在生活的舞台上，我們每個人都離不開一定的場合，時刻都在扮演著某種角色。因此每當與人交際時，不僅在傳遞信息，而且還包含並規定了雙方——表達者與接受者的角色關係，人們期待你說出的話符合角色規範。我們常常聽人說，某某人今天說話有失體統，往往是指他所說的話有悖於人們所期待的角色規範。這樣交際的效果就不會好。有一段時間電視台播放台灣女作家瓊瑤的電視劇《幾度夕陽紅》，劇中的女秘書辦事幹練周到，且對老板何慕天照顧得特別周到。有一單位早上開會，處長在大庭廣眾之下，突然問自己的女秘書“你看何慕天的女秘書怎麼樣？”在場的人都明白這話的意思是“你比人家差遠了”，這是不滿意的表示。作為領導幹部在這種場合應該是嚴肅認真的，如此不禮貌而帶有極大貶意的提問，已是超出了他的角色要求。所以那位女秘書不客氣地回敬了他一句：“那位女秘書的確不錯，可惜你不是何慕天！”全體大笑起來，弄得那位處長麵紅耳赤。
然而這種角色不是一成不變的，隨著場合的變化和交際對象的變化，角色就有可能轉換。前蘇聯社會心理學家安徒列耶娃說：“實際上每個個體所擔任的（角色）不隻是一個，而是幾個社會角色，他可能是會計、父親、工會會員、混合足球隊隊員，有些角色是在人出生時就已確定（例如：是女人或者男人），另一些角色是在生活過程中獲得的。”同一對象在不同的環境裏往往表現為不同的角色，彼此的關係也就跟著變化，這種變化往往是通過說話表示出來，不然就會發生角色錯位，同樣是維多利亞，在宮殿上是女王，回到寢宮就是妻子，她的語言形式一定要符合自己轉換的角色身份，這就必須學會到什麼山上唱什麼歌。一位剛剛過門不久的媳婦，下班後回到家裏，婆婆將一碗熱氣騰騰的紅燒鯉魚端了出來說：“快吃吧，趁熱。”誰知媳婦把嘴一噘，“前天炸魚，昨天清蒸魚，今天又是紅燒魚，怎麼總是魚呢？”婆婆頓時呆立在一旁，她傷心極了，因為兒子曾告訴過媽媽，媳婦愛吃魚，老太太好心好意變著法子給媳婦做，不但不討好，倒反引來了不滿。其實她不明白，再好吃的東西吃多了也會感到膩味，但我們不應該責怪這位好心的婆婆，這裏的問題是媳婦講的話不好，她忘掉了自己的角色身份。這位平時嬌生慣養的女同誌，跟媽媽說話一慣如此，做母親的對女兒說話輕重不會計較。這話如果也出自女兒角色之口，媽媽聽了也許還樂嗬嗬地說：“喲！吃三頓魚就膩了？虧你還是愛吃魚。好，明兒咱們做別的，今天就將就吃吧。”可是這話出自一位媳婦的角色，還是過門不久的媳婦之口，除了引起婆婆的黯然神傷之外，還會有什麼別的結果呢，這是角色錯位造成的惡果。也是不懂審時度勢帶來的人際關係的絕境。
你扮演什麼樣的角色，在什麼樣的場合，就要有什麼樣的角色語言，然而角色語言也要與個性特征結合起來，才能生動活潑。現實生活中一些領導，說起話來“哼——”“啊——”的，角色色彩十足，然而卻給人留下不好的印象，其交際效果是很差的。好的角色語言，應該是共性和個性的統一，就是既符合角色身份又具有個人的風格。
9、審時度勢，博伊斯公司起死回生
博伊斯·帕耶特公司建於1913年，羅伯特·漢斯伯格以他出色的才能，於1956年被任命為這家公司的總經理。到1959年，該公司擁有10家鋸木廠，分布在華盛頓州、愛達荷州和俄勒岡州，年產量為50400萬板英尺，公司因而成為美國3家最大的軟木料製造商之一。1956～1959年期間，漢斯伯格著手與卡斯凱德公司合並，改名為博伊斯·卡斯凱斯公司。
在漢斯伯格任總經理的頭3年裏，銷售額增長了250％，達到12600萬美元，收益增加了370％，達到560萬美元。不過，這還僅僅是一個小小的開端。到1970年，漢斯伯格已經進行了35次企業收購，博伊斯·卡斯公司在銷售額方麵趕上了一些主要的競爭者，年收入達17億美元，利潤達7600萬美元。漢斯伯格的視野並沒有局限於博伊斯公司基本的木製品業務，他打入了那些當時看來增長很快的領域。在1966年至1969年期間，通過一係列收購，公司又增加了一批不動產，特別是娛樂地產和房屋。這期間，博伊斯公司總共買下了126000英畝土地，每塊從700英畝到31000英畝不等。這些地皮包括分布在從東海岸到夏威夷的12個州的29個項目。到1970年底，不動產的淨投資達到1．42億美元，其中約70％投在娛樂業。但由於無度的增長及外部因素的變化，公司的形勢急轉直下，股票的價格每股由75美元跌到9美元。
在60年代，多樣化經營備受推崇，常常被看作是一個公司保持每股收益不斷增加的途徑。而娛樂地產業務的開發，在當時被看作是最能帶來巨大效益的業務，到1968年，博伊斯公司娛樂地產的銷售額已達9000萬美元，1969年，又猛增到1．65億美元。事實上，地產銷售額和利潤的增長似乎也證明它是一個率先發展的行業。但由於博伊斯公司經營方法上越來越受到社會的批評，加上人們對生態環境的關心越來越強烈，直接導致了公司在娛樂地產業方麵經營的挫折和失敗。
在對娛樂地產開發業一哄而上的收購中，博伊斯公司也得到了這類公司的一些管理人員和推銷人員。起先，博伊斯公司奉行放鬆控製和最大限度分權化的管理策略，樂意讓那些地產公司自己管理自己。但是，這些地產開發商是一些老派人員，隻要能迅速完成銷售業務，他們就不關心消費者滿意與否。他們許諾接連公路的通道、娛樂設施、投資潛力等，但往往是圈地、開發、出售，然後離去。博伊斯公司的營銷策略導致了人們對公司及其子公司的起訴，控告他們在加利福尼亞州的19個下屬部門和內華達州的一個部門在娛樂地產銷售中弄虛作假。加州的總檢察長和地方檢查官提出了民事訴訟，州和聯邦法院提出了集體訴訟。以馬裏蘭州，州不動產委員會對博伊斯公司占地3500英畝的項目作出了停止銷售90天的決定，指控該公司使用了沒有許可證的推銷人員。博伊斯公司最後不得不以6000萬美元的代價來解釋這些訴訟。
生態學家還鼓動公眾輿論反對博伊斯公司地皮吉特桑德海岸、夏威夷的一個海濱以及其他地點計劃開辟社區。報紙頭版新聞中有很多對公司不利的宣傳。
盡管博伊斯公司努力改進銷售方法，改善生態影響，使之盡可能為公眾所接受，但是，因地產開發商詐取消費者錢財和洗劫環境而造成的惡劣形象很難改變。這導致了銷售緩慢，而且顧客違約拖欠率居該行業中的前列。1970年，在差不多15年的直線上升後，公司的銷售額比1969年下降了1％，利潤下降了55％。1971年，公司的虧損達到驚人的8510萬美元，其中7400元美元是由於陷入困境的地產開發業引起的。
由於受到虧損和法律訴訟的困擾，博伊斯公司開始試圖從地產生意中掙脫出來。但要擺脫它，就要付出一定的代價，公司承受了1971年1億美元、1972年2億美元的虧損和賬麵價值注銷，有些項目不得不賣給了其他企業。而且此時，公司的巨額債務已達到了9．16億美元。1972年10月，羅伯特·漢斯伯格被迫退出了公司的經理層，由約翰·B·費裏負責博伊斯公司分布廣泛的業務的迅速出售。
費裏是漢斯伯格的門徒和執行副總經理，受命於危難之中。費裏審時度勢，第一個認識到博伊斯公司不動產是帶來災難的主要原因。他曾迫切要求公司不惜一切代價從這一業務上脫手。1973年，博伊斯公司以1．2億美元的價格把聯合木材公司賣給了佐治亞太平洋公司。在這之前，還以低於賬麵價值的價格賣掉了兩筆拉丁美洲公用事業債券。這一係列的出售，使博伊斯公司的債務到1973年已減少到隻有權益的33％。公司的骨幹力量，它的木材、建築材料、包裝紙業務仍完損無缺，同時公司仍擁有700萬英畝的林地。在1971年，公司18億美元的銷售收入中，有44％來自非林業產品。而到1973年，來自非林業產品的收入幾乎為零。由於費裏的努力，公司的經營狀況出現了回轉，1973年的銷售收入下降到13億美元，但相對於1972年1．71億美元的虧損和1971年8500萬美元的虧損，它獲得了9000萬美元的利潤。憑借一種更為嚴格、更為集權化的控製，以及一種嚴格於博伊斯公司基本經營業務範圍的有計劃的多樣化經營，博伊斯·卡斯凱德公司的未來重新燃起了希望。到1980年，公司已實現30億美元的銷售額，利潤達13600萬美元。它經過精簡業務和大幅度削減開支，變成了一個更強大、盈利更高的公司。到1981年，約翰·費裏仍擔任著博伊斯·卡斯凱德公司的總裁。
博伊斯公司的問題，盡管有社會環境變化引起的，但大多數是由於60年代未廣泛收購各種企業而使發展速度過快所造成的。在那個時候，這種收購策略是很有市場的，也是其他迅猛擴展的聯合大企業的特點。而事實上，大多數聯合大企業發展他們的財務和管理都擴張過度，不得不作大幅度的甚至是傷筋動骨的削減，以致其股票價格暴跌。在漢斯伯格眼裏，高度分權化或“自由式”管理一度被認為是企業獲得成功的關鍵。實際上，這是在收購這麼多各不相同的公司後的無奈之舉。因此在母公司中，沒有誰具有這樣的專長，來對它們進行嚴密的管理和控製。因而，這些收購來的公司的經營還得交給它們原先的管理人員：如果這些管理人員是勝任的，局麵通常還好些；但是，如果這些管理人員對社會和生態要求采取事不關己、高高掛起的態度，或者他們並無真才實學的話，那麼，在問題被察覺之前，企業通常已經遭受了嚴重的損失。這樣，母公司便麵臨著更換管理人員這樣一個棘手的問題，而一下子又很難有大量合適的人選來有效地填補空缺。所以說，博伊斯公司和它的地產開發業務所遇到的困境並不是獨一無二的，它說明了草率和盲目地進行發展是錯誤的，尤其當這種發展超過了母公司的消化吸收能力時。
博伊斯公司解決問題的方法是，甩掉那些在環境保護方麵遇到問題的業務部門，而不管成本有多大。雖然，考慮到公司意識到這些問題已經遲了，這可能是所采取的最好方法，而實際上，還有其他的方法可供選擇。當一個企業講求誠實交易並保證維護生態環境時，換句話說，當它采取更為負責的管理行為時，公司是能夠在地產開發項目中發展得更穩妥一點的。
在今天，投資者對高度多樣化經營的公司和多行業的聯合大企業仍持懷疑態度。一分為二地看，其中某些聯合大企業幹得還是十分出色的，但也有一些企業還在窮於應付不明智的、結構不合理的多樣化經營。博伊斯公司經過緊縮，幾乎拋售了60年代收購來的所有企業，隻留下一個穩固的經營基礎，以便在未來進行更謹慎、更和諧的建設和發展。