前幾年在空調市場風光無限的寧波奧克斯，現在上了首批浙江省信用破產企業“黑名單”，為什麼明星企業會遇到這樣的問題呢？這源自企業缺少深深的危機感，盲目的多元化。奧克斯汽車、奧克斯手機、奧克斯地產，導致企業資源消耗殆盡，缺少核心競爭力而功虧一簣，奧克斯汽車沒有賣出幾百輛，就宣布破產了。為什麼一路高歌猛進，卻最終虧損連連，草草收場呢？原因就在於盲目的自信，缺少危機感所致。
在主業還沒有做強做大做精，市場地位還不穩固的同時，卻指望把手中的一個雞蛋放在幾個筐子裏，並且都能孵出金雞來，這往往是不現實的。
當年，無比強大的日本八佰伴集團的倒閉，告訴我們一個真理，沒有危機意識，盲目的擴張是十分危險的：
1991年，八佰伴盈利處於高峰期，有5700萬元的純利。往後四年，八佰伴開了7間分店，盈利急速滑落。1995年起，八佰伴更出現大幅虧損，累計虧損3.16億港元。八佰伴不斷將資金投入新店，戰線拉得過長，整體開支不斷增加，存貨數量不斷提高。在資金流入無法應付開支的情況下，八佰伴唯有不斷向銀行借貸及延遲向供貨商還款，利息開支也因此日益加重。正所謂“天有不測風雲，人有旦夕禍福”。作為市場生態鏈上的一環，無論你是兔子還是烏龜，都會不可避免地遇到各種各樣的危機。正如盛大陳天橋所說：“我現在80%的時間和精力是用來應付各種各樣的風險，而不是像公司成立初期花這麼多的時間和精力鑽研業務。我當的不是CEO，而是首席風險官。做企業就像去西天取經，一路上會碰到各種困難。你得有唐僧的執著、孫悟空降妖伏魔的本領、豬八戒的坦然和沙和尚吃苦耐勞的精神。”如何成功地處理危機是每個企業不能回避的問題，也是每個企業必須正視的挑戰。
英國危機管理專家邁克爾·裏傑斯特的名言：“預防是解決危機的最好方法”。未雨綢繆，超前預防潛在的危機本身就是最好的公關。對於企業而言，預防危機的難度在於危機的先兆可能很細小，非常容易被忽略，也可能出現的頻率很高，以致麻痹了決策者的神經，還可能從先兆出現到危機爆發的時間極短，企業無暇顧及。
雀巢公司是全球規模最大的跨國食品公司所生產的食品，尤其是速溶咖啡，風靡全球，是其拳頭產品之一。然而，就是這樣一個飲譽世界的雀巢帝國，在20世紀70年代卻險些信譽掃地，“一命嗚呼”。當時世界上出現了一種輿論，說雀巢食品的競銷導致了發展中國家母乳哺育率下降，從而導致了嬰兒死亡率的上升。由於雀巢的決策者拒絕考慮輿論的批評，依舊我行我素，加上競爭對手的煽風點火，1977年，一場著名的“抵製雀巢產品”運動在美國爆發了。美國嬰兒奶製品行動聯合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產品，並批評這家瑞士公司在發展中國家有不道德的商業行為。對此，雀巢公司隻是一味地為自己辯護，結果遭到了新聞媒介更為猛烈的抨擊。
危機持續了10年之久，正如美國新聞記者米爾頓·莫斯科維茲所言，“抵製雀巢產品”運動是“有史以來人們向大型跨國公司發起的一場最為激烈和最動感情的戰鬥”。直到1984年1月，由於雀巢公司承認並實施世界衛生組織有關經銷母乳替代品的國際法規，國際抵製雀巢產品運動委員會才宣布結束抵製運動。如今，回頭細想，其實這場產品抵製運動是完全可以避免的，問題出在雀巢公司未能盡早地注意到社會公眾的合法要求，與社會上那些有影響的決策人物的傳播溝通工作也做得不好。
更為不幸的是，它不能正確地對待社會活動家的批評建議，雀巢公司甚至對一些教會領袖所提出的嚴肅的道德問題也采取了冷漠的態度，一味強調所謂的科學性和合法性，結果非但沒令人感到公司關心社會公眾提出的問題，相反還給人留下了公司不肯讓步的壞印象。
做勇於創新的中層
在市場競爭激烈、產品生命周期短、技術突飛猛進的今天，不創新，就會滅亡。如果一位中層領導希望成功，就要主動創新，而不是跟在別人的後麵。而一個優秀的組織，也必然需要一批主動創新的中層領導。著名的海爾集團，它之所以能有今天的成就，與擁有一批勇於創新的中層領導是分不開的。
在今天，創新是企業生存的根本，是發展的動力，是成功的保障。自主創新能力是企業實現跨越式發展的第一步。
1996年8月28日，福田汽車在北京注冊成立，“百家法人造福田”的故事在中國汽車工業界被傳為佳話。“百家法人造福田”是福田汽車“集成知識，鏈合創新”的典型。福田汽車一直走著自主創新的道路，突破一道道難關，研發出一個個新產品新技術。2005年11月，在4800米的昆侖山口，福田汽車工程研究院4名工程師在進行高原地區的啟動、爆震、駕駛性試驗——標定試驗。在這樣的山頂，氣壓隻相當於平原地區氣壓的一半。不僅如此，由於氣壓的稀薄，人呼吸困難，甚至可能有生命危險，所以參加標定的人員一定要帶救心丸。而在這種環境下要完成一次標定試驗需要3個多小時的時間。就是在這樣惡劣的條件下，既沒有國外標定專家指點，也沒有跨國公司的工程師幫助，他們自主完成了各項標定的試驗，達到了設計要求。
亞洲客車周世界客車聯盟年度大獎典禮爆出一個特大新聞：福田汽車公司首次作為客車企業參加世界客車亞洲分會，同時獲得本屆大會“最受關注企業獎”和“最佳環保車獎”，一舉成為本屆客車展的大贏家。頒獎典禮結束後，世界客車聯盟副總裁兼董事MarcDeigens先生接受北京電視台采訪時說：“我對福田汽車還不太了解，隻知道是一個生產卡車的著名製造商，這次其旗下歐V客車的質量和技術等達到如此高的水準，令人驚訝！”這一成果的取得正是由於不斷的創新，使福田汽車碩果累累。
一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自於源源不斷的新主意和產品創新，利潤的增長則來自於勞動生產率的不斷提高。利潤是收益的一部分，在收益一定的條件下，企業再怎麼提高勞動生產率總有一個相對的上限，即老產品的利潤率在達到一定值後就不大有可能提高。所以，企業要強大，也必須進行把創新作為企業的基本戰略。
作為市場經濟主體的企業，麵對瞬息萬變的競爭環境，尤其需要創新，從“變”中搜尋規律，追求長久的發展。
在上世紀二三十年代，福特一世以大規模生產黑色轎車獨領風騷十餘載，但隨著時代變遷，消費者的消費需求也發生著變化，人們希望有更多的品種、更新的款式、更加節能降耗的轎車。而福特汽車公司的產品，不僅顏色單調、而且耗油量大、廢氣排放量大，完全不符合日益緊張的石油供應和日趨緊迫的環境治理的客觀要求。此時，通用汽車公司和其他幾家公司則緊扣市場脈搏，製定出正確的戰略規劃，生產節能降耗、小型輕便的汽車，在上世紀70年代的石油危機中，後來居上，使福特汽車公司一度瀕臨破產。所以，福特公司前總裁亨利·福特深有體會地說：“不創新，就滅亡。”
要創新就要有製度的支持，很多世界級的大公司都有自己的一套鼓勵員工創新的方法。比爾·蓋茨說：“微軟離破產永遠隻有28個月，不創新就滅亡。”創新——創新——再創新是微軟致富的全部奧秘。
本田公司希望員工表現自己的創新能力，自行想辦法解決問題，設計出更有效的工作方式。合理的建議一旦被采用，公司會撥給開發經費和人員。本田公司不遺餘力地開發員工才能的做法不僅為公司創造了可觀的效益，而且使員工真正地愛上了公司。他們通過“工作輪調”的方式對員工強化創新能力培訓。通過這種方式的培訓，豐田不僅將一線崗位的員工培訓成多功能作業員，同時也使一些資深的技術骨幹把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工，並促使員工在不同崗位輪換中激發創新的靈感。
市場競爭從來就是殘酷的，要麼領先，要麼就被淘汰出局。苟延殘喘的滅亡隻是一個時間問題，不在奮發中生存和發展，就在僵硬中奄奄一息。在這個市場遭遇危機的時候，“無動於衷”和“麻木呆板”是危險的。唯有充滿激情地創新，才能在這個危機重重的行業中看到一線希望，給自己留有一席之地。
誠然，創新不僅是團隊發展的源泉，也是團隊生存的基礎。有遠見的團隊領導應該需要創新也歡迎創新，作為團隊的管理者也要勇於創新、不斷創新——這些觀點本身並沒有問題，真正的問題出在我們究竟該如何創新？把創新當成管理工作的目的可行不可行？
稍微冷靜地分析，就可以發現：任何創新活動，本身都同其他任何活動一樣，有正麵和負麵兩種效應。如果選擇不當或者實施不當，其負麵效應會超過甚至遠遠超過正麵效應，反而給團隊帶來意想不到的危害和損失。此其一。其二，所謂物極必反，過度強調創新、追逐創新就會偏離創新的目的和方向，甚至走向創新的反麵。如同熱情對於人的生命非常可貴，但過度的熱情對於人的生命也非常可怕和有害一樣，過度的創新行為對於團隊也會產生同樣的負麵效應。其三，一般團隊人員的素質都參差不齊，一味地鼓動創新，不注意一些“後進”員工的感受，這樣很容易引起下屬的反感，以致造成下屬不買管理者的賬、不與管理者配合，甚至刮管理者的臉皮，拆管理者的台，管理者一腔美好的創新熱望得不到響應，反被人所孤立，隻落得鬱鬱寡歡，最終什麼創新願望也實現不了，還丟失了必須具備的人際關係。
所以，作為中層?不能簡單地將頭腦中的創新想法等與團隊中的創新實踐等同起來，更不能隻為創新而盲目“發燒”。而是要以一顆平常心對待創新，主要的思維和精力應該集中在團隊的正常運營和健康發展上，不要讓自己和團隊為創新而創新。