國外某企業負責人海德曼，一天在報紙上讀到一篇有關“溝通夫婦感情”的文章。文章說，有些夫婦愛鬧矛盾，常常是缺乏溝通的結果，把那些夫婦聚集在一起，讓他們講出自己的不滿和對方存在的問題，旁聽的聽眾加以評論，促使他們感情得到交流，問題也就得到了解決。海德曼看後很受啟發，企業內部的矛盾不是也可以通過開與此類似的“溝通會議”來消除嗎？於是，他設計了一種“冷靜溝通”會議，每個月讓那些有摩擦的部門負責人聚集到一起，溝通存在的問題，謀求解決的方式。
在溝通會上，經理們可以無拘無束地討論一些實質性問題，並由聽眾加以評議。一位參加溝通會的人說：“這種會議讓我察覺到，我過去確實有聽不進別人意見的傾向，以後我要學會聆聽別人的意見。”另一個人在參加了溝通會後說：“我今後要注意與其他經理之間的協調，我覺得現在自己心情舒暢並充滿信心。”
最後，一位心理學家在海德曼發起的這種溝通會議上總結說：“雖然我們生活在一個需要語言來表達思想、進行溝通的社會，但是人們很少這樣做。這種溝通會議，雖然說不上是什麼創造發明。但是，它確實給我們一些啟示，說明人與人之間確實需要溝通，同時也告訴了我們一些溝通的技巧。”
作為企業的領導人，有的管理幾萬人、十幾萬人，有的管理幾百人、幾千人，最少的也要管幾十人。他們之間若要進行很好的配合，就必須進行及時的溝通，而這也是一個管理者最為成功的管理手段。
員工到底有多強的工作能力，是每個企業家都想知道的事情。不過，這個問題並不應該由員工來回答。因為員工到底有多強的工作能力，也許連他們自己也不知道。員工們工作能力的大小，除了取決於他們的本能和工作熱情外，最主要的因素還是取決於企業管理。
過去，某些國有企業員工的工作積極性不高，但是在轉換企業製度或加強管理之後，員工們的工作能力仿佛一下子提高了，原先要兩三個人才能幹下來的活現在一個人也能幹下來了。也許，有效的企業管理並沒有從根本上提高員工的工作能力，而隻是讓他們的工作潛能得以充分發揮而已，但這不正是企業所需要的嗎？
被譽為科學管理之父的弗德瑞克·泰勒先生，曾經得出一個經過事實證明的結論：“幹體力勞動的人，如果休息時間多的話，每天就可以做更多的工作。”
泰勒工程師曾經觀察過，工人每人每天可以往貨車上裝大約125噸的生鐵。但照他的計算，他們幾乎可以做到目前成績的4倍，而且不會產生疲勞感。於是，泰勒選了一位施密德先生，讓他按照規定來工作。旁邊有一個人拿著一隻鍾表在指揮施密德：“現在拿起一塊生鐵，走……現在坐下來休息……現在走……現在開始休息。”
結果，別人每天隻能裝125噸的生鐵，施密德卻能每天裝47噸的生鐵。而他之所以能夠做得到，正是因為他在疲勞之前就開始休息，每個小時他大約工作26分鍾，而休息34分鍾。他的休息時間要比他的工作時間多得多——可是他的工作成績卻差不多是其他人的4倍。
你的員工也許盡了最大的努力，但他們是否就能幹得最好，卻是個未知數。這裏麵有一個巧妙安排的問題，如果你能合適地安排工作，就會激發出更多的潛能，幹出原來根本不可能幹的事情。
有些廠長、經理每天總是被淹沒在請示、彙報之中，這種領導是可悲的。美國一位中型企業的經理也有過這種經曆，但通過一件事情，他學會了拒絕依賴性請示。
有一次，一位會計人員送來了一份關於控製內部開支的請示，請他審閱批示，並擬訂出具體的措施。可是他太忙，這份材料放了一個月也沒有顧上看。當會計第三次詢問他的時候，他對會計說：“我可能永遠也不會有時間，你自己分析一下，提出個具體方案來吧。”結果，第二天會計就把問題解決了，而且做得相當不錯。
從此，他有了主意：把每天的工作分成兩類，一類是本來就該他自己幹的工作，另一類是員工“分配”給他的工作。對於第二類工作，不論自己有無時間，他一概拒絕，而是讓來請示的員工帶著問題回去，想好解決的辦法再來彙報。對一些有潛力的員工，他特別花精力加以培養，並在適當的時候調整他們的職位，從此就把某一類問題交給他們負責解決。這樣做的結果，公司的工作人員人人勤於動腦，提高了獨立工作的能力。
無論你是一個怎樣的天才，無論你多麼能幹，一個人的能力總是有限的。一個好的主管，並不是把每件事都包攬下來，而是巧妙安排工作，讓下屬來做。有些下屬部門不習慣於解決問題，並不是他們不能解決問題，而是上級沒有安排他們去做。高明的主管會對下屬說：“你自己分析一下，提出個措施來吧”，問題便解決了。