趙武靈王、康熙、彼得都可謂是學習型的領導，但他們各自的組織卻有所不同。下麵，我們通過這三者之間的比較來分析學習行領導和學習型組織的關係。
我們知道，當一個組織中出現了學習型領導時，並不會自然產生出一個學習型組織。但學習型領導要在學習型組織的創建過程中起到推動作用。學習型組織的產生是建立在組織成員溝通的基礎上，學習型領導要通過溝通，達成共識，並通過製度加以保證。
建立學習型組織需要全組織達成共識。有兩種辦法可以做到這一點。趙武靈王和彼得大帝分別為我們提供了兩個範本。趙武靈王費了多少口舌，才說服了眾多的頑固反對派。這是典型的“軟推行”，通過做深入細致的思想工作，在整個組織內逐步達成共識，並通過逐漸取得的成效，進一步推行學習型組織的建設。彼得大帝則不同。俄羅斯向來有獨裁統治的傳統，人們往往容易接受獨裁者的命令。如果彼得和趙武靈王一樣，軟語細言，恐怕根本收不到應有的效果，所以彼得的做法有“俄羅斯特色”的“硬推行”。
在建立學習型組織的過程中，到底該用“軟推行”，還是“硬推行”，要視具體情況而定。但無論軟硬，製度的保證都十分重要。下屬通過參與學習，獲得長進，他必然要求組織的業績考核、職位升遷等要體現出這一點。換句話說，組織內部的考核要以學習以及學習的成果為導向。在趙武靈王的組織中，將軍牛讚當初對建立騎兵想不通，後來卻成為獨當一麵的騎兵將領，在戰爭中屢建奇功，職位也得到了升遷。在彼得的組織中，通過學習而得到升遷重用的例子更是多如牛毛。這樣，下屬參與學習的積極性就會大大提高。學習型組織的局麵就會很快形成。
反觀康熙，雖然他本人極其熱愛學習，但也僅此而已。他雖然諄諄勸導下屬要熱愛學習，但收效甚微。隻要組織中象韋小寶、明珠等可以靠著吹牛拍馬節節高升的人存在，人人都會去效仿這條捷徑，而不會沉下心來努力學習。更重要的一點是，如果學習的成效不能在製度上有所保證，根本就不可能打造成學習型組織。
當時的歐洲，在教育方麵已經逐步建立起傳授人文科學和自然科學的近代教育製度，而中國的教育仍然停留在中世紀的蒙昧狀態，陷入在為科舉時文服務的泥潭中無法自拔。也就是說，即使一個人掌握了現代的科學技術，他也無法借此取得功名利祿。能夠決定讀書人命運的依然是沒有半點作用的“八股遊戲”。對於科舉考試的腐敗，以醫術聞名的 “吳江布衣” 徐靈胎，曾經寫了一首詩，給予辛辣的諷刺。全詩如下：
讀書人，最不濟，背時文，爛如泥。國家本為求才計，誰知道變做了欺人技。三句承題，兩句破題，擺尾搖頭，便道是聖門高弟。可知道三通四史，是何等文章？漢主唐宗，是那一朝皇帝？案頭高放講章，店裏買新科利器；讀得來肩背高低，口角唏噓，甘蔗渣兒嚼了又嚼，有何味道？辜負光陰，白日昏迷一世。就叫他騙得高官，也是百姓朝廷的晦氣！
以這樣的一種選拔人才的標準，要打造出一個學習型組織，顯然是不可能的。也許是康熙沒有意識到，領導者的學習並不能代替整個組織的學習。僅靠一個學習型領導是不能讓組織強大的，隻有建立一個學習型組織，才能讓組織長盛不衰，永立潮頭。如果康熙能夠認識到這一點，那麼他完全有能力來改造當時的科舉製度，讓真正掌握了先進的科學技術文化的有識之士揚眉吐氣，由何愁學習的氛圍不形成，學習型組織不形成？
盡管領導者的學習不能代替整個組織的學習，但學習型領導仍然是學習型組織的最大促進因素。從趙武靈王和彼得的例子可以看到，如果沒有他們堅定的信念，不屈不撓的鬥誌，是不可能出現學習型組織興旺發達的局麵的。而康熙作為清朝廷組織的最高領袖，熱愛學習，本來是很有希望將整個清王朝帶入持續學習、循環學習的狀態的。這樣，隨著整個組織學習的不斷延續，我們與世界的進步保持同步，就不會有西方列強肆意侵略，令子孫後代蒙羞含恨。曆史留下了遺憾，願我們今日的領導者從中領悟到打造學習型組織的重要性。