5、成效獎罰是對執行效果的一種認可，屬於績效評估的一種。在績效考核的基礎上設計激勵方案時，應注意以下幾點：
（1）考核目標與員工職業生涯聯係起來
方案合理化隻能使員工接受，但並不能成為執行的誘因。傳統激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個多元體係，因人而宜，更重要的是與員工職業生涯設計相聯係，以形成員工執行的動因。
企業應將員工職業生涯發展計劃與考核目標相結合為基本原則，這樣才能真正培養員工的歸屬感，給員工足夠的發展與施展空間，比如對於有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長；對於能力差的員工，給他輪換崗位的機會，更有挑戰的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環境感到滿意，這也是給他們更多學習的機會，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔負培養人才的使命的同時，公司目標也隨之實現。
（2）重視結果，但不應該忽視過程
我們知道，高考數學計算題是按照步驟給分，縱使考生不能完全做出來，也會竭盡全力寫出幾步，雖然隻能得2、3分，比起滿分10分而言，差之甚在執行力遠，但如果按結果給分，得分無疑是零分，2、3分又是質的不同。績效考核同樣如此，由於結果管理是最經濟、最容易、最直觀的考核辦法，也利於發揮員工的創造性，故管理者往往青睞以結果論英雄，卻容易適得其反，因為那些沒功勞但有苦勞的員工的辛勞沒有得到認同，在下次遇到同樣的事情，從一開始就會放棄，於是目標的有效性大打折扣。
過程好，結果自然好。考核應該關注過程，“按過程打分”，以總目標指導方向，而過渡性目標考核員工投人程度，結果與過程並重，相輔相成。比如除工資獎金之外，設立各種比較靈活的獎項，用來承認員工的“苦勞”；而且細分目標和標準化流程都是過程量化的工具。
（3）綜合平衡目標與戰略的關係
企業往往難以把握績效考核的“度”，要麼過於單一，不利於全麵協調；要麼指標一大套，讓人眼花繚亂，無所適從。兩種極端都不可取，企業既要明確設定考核指標，又要對員工職責範圍的所有事項進行考核，同時還要考慮操作上的便利性，如何才能有效設定目標指標體係？
製定多元目標體係時，其內在的機製便是要求企業目標與業績評價指標具有邏輯上的因果關係或聯係，將企業追求或期望的經營成果與能夠產生這些成果的執行動因相聯係。
這種多元的目標結構，要求企業在既定的長期戰略前提下，發展出與之相配合的短期發展針對性目標，與此同時，對短期針對性目標的評價標準，是判斷它是否符合企業長期戰略的實現，換言之，公司總戰略目標與事業層競爭戰略，以及基層作業計劃目標指向應保持一致性。這種評價與反饋機製，才能很好地促進了企業短期目標與長期戰略的均衡。例如：顧客流失與維持率，員工流動率，以及組織學習能力等有利於長期戰略目標實現的指標納入到目標體係，抑製員工的短期行為。
但是要有權重，以防止目標過多而使員工抓不住關鍵目標而矯枉過正甚至舍本逐末。考核指標不宜經常變動，但指標權重在不同的時期和環境都應有所調整，這樣既可以保證考核指標的持續性，也可以發揮目標體係引導與約束的作用。
IBM讓工作業績來說話
公司的工資水平在同行業不算是最髙的，但可謂是最合理的。薪金與發展空間、各種福利結合起來，共同構成員工激勵模式，形成公司獨有的髙績效文化。
公司員工薪金的構成很複雜，但可以肯定的是，不會有所謂的“學曆工資”或“工齡工資”。薪金會同員工的崗位、職務、工作表現和業績直接關聯。在18財，學曆是一塊很好的敲門磚，但絕不是獲得更好待遇的憑證。
在人員的績效管理上，18似取消以往績效四級考核的評等方式，而改用新的三等評等方式，並實行鍾形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評等。當然這對績效優異的會認為不公，因為單位主管會認為得2評等的人要多一些。而在一般員工心目中對績效差的單位，也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。
18財的新績效管理製度叫個人業務承諾，即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為“360度反饋”。表現評等為第3等時，代表本人未達成業務承諾，你必須更努力工作，以達更佳的業績。如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留下查看。評等2代表你達成目標，是個好戰士，得到1的人稱為代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什麼事。
員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：
1.必勝，這裏表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意誌來勵誌，並且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等。
2.執行，這裏強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言，必須起而行。
3.團隊，即各不同單位間，不許有衝突，絕不在顧客麵前讓顧客產生疑惑。
每個員工都要在年初製定自己的？相當於立下了一個一年期的“軍令狀”。製訂80時，需要個人與其直屬經理共同進行商討，這樣可以使個人計劃與整個部.門計劃相融合，以保證其切實可行。80的考察主要從業績完成情況、執行力度和團隊精神這三個方麵進行，到了年末直屬經理會給下屬的？80打分，下屬也會對直屬經理的打分。要想在？80上取得高分，就必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，並徹底執行。
一直堅持讓工作好的人得到加薪和獎勵，但如果仍有員工覺得自己沒有得到相應的獎勵，有不止一條途徑讓他們提出自己的異議和看法。其中充分體現出的民主。至少有四條製度化的通道給員工提供申訴的機會：一是借助“與高層管理人員麵談”製度來與高層經理進行正式談話；二是通過“員工意見調查”來表達自己的意見；三是“直言不諱”，一個普通員工的意見完全有可能會到達全球總裁的信箱裏，這可以使員工在毫不牽涉其直屬經理的情況下直接獲得高層領導對你所關心問題的答複；四是申訴：向各事業單位主管、公司的人事經理、總經理或任何總部代表申訴，你的申訴會得到上級的調查和執行。
總而言之，所有的措施包括管理體製在內，都是為了有效地提高員工的執行力，並有利於形成團隊協作精神。就是依靠這些高素質的員工在業創造了一個又一個的奇跡，也蠃得了“藍色巨人常勝不衰”的美譽。