[BT1]管理的溫柔法寶：和員工協力同心，黃土變金
[BT2]1.籠絡人心，從小事做起
從前，有一個牧羊人，他對待發群像對待人一樣關心。附近牧場上的草已經不新鮮了。怕他的羊吃不好，就不辭職辛苦，趕著羊群到很遠的牧到很遠的牧場去。
牧羊人對羊關心的名聲傳到野山羊的耳朵裏，它們當中幾隻山羊不相信牧羊人會關心羊群，就商量好到牧羊人那裏去試探試探。
這一天傍晚，牧羊人見天色晚了，把牧場的羊往回趕，他發現有幾隻野山羊混在羊群裏，心裏高興極了，也不聲張，一起趕回來關在羊欄裏。
第二天下起了大雪，無法放牧，羊隻能呆在羊欄裏。牧人喂羊時像往常一樣，把精飼料喂給每隻羊。給那幾隻野山羊的飼料中，放了很多精飼料給它們吃。他的算盤打得很精，希望能把野山羊收服馴化，這樣白白得到幾隻羊，多劃算。
接下來的日子，牧羊人仍暗中多喂精飼料給那幾隻野山羊。這樣過了不久，這幾隻野山羊被牧羊人的誠心打動終於決定留下來。
牧羊人之所以厚待野山羊是別有用心，並非好客，他想籠絡住山羊為自己造福利。
管理也是如此，對待職員需要用方法籠絡住他們的心，若說這也是領導的別有用心，那就大錯特錯了。領導關心員工，是為了讓員工安心工作，忠於企業，為發展企業做貢獻，企業做大了，效益好了，對員工的優待也會更大。
員工的忠誠和積極性是企業生存和發展的關鍵，它是凝聚於整個企業組織的粘合劑，使企業得以贏得員工的信任。所以企業的領導一定要拿出籠絡之方，關心每一位職員，關心的動作勿需太大，從一件小事開始就行：
1．對工作上的關心，滿足職工的個人需要。
2．對職員家人的關心，雖然付出的不多，但收獲很大。
3．對職員健康關心慰問，能使職員深受感動。
4．對工資的要求得以滿足。
5．常與雇員多談心，溝通拉近彼此距離。
[BT3]【事典】摩托羅拉總裁：關心員工從他的身體健康開始
有位偉人說過，身體是革命的本錢。因此，關心員工要從關心他的身體健康開始。這話聽起來好像與企業無關，但細細推敲，就會發現。它起著很大的作用。在世界手機行業占據“大哥大”地位的摩托羅拉公司的總裁保羅·高爾文，在他成功的企業中，就是從關心員工的身體健康下手，從而獲得員工的心。
在摩托羅拉公司，不管員工本人或是員工的家人生病了。總裁高爾文說的最多的一句話是：“你真的找到最好的醫生了？如果有問題，我可以向你推薦這裏看這種病的醫生。”
告訴大家一個感人的數字，阿諾斯的手術費是200美元，這對高爾文來說是一個小數目，可是這200美元代表的價值是對人的關懷和尊重，因為它買下了一個人的心靈。
一位大公司總裁能在對員工們這麼真摯地表達他對員工的關懷和愛護，其情意會令任何一位員工都會感激涕零員工為報答總裁對自己的深情厚意，會用加倍地工作來表明他們對企業的忠心。
常言說：有付出就有回報。高爾文對員工的付出和努力，感動了很多人，在行業中扱有口碑。許多人出高薪請不來的專家被請來了，許多員工在摩托羅拉一幹就是好多年。由於一流的專家和有經驗的員工的全心竭力，摩托羅拉公司在短短的幾年中，手機行業占據了龍頭老大的地位。
而且在這種情況下，醫生的賬單可直接交給他，不需要向病人解釋什麼。
象這樣的故事在摩托羅拉公司發生實在是太正常了。
在經濟不景氣的年代，工人們最怕失業。為了保住飯碗，他們最怕生病，尤其怕被老板知道。比爾·阿諾斯是一位采購員，他現在的兩個擔心都發生了。他的牙病非常嚴重，不得已，隻有放下緊要的工作，因為他實在無力去做了。而且，他的病還被高爾文知道了。
高爾文看到他痛苦不堪的樣子，非常心疼，道：
“你馬上去看病。不要想工作的事，你的事我來想好了。”
比爾·阿諾斯做了手術，但他從未見到賬單。他知道是高爾文替他出的手術費用。他多次向高爾文詢問，得到的直截了當的回答是：“我會讓你知道的。”
阿諾斯的手術很成功，他知道憑自己的普通收入是難以承受手術費的。
阿諾斯勤奮工作，幾年後，他的生活大有改善。一次，他找到高爾文。
“我一定要償還您代我支付的那個賬單的錢。”
“你呀，不必這麼關心這件事。忘了吧!朋友，好好幹。”
阿諾斯說：“我會幹得很出色的。但我不是要還您錢……是為了使您能幫助其他員工醫好牙病……當然還有別的什麼病。”
高爾文說：“謝謝，我先代他們向你表示感謝!”
一個公司成一個企業的發展和崛起，靠的是管理者聰明的經營才智和員工的齊心協力的扶持。如果說管理者是：衝烽的元帥，那麼員工就是強大的後盾。隻有上下同心，才能創建成功的企業。關心員工吧，他們並不需要多高的報酬，需要的是領導者遇馨的慰問撫慰，關心員工吧，從關心他們的身體健康開始！
一句話點評：為員工找到最好的醫生。
[BT2]2.給員工創造良好的工作氛圍
有一個工廠，用同一塊鐵鑄成兩張犁，這兩張大小相等的犁帶著一顯身手的抱負被運進商店。不久，這兩張犁的命運發生了變化。其中一張犁不甘心寂寞著。在一個偶然的機會，它被一位農人選中，跟著農人來到田地，在土地上，在農人的指揮下，他馬上耕作起來；而另外一張犁，一直沒有走出商人鋪子，隨著日複一日的被閑擱，它以前的抱負一點點浘滅著，最後像一件壞了零件的廢品一樣被商人拋在商鋪一個隱敝的角落。
一段時間後，兩張犁偶然又碰在一起。那張曾經是農人手裏的犁，好像銀子似的鋥光閃亮，甚至比剛拿出工廠時更加光亮；而那張無所作為地閑擱在鋪子裏的犁呢，卻變得黯然無光，上麵布滿了鐵鏽。
望著昔日的夥伴身上的光亮，那張生滿鏽的犁驚奇而又羨慕地問：“請問，你為什麼會那樣光亮?”
“這是由於勞動的關係，我才變成這樣的，”光亮的犁回答它說，“要是你生上了鏽，變得反而不如以前的話，那是因為你老側身躺在那兒，什麼活兒也不幹。”
俗話說，環境改變人。什麼樣的環境造就什麼人。對口的工作使人精神振奮，一個人，在好的工作環境中，會體會到工作的快樂和自豪，從而完善自身。這個道理好比這兩張犁：一張犁由於工作努力而使自己全身是光亮而另一張犁卻成了廢鐵，一張犁貢獻了自己的能力而受人尊重，另一張犁卻被人冷落。
企業管理中，管理人要善於跟職員溝通，利用“親和的需要。”滿足員工的心理願望，企業不僅僅是管理人的，也是每一位員工的。讓員工工作自豪，哪怕隻在擦地板，這樣的管理方法，無疑提高了員工與經理人員更好合作的願望和能力。以下幾點是親和員工的方法。
1．多跟員工溝通交談，讓他們有擁有感。同時，交談是獲取信息的重要來源。
2．決不能冷落任何一個工作中的員工。
3．讓每一位員工知道，隻有工作了就是自豪的，就是對企業的貢獻，哪怕是擦地板的小事。
[BT3]【事典】罐頭食品廠總裁康塞汀：善於為員工提供創造天堂的工作環境
“我要使我的下級有這樣一個信念，就是為他們所做的工作感到自豪，甚至當這工作是擦地板時。”
不是所有人都能這麼說，而且也不是所有的人都做得到，但是有一個人卻做到了，他是康塞汀。
弗蘭克·康塞汀是美國國家罐頭食品有限公司的總裁，他領導的這家公司是世界上第三大的罐頭食品公司。至於他有什麼領導秘訣，下麵這句話不知算不算上一條：
“如果你使員工對他們的工作有自豪感，這比給他們報酬要好得多。你再給他們地位、被認可感和滿足感……”
因此，這家公司從來不擔心招聘不到好員工。當他們在俄克拉荷馬城的分廠需100個工作職位時，在招聘廣告發布後，竟然收到了2000份申請。也難怪，這個新工廠充滿了家庭氣息，有野餐，工作中還洋溢著抒情的音樂，做為一位員工，還有什麼比這更快樂的呢？
在亞利桑那的費尼克斯的工廠成績卓著，公司就搭起一個露天馬戲場讓員工們工作之餘開心快樂。在馬戲場建起的那一天，94名工人的日產量達到了100萬個罐頭的目標。那一天，馬戲場成了歡樂的大本營。而3年以後，工人產將日產量提高到了差不多是200萬個罐頭。
公司還建立了心髒保健計劃，有600多名受過訓練的員工將負責心髒病緊急救護。他們已經成功地挽救了兩條工友的寶貴生命。
美國國家罐頭食品有限公司無疑在為員工們創造了一個天堂。
公司在不斷地壯大。康塞汀非常高興，但他也很難過，就是沒有時間同每個人進行交談了，這意味著他不能親自激勵那些優秀的員工了。他把管理人員找來，跟他們講：
“管理人員的工作就是把員工們放在合適的崗位上。如果你把適當的人安排在適當的崗位，他們就會得到心理上的滿足，這種滿足是他們在他們所不能勝任的更高一點的職位上也得不到的。”
有的管理人員說：“我們的工作太忙了，也沒有太多的時間考慮他們的想法。”
“錯了，我們對員工的關注花費並不大，而利益卻在員工的忠誠和高度信心下自然而然的增長，你們的任務之一就是把人性的優點運用到同員工打交道的日常事務中去。”
康塞汀常常說：“我們公司也許不會成為同行業中最大的一家公司，但是隻要我們一如既往地對待職員、顧客和供應者，那就已經足夠了。”
以人為中心的管理方式在國家罐頭食品有限公司得到了傳承。康塞汀的繼任者——羅伯特·斯圖爾特，加強了公司的深入工廠訪問的傳統。他每年都去各個工廠一次，並和每個員工交談一次。
公司值勤人員在深更半夜時，常常能看到一個身影出現在公司，那就是羅伯特·斯圖爾特，他是來和那些上第3班的員工交談的。
多麼偉大的領導啊！同樣，在這樣的企業裏工作的員工又是多麼幸福啊！
一句話點評：把適當的人安排在適當的工作崗位上。
[BT2]3.讓每位員工都明白自己很重要
有這樣一個人，他的肢體對他越來越不滿，認為主人有偏向，總是把美味讓肚皮享受，而肢體呢，除了幹活還是幹活，但這個人很大意，沒有把肢體的不滿掛在心上。因此，每到用餐時間，這個人的肢體就把火氣潑在肚皮上，對肚皮抗議說：“我們每天都在不停地勞動來滿足你的欲望，而你卻一味享受，整天一點事情也不做。”肚皮也不示弱，它說：“你有本事向主人說去，跟我較盡有什麼意思。”
肢體氣壞了，它決定，再也不管肚皮的事。肚皮挨餓了，肢體不像以往那樣把食物送到嘴邊，而是無動於衷，等著看肚皮的笑話。但它很快就不得意了。因為它開始難受，變得軟弱無力，連走路的力氣都沒有了。這時它們才明白自己是多麼愚笨。
肚皮和肢體是同一個團體的成員，它們可謂是息息相關，“一損俱損，一榮俱榮”呀!怎麼可以鬧矛盾搞分裂呢?在同一團體裏，隻有精誠合作，才能共享所創造的利益。如果各自為政，不互相體恤，最終每個成員的利益都會受到損壞。大到企業，小到家庭，這都是放之四海而皆準的真理!
公司是一個整體，是一盤棋，上上下下都是棋子，如何讓這些棋子都能起到自己的作用，讓棋子明白它們在位子上的重要呢，這就要依靠企業管理人、指揮人的指揮方略，指揮得越成功，員工越賣力。因此，企業管理人的指揮方略是工作中的重點。要想把每個棋子激活，就要讓每個人都肩負著使命，這就必須做到因事設人：
1．各就其位。事業為本，人才為重，人事兩宜是用人的重要原則。人事兩宜有兩個含義，一是按照需要量才使用，二是要了解人，而且要徹底地了解，量才適用，適才所用。
2．盡其所長。高明的管理人，總是根據人才的潛能、特長和品德合理地使用它們，分配給人才使用的權力必須足夠使其發揮作用。
3．因人而宜。用人需根據人才的條件進行安排，人才發揮作用建功立業也同樣需要有客觀條件，條件不具備時，人才就是再有才能也是英雄無用武之地。
[BT3]【事典】本田汽車公司社長市川永次：讓每個員工都肩負使命
20世紀90年代末，50多歲的市川永次被派到泰國本田汽車製造公司當社長。
他幹得怎麼樣呢?
本田公司川本社長說：“你幹得好啊!把渾身的解數都用上了!”
市川永次毫不隱瞞地說：“不過，1998年2月份的資金全用完了。流動資金缺10億泰銖，搞得隻剩空頭票據和空保險櫃了。”
“好嗬，你這家夥!我們的子公司竟連一個月流動資金也周轉不了，連社長都慌了神，這種事也隻有在你這兒能遇到。你夠有本事的。還有嗬，我在這兒給你買下一塊墓地怎麼樣?”
“社長，這可是您說的。在泰國是不允許建墓地的，將骨灰往河裏一撒就可以了。”
“是嗎?聽你這麼說我就放心了。不需要我再給你投資了吧?好，好。”
誰都看得出來，川本社長是在跟他開玩笑，誇他。
可誰知道他的苦心經營呢？
在泰國，市川永次經常一天隻睡眠三四個小時。早晨5點半起床，6點從家出來，他必須在員工之前來到工廠，這是他對自己的要求。而在工廠8點準時播放國歌，升國旗的時候，他也換上工作服，與員工一起向泰國國旗敬禮。這給員工留下了很好的印象。作為一個跨國公司的經理人，要想團結當地員工，第一步就是要理解該國的價值觀，並且用行動來感動當地職工的靈魂——他就是這麼想的。
在取得這些異國員工的認同之後，他決定必須做的就是“要通過本田道路改變泰國人的思想方式、工作方式”。
他發現泰國有重視學曆、資曆的傾向。經驗告訴他，這種落套的思維方式很陳舊，要使員工能夠發揮其潛力，必須改變這種思維方式。於是，他把本田公司在任何方麵重視技術勝過重視學曆和資曆的原則灌輸給員工。為此，他製定了技師製度，貫徹“一切由技術來說話”的原則，這是本田評價人員的方法。他以總部的資格製度為範本，設一級、二級、三級三個等級，實施了資格考試。當時參加考試的員工超過400人，合格的181人。大多數是二級、三級，但其中通過一級考試的也有2人。泰國員工似乎非常喜歡這樣的資格考試。
市川永次還用厚紙板做了資格證明書，每位員工的證書，都由他本人親自簽字後交給員工。為每個員工鑒字，是一件非常費事的事情，那段時間，市川永次的右手拾指和中指，因寫字太多，起了繭。當泰國員工接過證明書，望著社長的親筆鑒名，十分感動，就是鑒名這種事對他們的工作是一個很大的鼓勵。
市川永次達到了他的第一個目的。
但隻是提高職工的技術水平是不能達到國際水平的。需要讓泰國的員工認識到個人、公司、國家、世界相互之間在建立一種什麼樣的關係，在什麼樣的結構和規則下行動。也就是要求訓練他們在國際水平上考慮問題。
這一次他搞了大約200張世界地圖不厭其煩地貼在車間。
泰國位於什麼地方?我們公司造出來的汽車出口到什麼地方?配件是從哪兒進口的?
他對員工語重心長地講：“以上這些都是我們在製造汽車的時候起碼應該知道的。”
市川永次開始派人到日本本田總部學習，第一批48人，第二批100人，第三批100人，總計248人，培訓時間為三個月。
他自言自語道：“我要讓他們每個人都肩負使命。想學質量管理的人讓他們去質量管理部門，想學規格管理的人就讓他們到規格管理部門接受訓練。他們從日本回來後會發生質變的。”
市川永次打著如意算盤，果然，這些從日本回來的泰國員工都充滿了幹勁，不過，他們回國後對市川永次談的感想，倒是五花八門，非常有意思。
“日本這麼冷，我真沒想到。”
“日本人工作認真，真讓我吃驚。”
“生產線速度很快，我才跟上了一半速度。”
市川永次用他對員工的真誠激勵的語言，使公司的員工上下同心，在懂得自己在公司占的重要地位後，團結在一起，擰成一股繩，為公司盡心盡力地工作著，幾年後，公司取得了出色的業績，為此。他贏得本田公司川本社長的高度信任。
一句話點評：讓每個員工都能發揮才幹。
[BT2]4.善於發現員工的長處
獅子要去參加一個百獸擂台賽。一頭花驢一直對獅子很敬仰，這時它覺得是為獅子效勞的時機到了，於是它畢恭畢敬地走到獅子麵前，對獅子說：“親愛的大王，我有洪亮的聲音，在你打擂時，我會用我的嗓音，竭盡全力，為你呐喊助威的。”
獅子點點頭，同意了花驢的請求。獅子在花驢的陪伴下向樹林走去。
一隻烏鴉看見它們在一起，衝著獅子叫道：“好一個頂呱呱的夥伴呐!跟頭蠢驢在一起，你不覺丟臉嗎?”
獅子回答道：“無論是誰，身上都有可取之處，隻要願意為我服務，我都非常樂意讓它跟著我。”
獅子的話，一語道出了它的用意。管理者也應如此。要善於發現員工身上的長處，不該像寓言中的烏鴉一樣，目光短淺。大人物讓普通人與他為伴時，他們就是這麼想的，隻要對我支持，就是對我的尊重。
在企業管理中，作為企業的領導者，管理的真正任務就是充分開發人力資源，將公司全體員工身上的能量都釋放出來，實現公司利潤的幾何倍增。
完善有效的人力資源的開發，就是對公司員工的充分利用，有很多員工，他們雖然默默無聞，不愛推銷自己。但他們對公司很兢業。領導者隻要能發現他們對工作的盡力，就要激動他們，讓他們的長處發揮出來。
[BT3]【事典】商界富豪李嘉誠：讓員工的長處發揮到極誌
知人善用是一個公司求得發展最根本也是最重要的因素。
李嘉誠的用人之道在香港曾傳為美談。
香港某周刊在《李嘉誠的左右手》一文中，探討李嘉誠的用人之道說：“創業之初，忠心苦幹的左右手，可以幫助富豪‘起家’，但元老重臣並不能跟上形勢。
“到了某一個階段，倘若企業家要在事業上再往前跨進一步，他便難免要向外招攬人才。一方麵以補元老們胸襟見識上的不足，另一方麵是利用有專才的人才，推動企業進一步發展。故此，一個富豪便往往需要任用不同的人才……”
“李嘉誠用人之道，非常卓越。如果長江實業的發展過分依賴那些元老重臣，就不會有現在的規模。長實在80年代得以急速擴展及壯大，股價由1984年的6(港)元，升到90元(相當於舊價)，和李嘉誠不斷提拔年輕得力的左右手實在大有關係。”
世上每一個人，都不是全才；而每一個人，身上都有別人所不能比的閃光點和可取之處。在公司或企業中，元老重臣經驗豐富，老成持重，但拙於開拓，缺乏闖勁。在事業處於上升期，則需要勇於開拓。企業越來越大，就需要科學管理，就需要專才。
如果說，創業之初需要忠心耿耿、同甘共苦。隨著事業擴展，單憑這些便很不夠。這時候，十分需要青年人的闖勁，特別是有能耐的外國人。
這也是李嘉誠左右手們的一個顯著特色，就是聘用不少“洋大人”，把他們身上的優點挖掘出來。
在70年代初，長江實業的工廠分布在北角、柴灣、元朗等多處，管理人員約200位，員工2000餘人。李嘉誠為了從塑膠業徹底脫身投入地產業，聘請美國人Erwin Leissner任總經理，李嘉誠隻參加重大決策。其後，長江實業再聘請一位美國人Paul Lyons為副總經理。這兩位美國人是掌握最現代化塑膠生產技術的專家，李嘉誠付給他們的薪金，遠高於他們的華人前任，並賦予他們實權。
80年代中期，李嘉誠已經控有幾家老牌英資企業，這些企業裏有很多外籍的員工。李嘉誠從能力上肯定能夠直接領導他們，但是集團超常拓展的主要職責是為旗艦領航，最有效的辦法，是用洋人管洋人，這樣更利於相互間的溝通。還有更重要的一點是，這些老牌英資企業，與歐美澳有廣泛的業務關係，長江集團日後必然要走跨國化道路，啟用洋人做“大使”，更有利於開拓國際市場與進行海外投資——他們具有血統、語言、文化等方麵的天然優勢。