同年10月，蘋果公司又推出了新版計算機操作係統，庫克的意圖十分明顯，他想將蘋果筆記本電腦和台式計算機滲入到企業市場中去。
為了進一步吸引企業客戶，庫克一方麵充分發揮了近300家零售連鎖店的營銷作用，另一方麵還專門組建了一支針對中小企業進行銷售的銷售隊伍。同時，蘋果公司還擴大了銷售人員人數並創建了專業崗位，以為企業客戶提供支持。
此外，庫克有效地借助合作夥伴的力量進軍企業市場。其中作為美國第二大移動運營商的at&t公司就是蘋果公司的一個重要的搭檔，該公司將開始直接向企業銷售iPad，以及折扣服務計劃。
對於進軍企業市場，庫克曾對人說：“大多數公司都大量使用PC，我們希望向企業客戶銷售更多的產品。”
組織的創新是公司發展的保障
在當今世界上，要問哪個公司是最卓越的，最偉大的，相信很多人都會說是蘋果公司。確實如此，如今的蘋果公司似乎已經不僅僅是一個高科技公司了，它更是一個象征，它象征著時尚的生活方式，獨特的生活理念等等。大多數人隻要提到蘋果公司，都會情不自禁地感慨一番。在世界眾多高科技產品裏，蘋果公司的產品是最受歡迎的，市場銷量一直穩居前列。沒有哪一個公司能有像蘋果公司那樣死忠的“果粉”，這對於一個公司來說，絕對是值得驕傲的事情。
如今，蘋果的市值已經超越了微軟和英特爾，成為了全球最具價值的科技公司。在《商業周刊》評選出的“世界最有創新力的50強公司”中，蘋果公司排名第一。
有人要問了，蘋果公司到底是如何成功的？難道蘋果公司真的那麼有遠見嗎？事實上，蘋果公司確實很有遠見，但他們的遠見是建立在創新精神之上的。
從產品層麵上看，蘋果產品之所以能引發“蘋果粉”的膜拜狂潮，關鍵在於蘋果的研發創新能細致入微地洞察消費者的內心。而作為蘋果公司新任CEO庫克來說，蘋果公司真正的變革絕不局限於產品創新，而在於把新產品、新技術和強大的商業模式恰到好處地結合起來。這就需要蘋果公司在組織上也要進行創新，隻有這樣才能確保蘋果公司始終保持一個穩定的發展狀態。
蘋果公司是一個特別講究問責製的公司。其責任製文化一直是蘋果公司組織管理的最顯著的特點。
喬布斯在世時，蘋果公司每周都要舉行數次例會來專門向員工灌輸責任製文化。每周一，喬布斯要與公司的執行管理團隊就近期的重要項目進行分析和總結，並商討進一步計劃；每周三，喬布斯要主持市場營銷和公關部會議。簡明的架構意味著責任清晰。
和很多公司不同，在蘋果公司內部，隻有每周定期舉行的例會，而沒有太多的流程。這十分有利於提高蘋果公司的工作效率。
因為，從產品設計的角度來看，蘋果公司的每一位一線的設計師都能第一時間從管理層那裏獲取反饋信息，這可以幫助設計師們及時對產品進行改進，及時調整自己的設計理念，從而使自己不至於偏離公司的設計軌道。
庫克在接任CEO以來，也秉承了喬布斯的這一理念。
在庫克接手蘋果以來，這種責任製文化繼續在蘋果內部發揮著重要的作用，公司內部從來沒有因責任不清晰而產生任何雜亂無章的局麵。
在蘋果，這種責任人有一個特定的名字叫DRI（直接責任人）。在蘋果各種會議上，這個名字常常會出現，公司的每一個員工都十分清楚各項事件的DRI是誰。在蘋果，如果有人找某一項目對接人，你一定會聽到他問：“誰是DRI？”
在庫克看來，光做到責任分明是不夠的，蘋果公司還要做到組織簡明。庫克一直把組織簡明看成是蘋果管理架構的核心。蘋果公司內部沒有設立執委會，公司的盈虧表隻掌握在首席財務官一個人手裏，隻有他一個人對公司的收益或虧損的成本和支出負責。這一點跟其他很多公司不同。通常，大多數公司都把DRL看作是經理工作表現的最終考核指標，而在蘋果，這些效益指標隻是首席財務官需要考慮的。這就更為員工分享觀點提供了組織保障。