專注而且禮貌地聽他說話。
最後，董事長感謝漢迪為整個工作所投注的一切心力，然後說：“我想一定是非常不重要的企劃案，才有時間做這些分析吧？”
“唔……”漢迪說：“不重要的企劃案當然也得做分析，更何況，在完成這些分析之前，你根本無法確定這案子是不是真的不重要。”