新官上任三把火。為了提高效率，李開複在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣布了所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的員工沒精打采，有的員工則對計劃百般挑剔。李開複這才一下子明白過來，原來自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是李開複檢討道：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起製定出大多數人認可的團隊目標。”
李開複當場把計劃撕掉，然後宣布成立三個員工小組，分別解決部門麵臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，李開複和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。
有意思的是，新的目標與舊的目標之間除了存在措辭方麵的差異外，幾乎一模一樣。有人抱怨說：“我們浪費了一個月的時間。”但李開複覺得並非如此。此前他是靠直覺選擇了目標，沒有調查數據的支持，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，新的目標因為有了員工參與，實施起來可以讓他們有一種認同感，會全身心投入地去做，這與舊的目標所達到的目的是截然不同的。
通過這件事情李開複也感悟到，優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一家企業就會擁有無窮的原動力。製定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥誌和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。
這一收獲讓李開複受益匪淺。在後來擔任蘋果公司總裁的吉爾·阿梅利奧身上，李開複再一次看到了不與員工分享企業的願景的後果。
1996年初，吉爾·阿梅利奧接替斯平德勒擔任蘋果公司總裁。在上任之時，他告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裏救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裏。”
然而阿梅利奧所犯的正是和李開複之前一樣的錯誤。這一百天裏，他隻和自己帶來的核心團隊一起設計公司的“戰略計劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天後，他果然推出了新的戰略計劃，但是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計劃。
牢騷和抱怨的盛行，大都是日薄西山的征兆，無論一個國家還是一個機構，都是一樣。現在蘋果到了這個地步，就連新任首席執行官阿梅利奧也在抱怨。他對一個朋友說：“我就像是在劃一艘大船，這個船有一個大洞，快要沉了，而每一個水手都在劃向不同的方向。現在我的目的就是要讓大家向同一個方向劃。”他或許沒有意識到，在讓大家往同一個方向劃的時候，先要把船底的大洞補上。
半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在台上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計劃，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了，而在此之前，李開複已經離開了蘋果公司。後來，有人這樣評價阿梅利奧：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”