最後，斯隆的意見占了上風。他自己對這件事情的記述仍然不失為是對那些在危機時候寧願聽取外來“專家”意見的人的逆耳忠言：在杜邦先生成為總裁的時候，某些人想出一個主意，請人對通用汽車公司作個考察，提出應該進行哪些改進的建議。這項工作交給了一家知名的谘詢公司來辦。他們提出的最重大的建議是解散雪佛蘭汽車公司，說要使它成為一個能夠盈利的企業是不可能的。我們不能指望它有競爭力雲雲。我感覺非常不安，因為我擔心這些專家的名望會壓倒我們相反的意見。因此，我就去找杜邦先生，講了自己的想法。
我們提請他注意：更多的人願意買便宜些的汽車，而不會去買凱迪拉克汽車甚至別克汽車。說我們不可能與別人競爭，簡直是對我們的侮辱。隻要我們有能力、肯苦幹，就可以跟任何人比試。“忘了那個報告。我們接著幹下去，看看究竟能幹出什麼事來。”杜邦先生總是這樣。隻要他認準了的，就敢於堅持。事實是最最重要的。這樣雪佛蘭才被保存了下來，通用汽車公司則避免了一場災難…
雪佛蘭後來轉型為公司最大的一個子公司，也是最終擊敗了福特汽車公司的功臣。在威廉·克努森的領導下，雪佛蘭在1927年超過福特汽車成為美國的汽車銷售冠軍。人們隻能推測，如果當初采納了專家的建議，通用汽車公司會變成什麼樣。
分散經營與協調管理
力保雪佛蘭一事讓大家看到，杜邦在經營問題上相信斯隆的判斷，盡管杜邦不顧各子公司的反對而堅持開發銅冷卻發動機；而斯隆知道，杜邦也同他他的這個觀點，那就是通用汽車公司必須進行組織結構改革，建立一套集中控製的體製，以使比利的“孩子”正常運轉。1920年12月30日，在批準銅冷卻發動機項目後不到一個月，董事會一致同意斯隆提出的組織結構改革計劃，這個計劃跟一年前他向杜蘭特提出的那個基本一樣。
《我在通用汽車的歲月》一書有專門一章介紹斯隆關於公司組織結構的主張，這一主張後來被概括為“分散經營，協調管理”。今天聽起來，這似：乎無甚高明之處，但在當時卻是劃時代的觀念。它的優點已經被斯隆管理團隊的成功所證實，後來不僅為大大小小、各行各業的企業所效法，而且也為非政府組織甚至一些政府機關所采用。
這個觀念的核心是，將決策權授予各經營子公司和工廠的經理，同時給他們規定明確而清楚的經營目標。在總公司辦公室下設立各種職能部門，其任務是協助子公司，並盡可能將子公司的行政管理負擔降到最小。
設立政策委員會小組，其成員包括子公司的經理、高級管理人員、財務委員會，決定經營範圍的劃分、確定工作要點和目標、協調資源的分配等。
斯隆的政策委員會主要負責技術、製造、銷售、采購和廣告事務。各經營子公司的高級領導人在委員會都派有代表，每個委員會的月度工作日程都是根據當前急需解決的問題和已經出現並且需要提前研究解決辦法的問題來安排。每個委員會有專人負責收集各經營單位的反饋意見、確定工作日程以及啟動分析研究程序。20世紀90年代以前，通用汽車公司的這種委員會架構一直存在。
斯隆在1941年出版的《一個白領男人的經曆》中，對分散經營和協調管理進行了詳細的描述，至今還被各種各樣的組織奉為圭臬。雖然現在強調所謂“扁平的”和“基層的”組織結構而不是斯隆那種“垂直”式的組織結構，但是斯隆模式的那些基本要素仍然被廣為效法。許多企業或者重新采用斯隆模式，或者借鑒它的基本做法。