公司背景
2010年全國政協會議召開期間。萬達集團董事長王健林在政協分組討論會上給房地產把脈，對其存在的症結開出了三張“藥方”。
第一個藥方：
“房價的核心問題是供求關係，應當增加土地供應量。”王健林打趣說，“其實隻要忽悠一下，說明年開始土地供應量增加一倍，實際上不用增加，房價立馬就穩住了。”他抱怨國土部門不承認供求決定價格的規律。
第二個藥方：
“其次，改變土地出讓方式，不要提價高者得。”怎麼改？王健林認為應當鼓勵招標出讓方式，招標隻有一次出價機會，一般不會出現地王。“招標也能切斷地方政府對土地財政的依賴。”他說，“誰喜歡地王？地方政府。”
第三個藥方：
將保障房建設納入官員政績考核體係。“保障房老是建不夠，為什麼？關鍵問題在它不是硬性指標，不和官員政績掛鉤，基於道德層麵的呼籲沒有實際效果。”
“這三招都用上，我覺得房價肯定能降。”王健林現場“打包票”。
南有萬科，北有萬達
翻開萬達的創業史很容易發現，這是一個總能“快人半拍”的企業：在大連率先從事舊城改造，在東北率先進行股份製改造，在全國率先參與足球也率先退出足球，在地產界率先開創了“訂單商業地產”模式，率先嚐試“房地產信托基金”……總是快半拍最終讓這個曾瀕臨破產的區辦小企業成長為今天資產超百億的地產巨頭。
王健林，大連萬達集團董事長，1954年生於四川，1970年12月在沈陽軍區服兵役，1986年7月任西崗區人民政府辦公室主任，1989年1月任西崗區住宅開發公司總經理，1992年8月任大連萬達房地產集團公司總經理。
1988年，萬達創業。這一年，王健林剛剛從部隊轉業落戶大連，從大連市西崗區政府辦公室主任的位置上，請纓“主政”西崗區住宅開發公司，一個欠債149萬元、瀕臨破產的企業。
那個時候的他對房地產行業還非常陌生，然而這個“門外漢”卻很快選擇了一個同行前輩不敢或者不屑於的項目，舊城改造。拆遷回遷問題雜、成本高，沒人願意幹，實際上，萬達也沒有別的辦法，那個時候開發項目要“配額”，萬達拿不到，而舊城改造能得到政府的支持。
當時在大連市政府南麵，有一個“棚屋區”，很不雅觀，領導對前來跑“配額”的王健林說：“就這裏，你想開發多少都行！”然而，回家一算成本，每平方米的造價正好是當時大連的最高房價1200元，難怪沒人願意幹！
初涉商海的王健林還是決定一搏，結果大獲成功。“棚屋區”被改造成大連今天著名的“北京街”，“800多套房子，一個月就賣完了，一下子掙了一千多萬！”
其實，就是做了幾點創新，一是推出130多平米的大戶型，二是在北方率先設計了明窗大廳，三是采用了鋁合金窗。
嚐到甜頭的“開發公司”開始將改造當成自己的“主業”，當其他同行回過神來的時候，王健林已經成了改造大連舊城區的“專業戶”。
然而，他的苦惱也隨著利潤而來，原有的舊體製根本無法讓企業展開手腳。
一個廣為流傳的故事是，為了辭退兩個“霸道”的司機，王健林最終要跑到市領導麵前以辭職“相挾”，才能辦到。而王健林心裏最不能忘的，是那次員工集體“公費旅遊”事件。
員工跟著王健林連續埋頭幹了兩年多，第三個五一節，大家提議平時加班加點卻不能加工資，能不能出去集體旅遊一下，王健林想那也是應該的啊！於是，包了幾輛大巴，到一個景點，大家開開心心過了個周末。然而，他們還沒有回來的時候，舉報已經到了市紀委。節後上班第一天，王鍵林得到消息，給他的處分是“警告”或者“通報批評”。最終，在區紀委求情下，免去處分，但“每名員工必須把公費200元補回來”。這件事情對王健林打擊很大，迫使他開始關注企業製度問題。
1991年，當國家體改委和大連市體改委準備在大連選擇三家企業作為東北首批股份製試點企業的時候，許多人都不願意幹，王健林卻積極申請了，並成功爭取到了名額，從而在企業製度改造上，在整個東北先行了一步。幾年後，原有的國有股份徹底退出萬達，王健林開始持有萬達股份，真正成為了一名商人。
住宅房地產開發是萬達集團的支柱產業之一，公司至今累計開發量超過1000萬平方米。萬達集團房地產企業管理有限公司是建設部審定的一級房地產開發企業。1999年開始，萬達集團實施跨區域、規模化發展戰略。目前已在北京、大連、長春、吉林、南京、南昌、成都、昆明、上海、寧波等城市進行規模住宅開發，成為房地產行業的龍頭企業之一，業界有“南有萬科，北有萬達”之稱。1996年年初，萬達集團針對房地產行業質量低劣、麵積短缺、欺騙銷售的普遍現象，在全國房企中率先提出三項承諾，從而聞名全國。“三項承諾”在全國房地產市場影響非常大，帶動了行業風氣的轉變，並贏得社會肯定。2000年6月，建設部、中消協、經濟日報等六家單位在人民大會堂召開千人大會，專門推介萬達的三項承諾經驗，並且由萬達集團倡議在全國開展銷售放心房活動。時任建設部部長的俞正聲同誌也在會上發言，表揚萬達集團。這也是建設部自建國以來首次推介一個房地產企業的典型，到現在也無二家。2000年3月份，大連市政府專門下發文件，號召大連市建設係統向萬達集團學習，市級以上的政府發一份文件號召向一家房地產企業學習，到現在為止僅此一例。
商業房地產開發是萬達集團的另一支柱產業，在全國首創了“訂單商業地產”的全新模式。目前，萬達集團已和沃爾瑪、時代華納、歐倍德等12家跨國商業連鎖企業簽訂了聯合發展協議，在全國各大中城市投資建設“萬達商業廣場”項目。到2004年底，已開工建設15個“萬達商業廣場”，成為中國商業地產發展的領頭羊。萬達的“訂單商業地產”商業模式是一項重要的產業創新，對中國商業地產的健康發展影響深遠，帶動行業朝著健康的方向發展。王健林因此成為商務部下屬一級行業協會中國商業地產聯盟的主席，並被評為中國商業地產傑出貢獻人物，萬達集團也被評為中國商業地產傑出貢獻企業。
王健林熱心於文化事業。萬達集團支持的萬達足球隊曾創造全國足球甲A聯賽六年四奪冠、三連冠、連續55場不敗的驕人戰績，被譽為中國足壇的“夢之隊”。
萬達發家於地產，但揚名於足球，直到今天，許多人還認為萬達是一家“體育公司”。
很快，足球聯賽在國內風風火火熱鬧起來，萬達成了最大贏家——六年奪下四個冠軍，創下連續55場不敗紀錄，大連萬達也開始聞名天下，品牌知名度位居全國第五。
數年之後，王健林又創造了一項新的紀錄：第一個退出足球！“六年我們總投入了3個多億，收回1億多，淨投入兩個多億，”但是王健林認為，讓自己退出足壇的絕不是錢，“一年幾千萬，我花得起，但是把名聲搞臭了，我就賠不起了！”
足球對於王健林來說是一個無比心愛的玩具，可是到了後來，王健林已經不能隨心所欲地擺弄這個玩具了。
王健林對中國足球進行過一番諷刺：“中國有兩個最臭的行業，一是股市，二是足球，用東北人的話說，是兩個獸醫抬頭驢，沒治了。”
王健林很早就開始關注公益事業，萬達積累了一定的財富以後，一直在思考怎樣善用。
捐資興辦教育
萬達集團斥巨資新建了大連市重點學校——大連實驗學校。又捐建了大連華府中學。
多年來，萬達集團已形成一個慣例，每到一地開發，都捐助一所希望小學。已先後在遼寧、四川、貴州、吉林、雲南等地捐資興建了三十餘所希望小學。
捐資造福社會
早在1992年萬達集團出資捐建了大連市人民廣場草坪；捐資2000萬元興建了大連市西崗區體育館；當中國遭遇SARS疫情時，萬達集團又在大連率先捐款100萬元人民幣。
捐資弘揚文化
多年來，萬達集團收藏了許多近現代著名書畫家的作品，每年都自己租用場地免費向社會開放參觀。
所以，王健林每年投入的五千多萬對足球而言是泡沫，但對於他自己的生意而言，卻是一筆再好不過的投資。
王健林愛畫，尤其愛吳冠中，萬達集團現在收藏著吳冠中的100幅畫。2004年6月2日，大連萬達攜帶自己收藏的70幅吳冠中的水墨畫赴巴黎參展。對於吳冠中的畫，王健林已經是鑒賞專家，在廣州新白雲機場的貴賓廳內，牆上掛著許多名家的水墨畫，其中一幅是吳冠中的。王健林帶著幾名員工在貴賓廳內候機，這幾位員工在候機廳內仔細打量吳冠中的畫卻不知真假，隻好向王健林求教，王健林端詳了半天說：“這幅是真的。”餘興未盡，於是把服務員叫來：“如果貴賓廳起火，你第一件事情幹什麼？”服務員回答：“經理吩咐，第一件事情就是抱起這裏的畫往外跑。”王健林得意地笑：“記住了，你第一個要抱的是吳冠中的這幅，那是真跡啊。”
到2004年底，萬達在全國已開工建設16個“萬達商業廣場”，主要的商業合作夥伴有沃爾瑪、歐倍德、百安居等世界知名企業——光靠已經建成的12個商業廣場，萬達在今年收的租金就超過4個億。對於這個模式，王健林很興奮：“等到16個商業廣場都建成，租金收入就可超過12億元人民幣，僅租金收入一項，我們可以超過全國任何一家房地產企業的年利潤。”所以萬達的人很驕傲：“商業地產，我們認第二，沒人敢認第一！”
2004年萬達院線開業了，天津、南寧、武漢、大連、哈爾濱五家華納萬達國際影院開始營業。天津、南寧、武漢這三家開業半年以上的影院，一家影院的票房收入就占當地整個城市票房的60%以上。其中天津影院在2004年12月當月的票房收入就突破了300萬元，票房收入進入全國前三。這是萬達集團一個新的穩定的利潤增長點。
企業的核心力
那麼作為董事長的王健林，他是怎樣理解企業的核心力的呢？
王健林這樣說：“商業模式是最重要的核心競爭力，一說到核心競爭力，很多人覺得是不是把技術水平提高就是提高了核心競爭力。比如多找一些錢，多找一些人才，當然這些都是競爭力的一方麵，但是就我個人理解，做企業而言最重要的核心競爭力，就是你的商業模式，或者說通俗一點，就是你做生意的方法，你能找到與眾不同的做生意的方法，你做生意的方式跟別人不一樣，這就找到了最重要的核心競爭力。”
我用我自己的企業舉例，中國做房地產企業的4萬多家，即便是我在90年代萬達做的規模很大，二三十個城市發展，銷售那個時候也突破了100多億了，利潤也很高，但是我始終有危機感，我覺得這不是做生意的方式，以後會利潤越來越少，每一年現在全國新開工12億平方米～14億平方米，開工和續建超過20億平方米，這個模式肯定不行。我覺得人多，那就做零售的收租業吧，國外有一個就是零售業的房地產，這樣現金流可以支撐，企業還有利潤，這個資產價值，總是在增值，是雙重的好處，我們琢磨之後就開始做了。做商業地產經過了很多波折，我們堅持九年下來，現在我們的模式就和整個房地產有區別了，把商業地產作為主打業務，每年做出200萬平方米～300萬平方米的可能就我這一家，那我就是做到和別人不一樣的商業模式，創造了一種新的商業模式，叫做訂單商業地產，我們在做的當中才發現招租困難，收租困難，我們也在逐步的完善，所以我去做訂單，我在設計的時候就找好連鎖的公司，收租業也提升了起來，我們今年上半年，連續4年半我們的租金收繳率超過了99%。當然越做越精還有產業鏈的擴張等，要和別人做的不一樣，於是這個企業就找到了核心競爭力，我們現在做生意的好處就是商業地產受大家歡迎，一個店一萬多個人就業，每年兩三個億的稅收，而且提升當地的品質，很多是項目來邀請，我幾乎不用去找，我還可以快速的擴張，所以做到現在企業很受歡迎，各種資本各種人才就找上來了。
上周六我覺得我旗下的一個公司，叫商業地產公司，我想我們這個公司要盡快上市，後來因為國家的政策調整，我們到境外去上市了，現在回歸A股，我們多少做一些私募吧，這個消息一放出去，受到了眾多投資機構的歡迎，我們計劃私募40億，結果給我們發來確認函確認價格的超過400億，私募17元一股，所以這一件事情也創造了中國國內A股的兩個記錄，一個是私募額最高，30多億；一個是價格最高，17元，你上市也就是20元錢的事，為什麼這麼高呢？我也和大家探討，大家就覺得，最重要的一點不是看你現在盈利了多少，而是看重了萬達現在的商業模式和所有的房地產不一樣，而且這種企業的估值不是單純的做，而是應該高一點，更應該看好長遠的利益，所以願意多給一些錢。
我舉這個例子是說明什麼呢？就是說不管是大企業還是小企業，還是中企業，如果你要打造商業模式，打造核心競爭能力，不要考慮創造出來科技高別人多少，資金一定要比別人多多少，你還是下功夫來研究研究你怎麼能找到一條與眾不同的做生意的方法。即使做餐飲，做服裝，你想想怎麼做服裝的方式，賣服裝的方式和別人不一樣，一定要獨特，而且不要去聽別人講應該如何如何，不要去聽成功企業家講如何如何，也不要聽學者專家講怎麼樣，你自己琢磨，如果書本上、電視裏就能找到核心競爭力，就不是核心競爭力，這個核心競爭力一定是自己在實踐當中慢慢去摸索的，慢慢去體會的。
怎麼樣去打造核心競爭力，首先一個前提就是敢想敢幹，敢創敢試，我發現很多語言詞彙當中，創新和冒險這個詞彙是一樣的。所以我理解創新就意味著冒險，沒有冒險就不能叫創新，那叫因循守舊。所以做企業家最重要的一個品質就是敢想敢幹，如果想都不敢想，試都不敢試，你覺得你會找到比別人不一樣的東西，或者創造比別人不一樣的利潤嗎？中國有一句話叫做富貴險中求就是講這個道理。
“打造核心競爭力，最重要的前提和基礎，就是要有創新的精神，要有膽量。冒險和蠻幹是不同的概念，冒險是想明白了怎麼幹，但是沒有膽量去試，蠻幹是沒有想法，沒有目的，隨便弄，這是兩個不同的詞。講創新是核心競爭力，最好的例子就是美國的GOOGLE公司，三個年輕人創造這個企業的時候，大腕的企業有的是，甲骨文、微軟、美國在線等一大批，一般的人來講哪裏有生存的機會，他們就覺得做不一樣的東西，做搜索。剛開始的時候很多人攻擊他們，他們就堅持做下去，不斷的改進，量大了就有人願意做廣告了，再創新出新的增長點，不到20年的時間，創造了全球最大的軟件企業，在行業是全球領袖，就是他想自己和別人不一樣，當你的營運能力和別人不一樣，你看很有名的美國在線現在也沒有了。”